业务初期绩效设计原则（企业岗位绩效设计五步法）
业务初期绩效设计原则（企业岗位绩效设计五步法）第四步：设定薪酬水平。 根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。第三步：岗位分类与分级列等。 首先，对岗位进行横向的职级分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职位间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职级和级别的岗位薪酬水平不同。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清楚，各个岗位间的工作联系是否清楚、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 第二步：进行岗位价值评估。 选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程假如企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具
岗位绩效设计五步法基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用。 目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满足率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
第一步：梳理工作岗位。 从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。
分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清楚，各个岗位间的工作联系是否清楚、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。 选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程假如企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。
岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。
第三步：岗位分类与分级列等。 首先，对岗位进行横向的职级分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职位间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职级和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。 根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。 以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
让我们一起来看看你的企业是否在犯以下同样的错误：
1、企业越做越大，老板越做越累。
2、总经理做经理的事，经理做员工的事，员工做思想斗争。
3、高层思想不统一，各自为政相互拆台。
4、执行层不能理解决策层的发展思路。
5、员工用错误的方法工作，得罪顾客，损失利润。
6、部门之间相互推诿，人人规避风险。
7、虚假“团结”，老板说一，高层马上说一，有异议也不提。
8、企业发展没人才，有了人才留不住。
9、员工没有主人翁思想，毫不在乎企业成本，随意浪费。
10、人情化严重，宁可放弃企业利益，也要做好人。
11、在度过创业阶段后，团队激情消失，官僚化倾向严重。
12、同样的会议天天开，同样的错误天天犯。
13、老员工“无功劳也有苦劳”思想根深蒂固，不对结果负责任。
14、高层要求太多，中层理由太多，基层借口太多。
15、人人都在发现问题，但没有人解决问题。
16、发展脱节，人才阶梯跟不上。
17、员工缺乏忠诚度，没能力就“混”，有能力就“走”。
18、只有老板在的时候，企业才能正常运转。
19、新员工被老员工带坏，老员工被竞争对手带走。
20、规章制度在“能人”身上执行时拐弯变形。
21、员工越来越多，效率越来越低。 业绩下滑 ，团队懒散，利润萎缩，客户焦虑，老板挣扎
