在电商的冲击下实体店的出路（百年老店的生存之道）
在电商的冲击下实体店的出路（百年老店的生存之道）比方说，假如你一直在寻找蔻驰（Coach）的饰品，并把它们放入购物篮中，但你还没有走完购买流程，这时我们可能就会给你一个优惠。但我不会给那些没有展现兴趣的人提供同样的优惠。我认为，“优惠”总是要给的。但提供优惠的方式将变得更加个体化。杰夫·根内特：我们的顾客喜欢打折商品——这个“黑色星期五”（Black Friday）将迎来海量交易额（注释3）。未来的机遇在于你如何回应客户对特惠商品的需求，并使之成为一种个人对话。我们的所有优惠都是在数据支持下完成的，这要归功于我们的忠诚度计划（注释4）。因此，我们所有人都有机会从广泛的促销活动中解脱出来。而这来自于对顾客的了解。我们过去每年要开展100场促销活动——大约每周两次——现在已经大幅减少。我们仍然会搞促销，但其中相当大一部分都是个体化交易。杰夫·根内特：梅西百货抵御竞争对手的“护城河”是，我们拥有根据人们的个人风格——无论是购物者自己，还是最终
校园里的大零售商：1983年，根内特在母校斯坦福大学（Stanford University）附近的梅西百货商店开启了他的职业生涯。图片来源：PHOTOGRAPH BY GRACE RIVERA
自2017年执掌梅西百货（Macy’s）以来，杰夫·根内特一直专注于改造这家拥有163年历史的老牌零售商，以期在亚马逊（Amazon）和其他电商主导的零售领域保持竞争力。日前在梅西百货历史悠久的纽约总部接受《财富》杂志专访时，根内特畅谈了实体店缘何如此重要，他如何应对供应链动荡等话题。
为篇幅和简明起见，以下对话经过摘编。
《财富》：梅西百货今年强势反弹，预计将迎来一个盛大的假日购物季（注释1）。但你们仍然没有恢复到新冠疫情爆发前的水平。在一个由电子商务主导的世界中，请你谈谈百货公司如何决胜未来（注释2）。
杰夫·根内特：梅西百货抵御竞争对手的“护城河”是，我们拥有根据人们的个人风格——无论是购物者自己，还是最终享用他们购买东西的人——策划时尚的能力。做到这一点，并且在我们所有的接触点（即实体商店和数字平台）上做到这一点，才是我们存在的真正理由。
不妨回想一下百货公司的起源。这是一种可以满足所有人所有需要的零售业态。借助数字平台，你真的能够做到这一点，如果你有足够强的想象力，足够多的商家的话。我们不会要求人们选择什么样式，而是专注于提供一个菜单，帮助人们找到自己心仪的东西。我认为，时尚和风格策展是我们的独到之处。倘若没有百货公司，我相信今天也会有人把它发明出来。我坚信，百货公司在今天和过去一样重要，但它必须得做出改变，必须与时俱进。
《财富》：供应链危机导致某些紧俏产品的需求一路看涨。部分出于这个原因，许多零售商，包括梅西百货在内，纷纷减少了打折促销活动，并由此斩获更高的利润率。对于零售业来说，这是不是一个促使购物者摆脱“抢便宜货”心态的机会？
杰夫·根内特：我们的顾客喜欢打折商品——这个“黑色星期五”（Black Friday）将迎来海量交易额（注释3）。未来的机遇在于你如何回应客户对特惠商品的需求，并使之成为一种个人对话。我们的所有优惠都是在数据支持下完成的，这要归功于我们的忠诚度计划（注释4）。因此，我们所有人都有机会从广泛的促销活动中解脱出来。而这来自于对顾客的了解。我们过去每年要开展100场促销活动——大约每周两次——现在已经大幅减少。我们仍然会搞促销，但其中相当大一部分都是个体化交易。
比方说，假如你一直在寻找蔻驰（Coach）的饰品，并把它们放入购物篮中，但你还没有走完购买流程，这时我们可能就会给你一个优惠。但我不会给那些没有展现兴趣的人提供同样的优惠。我认为，“优惠”总是要给的。但提供优惠的方式将变得更加个体化。
《财富》：库存情况如何？这些变化是永久性的吗？
杰夫·根内特：我们坚定地致力于精简库存，并且正在从中受益。我们的顾客说，梅西百货感觉不那么杂乱了，“我可以看到更多你们提供的商品。”我们的销售率、平均单位零售额（代表价格）和利润率都在好转。
《财富》：全球供应链动荡是否影响了你们采购产品的方式？你们做了哪些改变来应对这种状况？
杰夫·根内特：这场危机给我们带来了一个提升供应渠道多元化的机会。我们要求供应商在多个国家设有工厂，竭力实现供应在这些工厂之间的无缝转移。此外，还要确保你在购买原材料时拥有最大的灵活性：你投资的面料是否能够跨品牌使用，适用于不同性别的产品？
在美国，我们还需要提升进货港口的多元化。这也将是非常重要的一环：我们不能让80%的东亚货物通过洛杉矶港口进入美国。在梅西百货，这个占比过去是80%，现在是60%，可能还需要进一步下降。我们正在尝试使用小型集装箱，选择一些较小的港口，并调遣货运列车和卡车进入这些地区，这样就可以绕开集运商来提高物流速度。
《财富》：对于梅西百货这样的老牌零售商来说，品牌忠诚度向来都至关重要。购物者的忠诚度在下降吗？
杰夫·根内特：这取决于不同年龄段的人口群体和产品类别。总的来说，年轻顾客对特定品牌的忠诚度不如年长顾客。但在某些产品类别上，他们可能非常忠诚；如果你是奢侈品消费者，你可能就会对某个品牌非常忠诚，当然也会对某家百货公司非常忠诚。消费者对于香水也是相当忠诚的，但在服装等类别上，他们会跳来跳去。
你每天都有机会赢得一个新顾客。一次糟糕的购物体验可能会让你失去他们。但仅仅因为他们在实体店获得了很棒的购物体验，并不意味着你会留住他们。所以，你必须不断自我更新。
《财富》：你对“大辞职潮”（Great Resignation）有何看法？
杰夫·根内特：这是真真切切的。我们有很多空缺职位（注释5）。很多人都在旁观。当他们回来的时候，我们要确保零售业是一个他们能够称之为家的地方（注释6）。
《财富》：那么你们是如何做的？你是在1983年加入梅西百货的，一路奋斗到如今的首席执行官办公室。梅西百货还可以为年轻人提供这样的职业发展路径吗？
杰夫·根内特：我认为比起上一代人，现在的情况要好得多。我刚来的时候，完全想象不到零售业现在能够提供如此丰富的工作种类。如今，几乎一半的零售工作都不是面向顾客的。例如，我们现在对理工科学生的需求非常大。当下的要务之一是，让大学以现代眼光看待零售业，认识到这个行业可以提供大量的技术和分析类工作。就很多方面而言，零售商现在都是科技公司。如果你今天进入零售业，你就能够随心所欲地施展自己。从公关宣传的角度看，我们要确保零售业获得应有的尊重，因为我们可以创造出很多工作机会。
《财富》：你明确表示，梅西百货的最佳经营方式是将电子商务和实体店结合起来。这样做的理由是什么（注释7）？
杰夫·根内特：显然，有一些例子表明，即使没有实体店辅助，电子商务也可以蓬勃发展。但我要告诉你，就连亚马逊这样的电商大鳄也开始寻找实体店。最重要的原因是，顾客喜欢实体店。对于一个品牌来说，实体店能够成为一个绝佳的营销工具。业绩最好的梅西门店，往往也拥有非常强劲的数字业务。不可否认，这就是零售业的发展方向。
《财富》：长久以来，梅西百货一直是一家立足于大型商场的大卖场连锁店。但现在，你们开始尝试新的门店规模，并且向非商场地点扩展。原因何在？
杰夫·根内特：我们正在试验一些较小的经营形态（注释8），并且正在考察多功能开发项目、大型商业区，以及直销中心。一旦我们进驻某个市场，这些区段的数字业务就会呈现井喷式发展。这就是我们评估“小门”策略的方式。我的愿望是，我们将带着一个战略走出去，梅西百货未来将拥有更多的单位、更多的门店，但整体营业面积将会减少。
《财富》：鉴于气候变化问题日益紧迫，你如何看待梅西百货在可持续发展方面的责任？如果人们不再消费更多的东西，你们的生意是否会受到不利影响？
杰夫·根内特：我们将对客户在这方面的表现做出回应。我认为，美国消费者就只是消费者而已。顾客会为可持续发展付出多少？他们会付额外的钱吗？我们还没有看到这一点。但考虑到ESG（即环境、社会与企业治理）评价体系日益盛行，考虑到许多年轻消费者正在要求品牌做出可持续发展承诺，我们将密切关注这方面的动向。无论如何，我们都会做好准备的。（财富中文网）
本文另一版本登载于《财富》杂志2021年12月/2022年1月刊，标题为《对话：杰夫·根内特》（The Conversation: Jeff Gennette）。
译者：任文科
注释
1. 零售业复苏：梅西百货估计，2021年其净销售额将达到237.5亿美元，仅仅略低于2019年的水平。（资料来源：彭博社）
2. 店铺减少：这家零售商目前经营着约507家同名百货商店，而十年前的这一数字为737家。（梅西百货公司还拥有Bloomingdale’s百货店和美容产品零售商Bluemercury。）
3. 黑色星期五效应：由于看好即将到来的假日购物季，梅西百货最近将2021年的收入预测上调了4.5亿美元。
4. 忠诚带来回报：梅西百货近70%的销售额是由参与其忠诚度计划的客户贡献的。这比2019年上升了10个百分点。
5. 节日愿望清单？更多员工：梅西百货希望在假日购物季到来前招募7.6万名员工，还号召广大员工在销售旺季轮班工作。
6. 增加福利：梅西百货是将最低时薪提高到15美元的零售商之一。从2022年开始，该公司还将为员工报销某些教育项目的学费、书本费和其他费用。
7. 分拆电子商务：维权投资者Jana Partners正在向梅西百货施压，要求其剥离电子商务业务。到2023年，该业务的营收预计将达到100亿美元。该公司表示，已经聘请一家咨询公司来研究潜在分拆的影响。
8. 小而强大: 梅西百货目前经营五家Market by Macy's商店，其规模是普通门店的六分之一，致力于提供精选产品。
