人力资源外包有哪些权限（400万人力流失之后）

人力资源外包有哪些权限（400万人力流失之后）2021年寿险公司个险营销人员已从2019年巅峰时期的约900万人锐减至450余万人，其中持证代理人仅346万，这已接近专业人士预测之数字。由此观察，如此环境下，行业裁员热潮实乃符合情理与逻辑。根据一份行业交流数据显示：这是否会如同互联网、教培等正在深度调整中的行业般，迎来一波迅疾而凶猛的裁员？毕竟面对过去两年间三四百万代理人力的流失，原服务于千万级营销人力的广大内勤队伍，当不再需要那么多人。依传统惯例操作，增长放缓、销售外勤流失之后，下一步当是围绕内勤员工的花式裁员套餐，当然这也可以称之为人力优化、组织架构调整、或者人才政策改革等等。据《今日保》的了解，已有公司箭在弦上，甚至有头部险企给出砍掉近半内勤的KPI；而一家刚完成股权转让的中小险企，2020年尚在大举招兵买马，转瞬2021年年底则突然开始清退20%的员工。

文|平襄

自不久前，银保监会发布《关于2021年底保险公司销售从业人员执业登记情况的通报》后，又有舆论带起了寿险业百万甚至千万级别人力流失的焦虑节奏。

不过当下行业形势似乎也更加衬托了这份焦虑，不仅保费增速明显下滑，一些关键指标亦在明显恶化。改革代理人模式，恢复代理人资格考试的呼声也越来越高，甚至有人认为，代理人数量将回落至300万以内的数量。

固然相当一部分保险公司面上的经营数据依然光鲜，实质上内部传闻迭起、人心惶惶者不在少数。

这是否会如同互联网、教培等正在深度调整中的行业般，迎来一波迅疾而凶猛的裁员？毕竟面对过去两年间三四百万代理人力的流失，原服务于千万级营销人力的广大内勤队伍，当不再需要那么多人。

1 50%裁员潮，如期而至？

依传统惯例操作，增长放缓、销售外勤流失之后，下一步当是围绕内勤员工的花式裁员套餐，当然这也可以称之为人力优化、组织架构调整、或者人才政策改革等等。

据《今日保》的了解，已有公司箭在弦上，甚至有头部险企给出砍掉近半内勤的KPI；而一家刚完成股权转让的中小险企，2020年尚在大举招兵买马，转瞬2021年年底则突然开始清退20%的员工。

由此观察，如此环境下，行业裁员热潮实乃符合情理与逻辑。根据一份行业交流数据显示：

2021年寿险公司个险营销人员已从2019年巅峰时期的约900万人锐减至450余万人，其中持证代理人仅346万，这已接近专业人士预测之数字。

代理人数量如此腰斩，也衍生出一个问题：原本服务千万人力的内勤队伍，是否也要随之精简？

毕竟比起代理人，内勤员工之工资成本乃险企实打实的成本费用，特别是行业主流的传统寿险公司中，组织和人员结构几乎皆围绕个险代理人体系构建。如今代理人大规模减少，机构大量撤并，经营状况越加困难，相应的员工数量减少是否也会顺理成章？

但结合行业数据和保险年鉴相关数据的统计发现：

2019年至2021年寿险公司职工人数保持了惊人的稳定，甚至每年还有增长。

即使2021年个险代理人同比减少了超过30%，流失200余万人，保险公司的员工数量却仍有近1%的微增，达到约51万人。

两相矛盾的数据对比，又反映了什么？员工数量的稳定一定程度上意味着行业的稳定、成熟以及人们长期从事的信心，而这似乎与这些年被反复渲染的行业转型、经营难度增大、行业不确定性加剧有着强烈的违和感。

那么，到底是代理人流失、行业经营更加困难与内勤员工们关系不大，还是说不管转型与否，仍然形势一片大好，看到了“寿险业的春天”？这期间到底有着怎样的逻辑？

2 内勤的一亩三分地逻辑：是山头主义，还是深度调整时机未到？

数量庞大的代理人群体，可以说是国内保险行业标志性的存在，也是此次寿险业改革的重点。当行业不断聚焦保险代理人，并将之与行业的发展、走向联系在一起之时，总会让人们忽略一个基础的事实：

保险营销人员，并非保险公司的员工，往昔模式下的保费营收足以覆盖营销成本，甚至赚取尚可利润。

期间，厘清一个概念：所谓的个险高成本，往往也建立在代理人的业绩之上，或者说是保单获取成本。故而，大多数情况下的成本也会意味着代理人相应的业绩。

据此，对拥有相当量级代理人规模的企业而言，代理人进出之间难以产生实质性的亏损，甚至很多传统险企吃的就是代理人进出模式这碗饭。

可知，当前最大的问题：不是代理人数量的问题，而是伴随代理人的大规模流失，保费增长难以持续，尤其是新单的下滑严重透支了险企的未来利润、价值和市值。

再看内勤员工的问题，保险公司该设那些部门，至少配置多少人，监管都有明确的规定，而要开展某种业务，更是对具有特定资质的人员配置都有明确的要求。同时，保险公司员工的流动甚至保险公司裁员的现象亦常见，工作一两年离职者并不少见，这也是一种行业流动性。但在劳动合同与劳动法的约束下，在性质和逻辑上与代理人大相径庭，自不会像代理人般每年大规模地增加或减少。

一旦出现上述大进大出之情况，成本陡增，如劳动赔偿金的支出。

另外，对保险公司各层级的管理干部而言，自己能实际管理的岗位和员工也决定了自身的权力和资源，不仅要保住乃至扩大所在组织的编制及在岗人员，一旦组织结构上的调整影响到了自身所辖，这皆会产生裁员阻力。

值得关注的是，近几年个别公司员工大量大进大出的情况，多伴随着重要管理者的人事变动或者人事斗争。

如某家公司一高管离职，同时带走了十几号“自己人”，而过几天新高管上任后，又往往陆续引入差不多数量的员工，形成动态的平衡。

于是，一家公司内勤员工的流动更多是企业内部博弈或者办公室斗争的结果，就算是业务部门，其实也很少因业绩原因被整批裁撤。

相比于教培、房地产、互联网等行业，总觉得自己已经处在转型深水区的寿险业并没有走到面临重要行业性调整的地步。

更重要的是，主流险企尚可依靠长年积累之续期保费和银保等渠道贡献，令短期内因代理人流失造成的数据没有那么难看，甚至模糊业外目光。加上总资产不断增加支撑的投资收益，赶上好的年景，甚至业务不好的时候仍然能利润颇丰，这些皆足以令保险公司维持一个稳定甚至还能不断提高的员工人数规模。

综上，也产生了一个疑问：这是否只是一次主要代价都仅需要由代理人群体承担的转型？那这是否会是一次彻底的转型？

3 一个非常严峻的事实：个险主导下的内勤与外勤倒挂不久矣

可不可以这样认为：

外勤代理人的流失并不会直接影响到保险公司的员工数量及内勤的工作稳定，甚至行业的稳定？特别是在寿险公司们的业务渠道更加多元化的今天，很多公司的经营也并不依赖于个险。

事实并非如此，从当前行业格局观察，个险仍然是寿险业的主要渠道，代理人数量多的公司往往员工亦多，个险渠道微弱的公司员工数量则明显较少。

如某银邮渠道头部企业2020年员工数量不过2000余人，而另一家规模略逊但是渠道均衡、有一定个险布局基础的中型寿险公司员工数量近万人。

这也是一个行业事实：代理人数量与险企的员工数量密切相关，多数传统保险公司的总公司、分公司、中支公司、支公司/营业部的机构组织结构，几乎就是为个险代理人制度的推行量身定做：通过层层的机构，将代理人组织深入到我国的各个基层地区，且越是基层的机构，个险营销的色彩便浓厚，到了支公司、营销服务部等层级就是纯粹的营销网点。

实际工作中，保险公司经过上述层层传导，将任务、要求、制度、指标等通过组训等基层员工传至广大代理人，而代理人的业绩、拜访、面谈等情况以及机构的工作状况也由反方向传至总部，形成了传统的内勤主导外勤的个险营销模式。

根据行业数据交流，随着层级的下沉，险企机构相应的员工数量越来越少。80%以上的员工都集中在中支以上的层级，而大约75%的个险代理人处于支公司、营业部、营销服务部等广大的基层机构。

这说明了什么？保险公司内、外勤员工呈现明显的“倒挂”现象，少部分的基层员工将面向庞大代理人群体中的绝大多数开展工作。

尽管很多人会表示，各级机构也在为业务一线进行服务和赋能，在帮助基层展业，但对寿险行业稍有了解的人，都会对基层员工的工作强度有所耳闻：

他们不仅处在保险公司业绩压力的最终端，直接面对营销场景和代理人，而在繁琐的管理层级下，也必须疲于应付上级机构的管理要求，很多时候一级级机构都成了一个个老爷，让基层员工更加力不从心。

这势必会影响到保险公司对基层业务的管控力度，这便是传统个险模式的运作现状。在曾经行业还能粗犷发展的时代，不断增长的业绩和规模尚能粉饰太平，但在市场扩张过度、业绩压力不断增大之时，各类行业乱象随之集中显现。而这也是行业开启转型的一个重要原因。

在这一轮行业转型中，由于代理人的流失，从2020年开始就有大量机构被裁撤，基本上都是产能衰竭的支公司、营销服务部等基层机构，在保险公司一般被称为“弱体机构”。

伴随着弱体机构的放弃，也必将有一定数量的寿险公司基层员工不得不离职。根据同业反映， 在“成本管控”、“节能增效”的声音中，人员优化主要集中在分支机构的人员，而且程度也是随着层级的下沉而不断加强。

如分公司停止招人，下辖中支每个部门减员减编，而部分支公司甚至裁到只剩1名员工。

这也是代理人流失数量较大但内勤员工依旧稳定的原因：

基层机构裁撤不少，但由于支公司、营销服务部的员工数量本来就普遍较少，像营销服务部平均每个机构甚至只配备一名内勤，加上部分人员的转岗、跳槽，或者调往上级机构，令整体上险企员工数并无变化，在整个行业上也看不出裁员的痕迹。

事实上，是广大基层机构、人员及代理人作为个险的基础力量，撑起了个险曾经的高速增长和市场扩张，而这两年代理人的不断大量流失，正在动摇个险曾经的基础。只不过，尚未明显传导至更高的层级，而且届时必将有更为严重的情况发生。

这也说明，为何表面上的经营业绩看上去也还行，员工数量依然稳定，但很多公司已经慌得一批：因为大家已经发现传统个险模式即将破产，地基松动，纵然各家楼宇广厦依然威武雄壮，但都知道如此下去，塌房只是时间问题了。

4 这也是个苦恼：一箩筐笑柄下的臃肿总部，还想得出办法吗？

无论是基层各级机构甚至是省级分公司，其实都没有想办法的权力。作为决策与指挥中枢，想办法这种需要动脑、思考的事情，自然是各家保险公司总公司当仁不让的职责。

在保险行业，险企“大总部”的现象异常显著。

根据2021年的行业数据，80余家寿险公司总公司平均员工数量达到540余人，其强势显而易见，而且大部分保险公司总部都已经形成了较为完善、版块鲜明的领导与指挥系统；同时，信息技术、投资、精算产品等板块职能也都由总部独揽。

当然险企之大总部原因颇多，诸多部门疲于应付各色汇报材料亦是原因之一。

但贵为总部，也确实聚集了保险行业最尖端的力量、最出色的人才和最强大的资源，尽管有险企的一把手真实学历只是电大。如此形势下，也正是各家总部展现实力的时候，而实际也是如此，险企们或从人事结构、或从数字技术、或从业务渠道、或什么都要，改革与转型的举措与声音不绝于耳。

现实的遗憾的则是，过去两年中大张旗鼓的改革不仅没有稳住业绩，反而引发各种怨声载道，甚至贡献出了很多笑柄：

有的总部推行科技赋能，信息技术及相关板块人员引入了数百人，最后以几款没人用的app潦草收场；

有的总部大搞数字化流程改善，结果流程越改善越繁琐，大量人员甚至机构人员都被困在各种节点、权限、审批之中；

也有的总部大力推行新的高质量代理人计划，结果一年下来的保费收入还抵不上主管领导的工资。

其中，中道崩殂、无疾而终的项目更是不在少数，鲜对转型与业务的真正帮助。

实际上，保险公司总部更是一家公司权力结构及制衡博弈的修罗场。据统计，寿险公司平均每家公司有近10名班子人员，绝大多数集中在总部，加上未经上报监管的各类总监人员，实际上的数量会更多。

多年的发展，各家保险公司围绕权力的更替和各种人事斗争，早已形成了各类既得利益集团甚至是“山头”，保险公司各个板块、各个山头、各级人员的诉求已不一样。面对惨淡的现实，是关心虚无缥缈的行业的前景和公司未来，还是任期内完成当下任务，保住分配比例，并不是一个难以抉择的选择。

根据《今日保》的随机交流，很多业内人士都有一些类似的直观感受：

如有公司总部年年开展组织架构改革，并且编织人才盘点或者打造人才供应链平台之类的名号，结果机构的人发现总部的人越来越多，大小领导越来越多；

如有公司不仅将个险直接拆成三个渠道，还添加两个事业部，一手面向高客，一手面向弱体机构振兴，看起来面面俱到，兼顾了未来与现在，不过最实际和直接的结果还是多出了几个部门长、副总及更多处长之流的位置。

那些林林总总的项目和计划，其间的费用和人员安排，就更是一笔笔糊涂账，很多做着做着自己都不知道在做些什么，就是沉浸在无尽的汇报、调研、方案之中，没人敢承担项目失败的责任，当然也更没人敢跟大领导说，你是不是想错了？

而这似乎也又能解释，为什么保险公司的内勤员工数量没有变少了。

后记：最大难点，改革只是代理人改革吗？

虽然代理人改革是行业改革的重中之重，但是很显然，纯粹指望代理人模式的改变，实现代理人产能与质量提升，继而令行业高质量发展，这既不现实，也没有操作性。

毕竟，传统代理人制度与如今保险行业的机构层级、组织架构及员工结构都密切相关，改革代理人制度也必定意味着：机构层级、组织架构及员工结构也将进行相应的改变。用政治经济学的话说，就是生产力与生产关系相适应。

无论是何种程度的改革，或是生产关系的调整，总是要触碰既有的利益关系，总是需要一定的代价。这个代价肯定不会全由代理人承担，还会以各种形式，摊到原有利益集团的每个人头上，并且终将直接影响到保险公司的员工数量及整体的稳定。而这也正是改革中的最大难点和不可避免的情节。

而在寿险公司之上，有时候还会存在个集团公司或者强大的股东方，主持着公司的改革，并制定出一套一套的战略，且同样政出多门、同样朝令夕改、同样各种以改革转型为名号的中心、事业部、办公室林立。

而这时，可能一些寿险公司的直性子人员之间将会发出这样的感慨与对话：

“你说集团战略，一届一届换了多少个说法了，改过吗？换汤不换药啊，人家某某总经理也有理由说，我曾经带的是什么公司，我带的是什么公司，我带的世界五百强公司，你这批什么人啊，你叫我带。我们公司现在什么水平，就这么几个人，谁谁谁的都在搞转型，他能搞吗？搞不了，没这个能力知道吗。再下去要负增长了，负增长完了亏损，亏损完了偿付能力告急，接下来就没的玩了。”

“另一方面，我们公司是备战2023年开门红最早的公司……”