公司周例会星期几开合适（公司天天大会小会）

公司周例会星期几开合适（公司天天大会小会）表达的权力犹如篮球场上的“开火权”，一场篮球赛，一支球队通过各种配合才能形成几十次的投篮机会，究竟应该分配给谁？“麦霸”老板们习惯了在企业内的随心所欲，自然会霸占开火权。他们往往还很有道理：“我的灵感来了，我必须要马上说出来，不然就会错过。”我反问：“如果你连自己的灵感都记不住，不能把握有限的时间表达观点，你还当什么老板？”不管是老板还是高管，一定要珍惜自己的“开火权”，一旦开火不能命中目标，就会损失大家的信任，更会损失大家的时间。一旦会议里形成这种氛围，那么，会议就成为了情绪的垃圾场。所有人用情绪牵引发言，而情绪是非理性的，会让发言缺乏实质，难以形成真正观点的碰撞。最后，貌似大家都在说、都抢着说、都说了不少，看起来很热闹、很有碰撞，但具体应该怎么办，还是谁都不服谁，因为，大家碰撞的是情绪而不是实质。大多老板或高管们都有一颗“王者之心”，都愿意在任何场合成为主角，对于这种情绪应该理解。但关

编辑导读：为什么现在开会成了职场人最讨厌的工作，甚至有人说越多人、越高层级开会，越解决不了问题。因为大部分的会议效率都很低，没有发挥会议集中解决问题的作用。本文作者对此进行了分析，与你分享。

一个企业能够组织起来，关键在于通过沟通来形成秩序，而会议是最能够整合各个方面、集中解决问题的“沟通场景”。

那为何又有如此多的人嘲笑会议呢？甚至，会议成为了低效率沟通的代名词。有人戏言，每当领导说起“开会吧”，我们就知道这个问题绝对解决不了。更有人戏言，越是高层开会，效率越低，认认真真走过场的味道越浓。

在为国内企业开过不下百场的战略会或经营会后，我逐渐发现了九个共性问题。这些问题犹如若干的陷阱，不是不明显，但大多企业就是容易踩进去。

01 陷阱1：情绪大于实质

大多老板或高管们都有一颗“王者之心”，都愿意在任何场合成为主角，对于这种情绪应该理解。但关键的问题在于，他们究竟是通过什么方式来“争王”。有的人通过观点来“争王”，大有点“舞林争霸，宝刀屠龙，倚天不出，谁与争锋”的意思。犀利的观点犹如倚天剑、屠龙刀，刀剑交错之间，道场更有魅力。但有的人喜欢通过“抢占注意力”来“争王”，这就很无聊了。

举例来说，同样一个观点，即使别人说过了，TA也要用自己的方式重新说一遍，而且还不注明出处。荒谬的是，在表达自己观点前，还要来一句否定语或强化语。否定语是“不”、“不对”、“不是这样”，而强化语则是“听我说”、“大家安静3分钟，认真听我说”……更荒谬的是，否定语或强化语之后的观点其实和人家的观点并没有实质性的差别。

表面上看，这类老板或高管是比较“强势”，但实际上，所谓的“强势”只是为了维护自己那颗脆弱的自尊心。他们怕别人不认可自己，害怕自己在会议中失去存在感。所以，他们愿意用上述荒谬的方式给人一种感觉，自己最全面、最高大。

一旦会议里形成这种氛围，那么，会议就成为了情绪的垃圾场。所有人用情绪牵引发言，而情绪是非理性的，会让发言缺乏实质，难以形成真正观点的碰撞。最后，貌似大家都在说、都抢着说、都说了不少，看起来很热闹、很有碰撞，但具体应该怎么办，还是谁都不服谁，因为，大家碰撞的是情绪而不是实质。

02 陷阱2：滥用开火权

表达的权力犹如篮球场上的“开火权”，一场篮球赛，一支球队通过各种配合才能形成几十次的投篮机会，究竟应该分配给谁？“麦霸”老板们习惯了在企业内的随心所欲，自然会霸占开火权。他们往往还很有道理：“我的灵感来了，我必须要马上说出来，不然就会错过。”我反问：“如果你连自己的灵感都记不住，不能把握有限的时间表达观点，你还当什么老板？”不管是老板还是高管，一定要珍惜自己的“开火权”，一旦开火不能命中目标，就会损失大家的信任，更会损失大家的时间。

所以，任何参会者都应该有几个习惯：第一，不能够打断别人的表达节奏，这是基本的礼仪，要是大家都乱来，整个会就没法开下去了。你如果突然想到了什么，就自己在本子上记下来，多整理整理。第二，不要有“车轱辘话”，能用一句话表达清楚的，不要用两句话。好多人喜欢用“车轱辘话”来增强自己的语势，显得自己有水平，其实，这只会让人反感。

我对老板和高管们的这种要求最开始让他们很难受。在企业里，他们就从未说话时被人掐着表，即使是高管发言，老板从照顾面子的角度，也会给出相对充裕的表达时间。但是，当他们习惯了这种“被掐表”，就会突然认识到自己的表达能力提升了，也会明白“滥用开火权并不代表有影响力”的道理。

03 陷阱3：天马行空，随意跑题

真正的道场，一定是所有参与者都有共同的愿景，并能够全神贯注投入其中的，而且，他们也会在道场中追求结果，没有结果，谁都不愿意离开。

会议本该是这种道场，但这种道场却被滥用了。企业里权责不明，是造成会议太多的主要原因，但即使是异常明确的事宜，老板们也想通过会议来协调。所以，参会者都被折磨得失去了对于这个道场的敬畏。或者说，中国企业喜欢开会，让会议失去了道场的“仪式感”，也就失去了道场的意义。

会议上，参会者要么不愿意多说，要么喜欢瞎说，说的话能否解决问题已经不重要，说仅仅是为了刷存在感。换句话说，他们更在乎自己有没有被关注，而不是事情有没有得到解决。什么观点能够引起关注呢？自然是那些新鲜的，但不一定与主题有关的。甚至，在一群漫不经心的人眼中，与主题越远的观点，越能引起大家的关注。

这个时候，会议中已经出现了两类人，一类是为了找到问题的解决方案，而另一类仅仅是为了发泄。由于大家目的根本不一致，无论是前一类人如何引导，后一类人始终会把主题扯开。

04 陷阱4：只知发散，不知收敛

有的会议上，大家还有点“节操”，没有让题“跑得太远”，但却让题“变得太大”。最开始说的是A问题，然后扯出B问题，再后扯出C问题，最后扯出D问题……扯到最后，大家纷纷感叹，这是一个“体系性”的问题，烂在“根”上，长期来看都不一定解决得了，更何况一次会议。于是，会议没有结果，也就很自然了。

经济学界有个不成文的法则，当某个经济学者说某个问题是“结构化的”，那么，他多半没有把这个问题搞懂。管理学界也有个不成文的法则，当某个管理学者说某个问题是“体系化的”，那么，他多半也没有把这个问题搞懂。事实上，问题是“体系性的”没错，但这并不代表不能解决，或者要用“天女散花”的方式来解决。

一次我主持的战略会上，某高管说：“我们公司的问题有点像一棵树，主干的问题比较明显，但要解决需要发散出去，各个分支都需要发力。”你不能说他的观点没有道理，但要各个分支协同发力太难了，你必须找到主干，而不是头疼医头脚疼医脚。只有找到主干，分支才会被调动。

所以，从纷繁复杂的枝叶中找到主干就是会议主持人的本事了。一旦有任何人关注枝叶而不是主干，主持人马上就应该把大家的注意力“收回来”。

05 陷阱5：只知务虚，不求落地

开会的目的是为了一个结果，结果一定要可执行、可落地。但是，这个目的好像被大多数人忘记了，会议变成了一个垃圾桶、免费的宣泄场。这和跑题、发散还不一样，而是另一种癖好，也就是说，参会者们好像都把自己当成了学者，都喜欢去计较那些理论上的东西，最好还是哲学层面的理论。结果是，会议开得像学术研讨会，大家都掉在书袋子里，最后，讨论出来的结果竟然是“建立XX体系”一样的务虚结论，完全无法落地。

优秀的参会者都应该是极度的实用主义者，他们不关注理论，即使关注，理论也是为实践服务的，一定要落地为操作。优秀的会议主持人应该有个习惯，凡是不能够变成操作方案的东西，或者凡是不能对形成操作方案起到作用的东西，都不应该浪费时间去讨论。

我一再强调，再务虚的东西也有“接地气”的“第一步”，而高水平的会议，就是要把这“第一步”找出来。反之，如果会议之后没有行动，那么会议就是失败的。所以，我不喜欢听虚词，我需要听到“第一步”是要做什么。只有这样，宏大的理想才能够落地。

一次，我作为外部顾问在某互联网企业主持经营会时，实在受不了低下的会议效率，于是说：“我在任何商业场合的对话，都一定要转化成结果，结果一定要转化成钱。大家都是成年人，不相互调戏，我不想浪费时间在没有结果的事情上。”而后，在每一次会议上，我都会用这句话问大家：“会后我们的行动是什么？”如果明确有行动，我又会问：“这个行动是我们本来就知道的，还是会议讨论出来的？”如果是前者，那么我们就要反省，避免开这种会议来浪费时间，如果是后者，那么会议就是成功的。

06 陷阱6：只知落地，不求效果

有的会议开得比较成功，已经形成了相应的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板误以为，开完会如果有了落地的行动方案，自然就会产出效果。殊不知，方案可以制定，但相对方案的制定，是否有执行系统的支撑可能更重要。

要知道，会议的结果大都是一些平时决策不下来的东西，或者说，是一些日常的职责体系之外的东西。会议的目的就是用行政的手段来组织资源，直接解决问题。所以，这种方案必须要有强烈的外力监督，才能确保形成效果。否则，人人都会有“好逸恶劳”的动机，推脱这些处于自身职责边界以外的事情。

一次战略会上，由于企业的坚持，会议时间被压缩到了2天。会上，我们虽然竭尽全力赶进度，制定出了行动方案，但由于欠缺执行系统的构建，方案却并没有形成效果。会后三个月，我受邀重新调研该企业，惊讶地发现行动方案内一些本来明确的事情又处于没人认领的情况，一些被认领的任务也被执行得“变了形”。问到一个相熟的高管，他说：“会上时间不够，没把事情说死呀，会下，这些老泥鳅们身上抹油，就跑了呗！”

监督执行的外力，一定来自顶层的老板，但老板不可能无所不至，所以，一定要有明确的分别授权。解决这一问题不应该在会下，而应该在会上，通过公示公信的方式让所有人明确老板已经将某个领域的指挥权交接到了谁手中。

另外，老板授权之后需要什么结果，也就是考核效果的“里程碑”也需要在会上明确。只有这样，所有的领域才会有人承担终极责任，而终极责任也会有明确的考核标准。也只有这样，才能形成一套新的责权利的分配体系，解决日常责权利分配体系不能解决的“例外问题”。

07 陷阱7：一言堂

开会是为了沟通，而沟通一定是双向的，如果开会成为了单向发布，那么就一定不能产生智慧交互的结果。但在现实中，企业老板却大多喜欢“一言堂”，会议成为下达指令的场所。当一个参会者用强势压制言论，会议要么成为了情绪泛滥的垃圾场（第一个坏习惯里讲到的），要么成为了“一言堂”。

所谓“一言堂”，就是一人讲，其他人听，而且讲的人认为自己不需要其他观点，自己就是伟光正、高大上。听的人听没听进去？肯定是没有，大家心里都有气——你行，你牛，你啥都懂，反正我左耳进右耳出，陪你演演戏罢了。

这里有一个观点必须要申明。事实上，我相当理解有些老板的强势，老板的强势是必然的。有思路的老板通常都很强势，大多时候，观点真的是掌握在他们这些“少数人”手中。你不可能要求所有的人都是老板的思维境界。

所以，有时老板会说出“我不需要员工理解，只需要员工执行”、“理解不理解，都必须执行”……这是正确的。

但强势不等于不沟通，组织毕竟是“一个好汉三个帮”，否则就是个体户了。所以，老板可以主导观点的发布，但一定要确保其他人听得懂。所以，如果他要主张这种“强势灌输”，就必须把复杂的观点尽量变成简单、机械的执行命令（让再“笨”的人也能听懂）。

但即使是“强势灌输”，也应该有双向的沟通机制。因为，员工理解能力不同，不可能都有老板的格局和视野，一个观点抛出来，大家吸收程度不同，很正常。这时，就一定要确保大家听了之后有反馈，反馈甚至需要多来几次，确保大家进入同一个频道，真正达成共识。

如果用“一言堂”压制这种反馈，那肯定是失败的会议，你放心，在员工认真的表情和频繁的点头背后，基本都是无数颗懵逼的心。

08 陷阱8：山寨大王

为什么说越是高层的会议，效率越低？我们可能要撕破一些大家不愿意看到的伪装。

能做到企业高层的人，大多能力强悍，无需证明。要说他们不知道如何落地，听不懂讨论的框架，找不到问题点，不知道自己能够为了解决问题而作什么……这是不可能的。很多会议里，他们之所以放任讨论离目的越来越远，是因为他们本身就不想解决问题。

站在自己领地的角度，是一种境界；站在公司的角度，又是另一种境界。老板当然希望高管们能够站在公司的高度，但大部分高管们可不这么想，屁股（观点）决定脑袋（立场）是常态。

这种高管在会议里像是头愤怒的野兽，极度敏感，一碰就炸。只要是可能触及到TA利益的事，你说一句，他怼十句，恨不得吃了你。有时，一个很中性的观点，也会引发疯狂的反扑。他们在用态度告诉你——“别过来，这里是我的领地。”

这种亢奋状态不难被发现，但高管的动机往往会被轻易隐藏。因为，在他们的领地里，他们永远具有信息优势。有心的高管能够较容易把事情描述得合情合理，老板也很难甄别真伪。于是，他们还留下了“敢说话”“真性情”的美名。

举例来说，一个索要无限预算的销售副总，究竟是为了打市场，还是为了做大自己的地盘，永远是个迷。他可以举无数的例子，来说明市场变化大，说明财务部门太死板，说明自己掌握预算是合理的。自然，一旦谈到要做全面预算，他们一定会消极参与，甚至会积极反对。

当高管秉持这种动机，会议根本没有必要召开，再好的会议架构设计，再牛的主持人也无济于事。这好比你找到了最好的管弦乐团来伴奏，但人家不想唱歌，只想来段嘻哈，伴奏有没有无所谓了，反正人家也不会听，唱出来的只会是“哟哟哟，切克闹”。

09 陷阱9：端水大师

正因为参会者来自不同部门，拥有不同视角，在讨论时一定是公说公有理婆说婆有理。所以，要沟通有结果，必须要有一个“坐标”，这个“坐标”就在老板手里。或者说，制度覆盖不到或者比较模糊的地方，他们拥有最终解释权。前面说，老板太强势开不好会；在这里我必须强调，老板太“端水”，搞平衡，也开不好会。

现实中，不少老板在会议的关键环节议而不决，问题都浮出水面了，矛盾都一目了然了，TA还迟迟不肯表态。老板何其聪明？要说他们听不懂问题，看不见矛盾，那也是不可能的。其他参会者也不傻，于是，他们将老板的端水视为了“默许”，开始了疯狂表演，继续充当前面的山寨大王。如此一来，问题永远不可能解决，会议也就白开了。

一部分老板是被人情所拖累，A是自己的大将，B也是自己的心腹，C更是自己的兄弟……他们看得懂问题，但哪个都不想得罪，于是，抛出一些不咸不淡的中立发言，甚至借口不出现或中途离开，让他们自行协调。

有意思的是，这类老板还为自己端水找理由，他们振振有词——我可不能天天充当他们的裁判。这句话表面上挺有道理，实际上是流氓逻辑，不是要老板去深入细节，而是要他们抛出原则和判例，甚至完善制度，让制度能够解决这些争议。

另一部分老板是本身就欠缺“坐标”，面对一个问题，他们没有辨别是非的逻辑，自然只有落入就事论事的陷阱，甚至被人情带偏。比如，没有战略决策的“坐标”，自然无法对于战略的方向做判断，只能像花蝴蝶一样四面出击；再如，没有价值观的“坐标”，对于一个事情的对错，自然无法做出判断……

这类老板的端水是必然的结果，后果则更加严重。因为，如果连老板都没有“坐标”，员工又怎么敢寄希望于企业的未来？他们的最优策略自然是维护自己的一亩三分地。而且，这相当于发布了“丛林规则”，谁的态度够狠，谁的嘴上够巧，谁的脸皮够厚，谁就是爷。

试问，这样的企业还能好吗？

#专栏作家#

穆胜，穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

本文整理发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议。