战术与战略哪个需要重视（终于把战略解码说清楚了）

战术与战略哪个需要重视（终于把战略解码说清楚了）战略解码是一种化战略为行动的工作方法:高层团队与骨干员工集成智慧，采用集体研讨的形式，就企业的愿景、使命、目标和战略路径达成共识，并以普通员工能够理解的语言清晰地描述出来，促使各级员工形成阶段性的、具体的、明确的目标和行动方案，然后逐层分解责任到人，以便在后面的执行环节中进行反复对照、质询和改善。战略解码，简单地说，它通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。可以说，提升战略执行力并非仅靠优化“执行跟踪”这一个步骤，而要靠优化 RIDER 模型中的全部步骤，尤其是战略解码这个步骤，它对战略执行效果的影响特别大。这正是本书要对RIDER 模型做全面介绍，并以战略解码为核心的原因。既然RIDER 模型以战略

有关战略管理的著作、理论和模型实在太多，让人眼花缭乱。

普遍存在一个问题：战略制定与战略执行“两张皮”，战略执行得不到有效保障。

为了解决以上问题，我对战略管理的全过程进行了解析和重构，形成了一个全新的战略管理模型— RIDER 模型(即驾驭者模型，见图1-1)。

RIDER 模型把战略管理分为五大步骤，包括调研分析(Research)、战略澄清(Identification)、战略解码( D e c o d i n g )、执行跟踪 ( E x e c u t i o n ) 和评估更新 ( R e v i e w )。在RIDER 模型中，各步骤的目的和相关逻辑如图1-2 所示。

可以说，提升战略执行力并非仅靠优化“执行跟踪”这一个步骤，而要靠优化 RIDER 模型中的全部步骤，尤其是战略解码这个步骤，它对战略执行效果的影响特别大。这正是本书要对RIDER 模型做全面介绍，并以战略解码为核心的原因。

既然RIDER 模型以战略解码为核心，那么，什么是战略解码呢?它又有什么作用呢?

Part1：战略解码是什么?

战略解码，简单地说，它通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。

战略解码是一种化战略为行动的工作方法:高层团队与骨干员工集成智慧，采用集体研讨的形式，就企业的愿景、使命、目标和战略路径达成共识，并以普通员工能够理解的语言清晰地描述出来，促使各级员工形成阶段性的、具体的、明确的目标和行动方案，然后逐层分解责任到人，以便在后面的执行环节中进行反复对照、质询和改善。

战略解码多以召开战略解码会的形式来开展。从狭义上来说，战略解码主要指召开战略解码会，将企业的中长期目标转化为年度重点任务，明确责任分工和衡量机制，通过可视化的方式让全体成员理解并执行。这也是战略解码最初的基本定义。

从广义上来说，除召开战略解码会，战略解码还包括开展其他的一系列会议和准备支撑活动，其中战略澄清会、个人绩效合约PK 会比较重要，它们分别在战略解码会之前和之后开展。此二者对有效澄清战略目标和内涵、紧密衔接绩效考核体系发挥着重要作用。

RIDER 模型的步骤二、三、四合起来(即图1-1 中虚线框部分)就是广义的战略解码。相对地，狭义的战略解码仅指步骤三。

通常，制定战略是一把手工程，战略体现了一把手的意志和梦想。但是，战略解码的主角不是一把手一个人，而是整个高管团队。在战略解码会上，一把手与所有高管和核心骨干共同讨论战略选项和实施计划，群策群力，大家在讨论过程中是平等的。

战略解码的主角也不是战略规划部门的专家，尽管很多大公司都有专门的战略规划部门。战略规划部门可以提供相关的素材、基本的战略建议和拟讨论的战略问题，但是，最终的决策还是需要高管团队的深度参与并达成共识。

战略解码与绩效管理关系密切。战略解码的成果，包括公司年度目标和年度硬仗，这些也是组织绩效目标与个人绩效目标的来源。战略解码融合了多种方法(包括群策群力、团队共创、绩效管理、行动学习等)，将公司的战略分解为长远目标、年度目标、年度硬仗、高管个人目标、每一个员工的个人目标，这样的层层分解落实，能有力地支撑整体目标的实现。战略解码的实施，对打造结果导向的绩效文化非常有好处。

战略解码之所以能够有效提升企业的战略执行力并确保战略执行有效果，最核心的原因是其在以下四个方面(四个因素)着力进行改善和提升。

所制定的战略的质量，即战略的可靠度(Reliability)。

管理层和员工对战略的认同度(Acceptance)。

实现策略的清晰度(Clarity)。

组织的支持度(Enabling)。

以上四个方面可以分别用所对应的英文单词的首字母R、A、C、E 来代表，它们合在一起即所谓的“ RACE 原则”。这四者之间是相乘的关系而不是相加的关系，这意味着，如果想使战略执行效果最大化，企业就需要在这四个方面都有卓越的表现，任何一个方面做不好，都会让战略的执行效果大打折扣。

战略的执行效力 = 战略的可靠度 × 战略的认同度 × 实现策略的清晰度 × 组织的支持度

(1) 战略的可靠度(R)，反映了战略规划的科学合理性如何，调查研究的质量是否可靠，目标、行动和实现策略是否符合企业实际。通俗地说，战略的可靠度反映的是战略好不好、靠不靠谱。其主要反映以下两个方面的契合度。

(2) 战略的认同度( A)，反映了管理层和员工对战略的理解与认同程度，涉及以下四个方面(这四个方面是递进的关系)。

(3) 实现策略的清晰度( C )，清晰而明确的目标和实现策略是确保战略有效执行的必要条件— 目的是让员工能够理解并执行战略。

(4) 组织的支持度( E )，事关保证战略规划和战略举措得以实现的支持条件，涉及以下四个方面。

以上4 大因素、14 个子因素是影响战略执行力的最主要因素。在这些因素中，大部分人对R(战略的可靠度)和E(组织的支持度)的重要性不会存疑，但对A(战略的认同度)和C(实现策略的清晰度)却未必足够重视，且缺少有效的实现方法。有鉴于此，本书所讲的一整套方法，就是基于RACE 原则而设计的，尤其关注A 和C，以期对实践者有所助力。

Part2：战略解码的四大关键点

所谓硬仗，又称为必赢之战，涉及企业一定阶段内的战略重点和重要行动举措，是用简单的语言就能概述出来的必须打赢的仗。也就是说，硬仗其实是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障。硬仗是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点，也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。

“拿下必须打赢的仗(硬仗)!”这是战略解码会上与会者最常听到的一句话，而这正是战略解码会的讨论焦点…

所谓的硬仗，需要同时具备如下特征。

(1) 影响力方面: 完成中长期战略目标有里程碑意义。

(2) 组织跨度方面: 需要跨部门组织协调。换言之，需要举全企业之力，由多部门协作应对。

(3) 激发能量方面: 是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”，硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。

(4) 可行性方面: 是有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够摸得着”的范围。

(5) 时效性方面: 有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴 (完成阶段有明确的里程碑)。

给每一场硬仗配备主帅和作战人员

在战略解码会上，企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅，主帅通常是企业的高管，对这场硬仗的成败负全责。本着授权到位、责任到位的原则，硬仗的主帅有责任和权力代表管理层调配相关资源，挑选作战成员，牵头制订行动计划，分配作战任务，检核进度和质量，评估作战效果并论功行赏。

每一场硬仗都需要一个响亮的名字，以便员工记住。命名格式方面，一般采用动宾短句的形式，力求简短、清晰、有力。例如，“圆满完成组织转型”“成功发布××× 产品(核心产品)”“提高市场占有率3% ”“完成××× 升级改造”“ ××× 合作(联盟)取得实效”“三项制度改革圆满完成”，这些都可以作为硬仗的名称。

对于每场硬仗，都要描述以下几个方面的内容 :

为什么要打这场硬仗

这场硬仗是什么、不是什么

打硬仗成功时的样子是什么

衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些

打硬仗的不利因素是什么

打硬仗的有利因素是什么

战略解码会上，在对每一场硬仗进行准确全面的描述之后，就需要为每一场硬仗制订明确的年度行动计划。年度行动计划的内容通常涉及行动领域、子行动、完成时间、完成标志、主责人、支持人及衡量指标等(见表3-3)，各项具体含义如下。

(1 ) 行动领域，又称责任分区、主行动。通常，一场硬仗不会包含7 个以上的行动领域或大的行动步骤。此外，每个行动领域或大的行动步骤都要用动宾短语或名词性语句来描述。

(2) 子行动，每个行动领域应细分成若干个子行动，同样地，子行动也要用动宾格式来描述。每个行动领域包含的子行动不应少于两个。

(3) 完成时间，即行动领域或子行动的最迟完成时间，通常涉及该行动的关键里程碑。比如，“×××系统正式上线运行，在×月底完成”。

(4) 完成标志(关键里程碑)，即行动完成时候的标志性成果。比如，××× 产品正式发布，××× 政策颁布执行，××× 合同签约，××× 工程封顶，××× 大坝合龙等。

(5) 主责人，即负责行动的具体责任人姓名(不是岗位名称)，用R 表示。通常情况下，主责人只有一个，不能更多，除非有特殊情况，否则会导致责任划分不清、承担不力。行动计划将列入主责人的绩效考核内容，与其个人绩效合约挂钩。

(6) 支持人，支持人可以有若干个，用S 表示。在确定支持人的时候，要仔细审视年度行动计划，看看是否需要某些部门或团队的支持和协助，相关流程是否梳理清晰，各方责任是否协同一致。

(7) 衡量指标，需注意几点:一是在硬仗描述内容中，已经提出的关键衡量指标，需要列入相应的年度行动计划;二是在年度行动计划的衡量指标中，除了定量的指标，也可以有定性的描述，例如“实施效果得到相关部门的认可”“按进度完成计划”等;三是每一项年度行动计划都需要有衡量指标，两三个为宜。

战略解码会上所形成的硬仗责任、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，落实到个人绩效上去— 个人绩效合约，就是具体的载体。

个人绩效合约( Personal Performance Contract ，简称 PPC 或绩效合约 )，也称为个人绩效合同、业绩合同，是指员工与其主管签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，受约人( 员工)需要达成的绩效目标和重点工作计划。PPC 体现了一种郑重承诺，有利于创造企业的高绩效文化。

有的企业，比如I B M 、华为，用P B C ( P e r s o n a l B u s i n e s s C o m m i t m e n t ，个人绩效承诺)，而不是PPC。实际上，二者只是名称不同，指的是同一事物。

PPC 不是法律意义上的合同，只是一种管理方式的载体，表明上下级之间就绩效目标、重点工作的优先顺序做了沟通和确认。PPC 并不能全面说明一个人工作的方方面面，只是对其最核心的工作目标进行了约定，一些基础的、日常的工作内容不会在PPC 中体现。

如果时间允许，战略解码会要为每位与会者预留其PPC 的讨论确认时间。当然，如果觉得这样做会使战略解码会的时间过长，也可以单独组织专门的个人绩效合约PK 会，通常需要一天左右的时间。

有的企业每年会让分 / 子公司的领导者签订“经营责任状”，虽然其与 PPC 很像，但二者其实存在不小的差异。

首先，从内容与格式上看，很多企业的“经营责任状”用的是统一模板，内容格式千篇一律，且每年的差异不是很大，基本都是KPI 的罗列;

PPC 除了涉及KPI，还有详细的衡量指标定义与算法说明、支撑业绩实现的行动计划，而这些在“经营责任状”当中一般是没有的。

其次，从遵循的理念来看，PPC 强调“上下同欲”“注重联结”，也就是强调上下指标之间的衔接、上下行动任务之间的衔接、部门之间的战略协同— 避免单向的指标下达，注重指标之间的有机衔接。

最后，“经营责任状”只是针对分/ 子公司的一把手的，而PPC 的适用范围相对广泛，不仅高层管理团队成员适用，一般的经理级人员也适用。

Part3：战略解码和 BSC、KPI、OKR

在战略与绩效管理领域中，平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)、关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)、目标及关键结果 (Objectives and Key Results，OKR)是大家耳熟能详的方法及工具。

在战略解码的实践过程中，我经常听到来自企业负责人和相关人员的询问:

这些常见的方法及工具与战略解码有什么关系?特别地，与PPC 有什么关系?

BSC 源自一个名为“ 未来的组织业绩衡量 ”○一 的研究项目，经过在多家企业的实施和演变后，逐渐成了企业的战略管理工具。BSC 的指标层面有以下几个。

(1) 财务层面：要在财务层面取得成功，“我们”应向股东展现什么? 常见的指标有投资回报率、经济增加值等。

(2) 客户层面：为了达成愿景，“我们”应对客户展示什么?常见的指标有客户满意度、客户保持率、市场/ 客户占有率等。

(3) 内部业务流程层面：为了满足客户和股东，“我们”的哪些流程必须表现卓越?常见的指标有质量、反应时间、成本、新产品等。

(4) 学习与成长层面：为了达成愿景，“我们”应如何维持变革和改进的能力?常见的指标有员工满意度、信息系统可用率等。

在这四个层面分别制定不同的指标，可帮助企业进行战略管理和业绩创造。实际上，BSC 更强调基于价值链基础之上的指标之间的关联性及因果关系。例如，企业关注的是提升资本报酬率 (财务层面指标)，那么，它如何提升资本报酬率呢? 可能的方法是增加客户的重复采购次数和销售量，此二者综合起来就是提升客户忠诚度 (客户层面指标)。

那么，如何提升客户忠诚度?该企业分析发现，客户比较重视按时交货率(客户层面指标)，那么，它如何提升按时交货率呢?

这需要企业缩短生产周期并提高生产质量 (内部业务流程层面指标)。

那么，企业如何持续并创新地改善内部流程以缩短生产周期并提高生产质量呢?这需要企业培训员工并提升他们的技术(学习与成长层面指标)。

由此，企业形成了需要关注并平衡发展的系统指标体系。

简单来说，BSC 是一个目标管理工具，联结了组织目标与衡量指标。

KPI 在国内最为常见，是各企业使用较多的绩效考核指标。KPI 起源于彼得·德鲁克的目标管理理论(MBO)，目标管理关注针对目标设定可衡量的关键绩效指标。

其中，“关键”的理念来自经济学原理的“二八法则”，延伸至绩效考核领域，其可理解为:80% 的工作任务由20% 的关键行为完成，考核关键行为的衡量指标可以体现组织80% 的业绩水平。

通常，KPI 可通过梳理企业的关键过程领域(Key Process Area，KPA) 或KRA 得到。所谓KPA，指企业需要集中力量改进和解决问题的过程，通过梳理其中的行为、流程，则可梳理出需要制定的KPI。所谓KRA，指企业为实现整体目标而不可或缺的、必须取得满意结果的领域，有的企业也使用关键成功因素(Critical Success Factor，CSF)对此进行描述。通过梳理KRA、CSF，企业可制定出相应的KPI。

KPI 强调“量化”，即必须要有可通过数量衡量的指标内容。常见的KPI 有以下三类。

(1) 效益类指标，如资产盈利率、盈利水平等。

(2) 营运类指标，如部门管理费用控制水平、市场份额等。

(3) 组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

简单来说，KPI 主要是一个绩效考核工具，联结了组织目标与员工考核。OKR

OKR 指“通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩”。○一 此方法及工具由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明，并由约翰·杜尔(John Doerr)引入谷歌使用，在谷歌延续使用了20 年后，得到了Facebook、LinkedIn 等企业的广泛采用。2014 年，OKR 传入中国，现今为越来越多的国内企业所采用。

OKR 强调制定具有激励性的、鼓舞人心的目标(O)，并为其明确相应的关键结果(KR)。

BSC、KPI 和OKR 的异同比较如表4-4 所示。

从以上分析可知，BSC、KPI、OKR 的关注重点都在于目标与指标。当然，不可否认的是，BSC 背后的战略管理思想 (尤其是通过分析业务逻辑中各层面的因果关系，进而生成具有平衡性的指标体系)可以体现企业的战略导向，从而可以全面衡量企业的战略目标 (这也是为什么BSC 逐渐演变为战略地图(补充了行动计划等模块))。

OKR 其实也体现了战略管理的部分思想，例如“上下对齐、左右对齐”强调的就是战略目标的层层分解和承接，以及横向部门之间的协同和联动。

战略解码与上述三个工具的联系在于，在PPC 这个载体中，可以有选择性地、“融会贯通”地使用BSC、KPI 及OKR。例如，企业在明确战略重点或者描述“打硬仗成功时的样子”时，以及制定管理者的PPC 时，可考虑使用BSC 的框架，基于四个维度及因果关系推导来设定目标;企业在对行动举措制定“衡量标准”时，需要使用制定KPI 指标的方式对可量化的指标进行描述;OKR 的相关理念则可用于行动举措的制定，明确各举措的O 及KR。另外，可以参考OKR 的刷新频率及考核方式，对执行过程中的行动举措进行“红绿灯式”的进度管理及内容调整。

简而言之，战略解码与BSC、KPI、OKR 有机结合，并不互斥。