组织行为学中组织结构的稳定性（创始人选人用人）
组织行为学中组织结构的稳定性（创始人选人用人）创始人与CHO需要月度检讨与思考，内部高管团队是否有德不配位、业绩不佳、能力欠缺者，运用5Whys和人机料法环来系统全面分析绩效低下的根本原因，从而采取与之相对应的措施。促使伪高管进化为真高管，或者将其转岗、请辞。否则，伪高管会拖垮你的公司，影响全员士气，带来诸多负面效益，不利于组织的长治久安。公司应将内部高管，明确其岗位说明书，在其中说明主要岗位职责与关键任职资格要求。据此来明晰关键业绩考核标准，将公司愿景与使命与其个人特长与能力两相有机匹配，使之发挥应有价值与贡献。公司中的一些所谓高管，之所以是伪高管，就是在于：他们活在自我过去丰富的成功经验里、没有使命感与真才实学，毫不利人一味利己，不能给予下属更多成长、也不能为下属提供高薪酬好福利，对上欺瞒对下打压，对外不能令客户满意，既无大格局、又无宽胸怀的，在职位上顶着高管头衔，却毫无创新建功的高层管理者。此类伪高管，经验大于能力，公关大于学习
文/郭朝刚
组织的高效发展，离不开卓越的管理团队。在各级各类管理团队中，最为突出的就是高层管理者。卓有成效的高管，犹如组织的核心中枢，起到牵一发而动全身，选好一人而激活一潭死水的功效。
然而，在现实经营管理过程中，却是大量存在着各种各样的所谓高管，我姑且将其称之为“伪高管”。
郭朝刚将各类组织中存在的高管，划分为两大类，即：真高管和伪高管。作为创始人、董事长，关注无非就是三件事：寻找好项目、筹集到资金、用好高管。
什么是伪高管？公司中的一些所谓高管，之所以是伪高管，就是在于：他们活在自我过去丰富的成功经验里、没有使命感与真才实学，毫不利人一味利己，不能给予下属更多成长、也不能为下属提供高薪酬好福利，对上欺瞒对下打压，对外不能令客户满意，既无大格局、又无宽胸怀的，在职位上顶着高管头衔，却毫无创新建功的高层管理者。
此类伪高管，经验大于能力，公关大于学习，眼神不好目前短浅，不能给公司带来创新，尤其是典型的“三拍领导”，即：拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人。此类 高管，可能会显赫一时，一人之下千百人之上，当他新到公司之时被奉为“神话”，一旦离开时又被冠为一个“笑话”。
创始人和CHO需要自查与检讨：你的公司中有“伪高管”吗？组织的创始人，以及主导全面人才管理的CHO，应当对于伪高管应有一个全面的认知，修炼慧眼识别组织中真正所需的各级各类人才。不论是组织内部培养与提拔，还是组织外部吸引与选聘，严格执行“德才兼备、建功立业”的标准与要求来树立高管的良好形象。
公司应将内部高管，明确其岗位说明书，在其中说明主要岗位职责与关键任职资格要求。据此来明晰关键业绩考核标准，将公司愿景与使命与其个人特长与能力两相有机匹配，使之发挥应有价值与贡献。
创始人与CHO需要月度检讨与思考，内部高管团队是否有德不配位、业绩不佳、能力欠缺者，运用5Whys和人机料法环来系统全面分析绩效低下的根本原因，从而采取与之相对应的措施。促使伪高管进化为真高管，或者将其转岗、请辞。否则，伪高管会拖垮你的公司，影响全员士气，带来诸多负面效益，不利于组织的长治久安。
许多外部管理顾问会结合现实咨询状况，与创始人CEO沟通洽谈，郭老师结合理论学习与多年的管理教学与咨询总结认知，提出组织中的“伪高管”一般具有突出的六大基本特征。
01.活在过去的辉煌里，顽固思维封闭不开放。组织中的伪高管，总是或经常吹嘘自我，时常提起或经常挂在嘴角的就是老子过去的辉煌历史，只挑些“过五关斩六将”的经历，对于“夜走麦城、大意失荆州”之事却是只字不提。
此类高管，将自我拘泥于过去的经历中，属于典型的经验主义，具有较顽固的思维，不开花、封闭自我，犹如装在套子里的人，带着一假面具示人。
02.只注重眼前的利益，不再积极读书与学习。凡事利字当头，并无大义公德。什么社会责任、公益事业，对于伪高管来讲就是多此一举，毫不关心。一门心思地投机钻研，中饱私囊，假公肥私，毫不利人专门利己。
经常出入于风花雪月之地、聚集于灯红酒绿的场所，几乎没有时间去读书，自我学习与进修的时间少之又少，可以说就是没有时间去自我深造与提升能力。
伪高管在工作中，一味地上行下效，只做传话筒，毫无创新意识，既不能改变老板，也不能赋能于员工。唯一能做的就是狠抓执行，几乎变态地关注细节，不能有效整合团队，也不能给予员工更好地成长。
此类伪高管，没有创新思维与开放的胸怀，没有制度的建立与健全，对于流程的优化与更新也是有心无力。缺乏基本的思考深度，不能有效快速地开拓出崭新的局面。
04.对上迎合投其所好，对下打压无培训无关怀。伪高管因其能力较低，才华有限，只能将更多的精力集中于大搞或特搞人际关系。上下有别、内外区分，自私利己是伪高管的基本为人处事原则。
伪高管为了实现自我的野心目标、眼前的狭隘利益，不惜付出一切代价。对上卑躬屈膝、投其所好，毫无原则与底线可言。对于下属和员工则是一味地狐假虎威、多方打压，既不能建立学习培训计划，组织大家分批次学习与提升能力；又不能给予员工更多的薪酬和福利方面的关心与支持。
伪高管由于目光短浅，而且没有良好的职业道德，不能有效地严于律己，更不能做到推功揽过，所以只能是导致团队分裂、人员离职率增加。诸多的人才不得不选择用脚来投票，另谋高就。
伪高管选人用人，皆是从自我利益点出发。经常会出现“武大郞开店”式的人才枯竭局面。由于伪高管自身无私德，并且不能积极读书学习，不学无术者身在高管之位只能是暴殄天物、尸位素餐了。
06.目光短浅格局太低，既无愿景使命又无价值观。伪高管扎根于日常事务的细枝末节，没有高远的志向与格局。不有更好地展现自我对于未来的发展思考与观点，或者是对于未来缺乏信心，以及没有面向未来的领导力。
伪高管不但不能建立组织的愿景，而且无使命之责任心，对于组织所推行的企业文化，特别是组织的精神、理念与价值观，大多是停留于口头上，或者只是挂在墙上，而没有深入到全员的心中，也没有落实到具体实践行动里。
真正的高管，具备智慧与勇武，积聚品德与才华于一身，在此我们可以借用《孙子兵法》中的一句经典之语“为将得，智、信、仁、勇、严也”。真高管应当勤于学习、善于反思，持续修炼自我，成长为一名“德才兼备、建功立业”的卓越人才。
千军易得，一将难求。古之如此，如今更是难能可贵。高管人才极具高价值与稀缺性，组织获取如此人才，可以通过内培或外招两种基本的方法。也可以借助于外部管理咨询顾问机构，引入外脑来提升团队的管理思维与执行能力。
郭朝刚指出，真正的高管，具有三个基本标准，即：真正高管具备“高、富、帅”特征。郭老师解读，真高管的“高”在德行美好、平易近人，真高管的“富”在思想高贵、才华卓越，真高管的“帅”在整合团队、建功立业。
真正的高管：为了实现组织的愿景，使命在肩、严于律己、勤于学习、勇于实践，积极修炼，谦虚谨慎、综合运用战略思维与战术策略，整合团队持续改进思想与行为。
本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。
