社联人力资源部的工作：人家这才叫人力资源部
社联人力资源部的工作：人家这才叫人力资源部实例：比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种“幻觉”，笔者通过案例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。幻觉之一：万能的救世主HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验证价值的极度困难。
- 本文首发《人力资源》杂志2019年4月刊，文章有删减，更多内容请关注杂志内容
企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体是人，因此最重要的资源就是人。
如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置，那么其他两项无论花多大精力，都无法获得好的效果。
简单来说，人，才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。
那么，什么是“人才战略”呢？简而言之，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种“幻觉”，笔者通过案例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。
幻觉之一：万能的救世主
HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验证价值的极度困难。
比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？
实例：
多年前，笔者工作的M公司经历由重资产向轻资产的转型，公司将很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。
作为培训副总，笔者当时带着团队共同思考，我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司完成这项业务变革。
讨论了一周之后，我们写好了方案，将名为《XX学院：助力公司轻资产转型》的项目主题提交给了总裁办。
三天后，总裁办将附有总裁意见的方案反馈给我们，上面赫然写着三个字：有点大。
“有点大”是什么意思？围绕这三个字，我们团队展开了想象。
总裁是说预算有点多？还是说人员覆盖面太大？还是说项目的调子定得有点高？带着这些疑问，整个团队又反复讨论了一周。
之后，我们将项目略作调整，题目改为《XX学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。
主题重新递交总裁办后，这次只花了一天，总裁办就将总裁意见反馈给我们：同意。
为什么第一次的主题“有点大”？为什么第二次的主题顺利通过？
其实原因很简单，一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力、资源是否充足，而各部门只是各司其责，助推落地。
我们换个角度思考，如果没有HR，没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？
显而易见，只要老板的判断正确，企业的资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困难。
事实上，公司战略转型、文化变革的天花板是老板，而不是HR。
那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“XX部门推动公司变革”的标语呢？难道他们没有在变革中发挥任何作用？
实际上，企业在任何一次战略或文化变革中，各个部门都需要起到作用，不只是人力资源部。
人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出“推动变革”的标语，除了老板直接授意之外，更深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”——担心不能在这一波“行情”当中紧随其后，更担心在变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。
那么，HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供应链。
人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充 产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。
不可否认，HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。
比如：人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好则人力资源部有用，市场趋势不好则人力资源部无用，似乎人力资源工作必须搭上业务部门的“东风”才能生存。
人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有企业人力资源部、HR的原点。
要思考“我能做什么”“能达到什么效果”，而不是盲目拔高自身价值，或者妄自尊大认为自己真的可以直接成为企业战略的推动力。
人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链数量和质量的缺口，是一切人才工作的原动力。
HR切不可认为自己或者人力资源部是万能的救世主，去和业务部门抢成果。
幻觉之二：密联业务很容易
实例：
五年前，一所企业大学的院长带着团队到我们学院参访交流。
过程中他抛出一个观点：“我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们人力资源部的同事去业务线领导那里交流，可以聊两个小时业务而不谈人力资源工作。”持这种观点的HR，很明显缺乏一种对业务工作专业性的“敬畏心”。
于是我问他：“你们两个小时对话都聊了些什么？”
他说，我们会问刘总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持？……
我忍不住反驳了一句：“如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业性太水了。”
这个场景，确切地说应该叫做“十万个为什么”，更贴切些应该叫做“求科普”；而坐在对面的那个“老司机”，在那一刻会作何感想呢？
我为什么这么说？因为任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。
那么试想，一个业务部门的新任专员，他之所以能成为专员，意味着他过往在学生时代至少学过相关专业（3-4年），那么他需要多久才能成长为经理？快的大概也需要3年左右的工作实践，职级越往上需要的时间越长。
那么，一个基本没学过业务部门专业、几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务而不聊人力资源工作呢？
这种类型的对话，本身就类似于“十万个为什么”，或者小孩子向父母求科普性质的发问。
HR认为这是在对话，其实在对方眼里，就是一场非常皮毛、水平差异巨大的“讨教”而已。
如果HR真的能两个小时和对方水平对等地交流业务，那么只能说明这家公司的业务太水了。
试想，一个做产品研发的经理来到人力资源部说，我跟你（HR）聊两个小时的STAR、人才盘点、薪酬分位设计而不聊业务，估计没有一个HR会相信。
曾经学院的有些同事找到业务部门经理，名为“交流”，实际上也是这种“讨教”。所以对HR这种水平的所谓“对话”， 业务部门不耐烦也就在情理之中了。
幻觉之三：员工满意=工作到位
人力资源的第三个幻觉就是“员工满意即为佳”。
实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该向上看（重点看老板和战略），还是向下看（重点关注员工满意度）。
实例：
我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的人力资源总监W女士来电求助：“我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们点建议吧？
我问她：“你原计划做什么团建活动？”
她说：“我安排小伙伴问了办公室的员工，他们都很高兴，有的说想出去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外感受一下异域风情，有个别员工还问如果地点远了公司会不会派车，还有员工问亲属能不能一起参加……所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。”
听到这里，我感到后背一阵阵发凉，忍不住问：“你确定要这样操作吗？”
她说：“其实我也很困惑，拿不准这样老生常谈的团建方式是否足够好。”
我告诉她：“这不是好不好的问题，如果你问我建议，那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。”
当天下班前，W女士给我回电：“我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起，联络一下感情；另外他们部门的工作性质要求大家经常出差，这次团建大家难得聚在一起，也希望单独给他们留一点时间，找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。
然后我又问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办，区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家好好地融合一下；另外新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳馆、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他对大家多一些了解；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会给财务打招呼……”
我问她：“现在，三个层级的人给你的意见都不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱K吗？”
从上面这个案例不难看出，人力资源部发起的很多活动，其指向实际上来自于组织的需求，而组织是分层级的，对于高层、中层、基层三个层级，我们应该如何去看待呢？
我们在设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建的时候，公司的中高层才是我们真正的“大客户”，由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样，我们必须在关注精力的投入上有所侧重。
公司的高层决定了人力资源部做事的方向，中层决定了做事的内容，而基层的建议可以在活动形式上作补充。
为什么说员工满意度是一个陷阱呢？从上面的案例可以看出，员工提出的建议大多集中在活动形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大价钱，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做得越多也就错得越多。
也许老天总是不给世人一些皆大欢喜的结局，上面这个故事还没有结束。
在W女士组织的那次团建活动结束后，我正好有机会到该区域做管理会议。
从现场来看，W女士在会议组织、行政接待方面非常出色，但会议结束后，我和区域总经理单独聊天时，他突然跟我说：“院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。”我吃了一惊：“你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？”
这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思：“我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。”
那一刻我想了很多——关于人力资源工作的定位、价值呈现。
居委会大妈负责社区里家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务非常遥远。
一个居委会大妈，即使她让社区里所有居民都满意，但随着时间的推移，她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。
为什么总有人说HR吃力不讨好？这或许是最重要的原因。
人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。
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