唯品会的商业模式分析研究：红利期入局唯品会

唯品会的商业模式分析研究：红利期入局唯品会整个收尾工作整整经历了13个月，完整结束这家公司运营后，詹安慈在原公司的业务上更加专注，更多的精力投入换来了公司业务的爬坡增长，平稳度过了这次考验，也突破了原来自认为的瓶颈期。其实，这个决策当时做得非常艰难，一种心态会觉得也许下个月业绩就变好了，这是很多做品牌的老板都会有的执念，因为停止了，就代表以往的投入全部付之东流。事实上，一个人用对的时间、好的状态迎来的机遇，能量是极大的。当时在上海运营这家电商公司，上海的公司运营成本高，由于团队历史遗留问题，比如周末双休，下班几乎没有加班氛围，效率非常低，每月光养团队和运营成本就超过50万，再加上备货资金，投入的资金接近千万。当时的詹安慈忙于组建供应链，赶上新，SKU太广，产品单款深度不够，就导致活动竞争力不强，团队管理投入精力不够，平台人际处理等一系列问题。一年时间下来，他的状态非常焦虑，几乎每天处于救火状态。第二年秋冬开始之际，整个现状并没有太

本期内容是老高电商俱乐部天机阁班级的同学分享，之前已经发布过一期》》》历经81难，靠投资赚钱，陷亏损泥沼，看电商人的百态人生，这是第二期。

红利期没抓住，栽了进去

詹安慈是一个爱好户外运动、旅行的90后，创业9年来，得到很多贵人帮助和提点，深感感激。这段时间，詹安慈很认真地反观了自己的成长过程，有很多热泪盈眶的经历，他也分享了自己的创业经历。

四年前的2017年，是詹安慈创业路上的黑暗之年，在公司原有业务稳定的情况下，他启动了二次创业，并且是两地办公。当时唯品会正处于红利期，有很多公司乘势突围，詹安慈心生羡慕。

此时正好有一家黑马女装品牌透露出转让品牌和渠道的消息，考虑了很短的时间，詹安慈下决定买下该公司，接手了一家半成品公司并保留了原有的团队。由于新入行唯品会，对运营节奏和备货方法不熟悉，听信片面的信息，没有深入研究透行业规则，重金砸在秋冬季高成本的备货上，过度依赖于平台人际关系处理，造成公司刚开始起步就处于高压状态。

当时在上海运营这家电商公司，上海的公司运营成本高，由于团队历史遗留问题，比如周末双休，下班几乎没有加班氛围，效率非常低，每月光养团队和运营成本就超过50万，再加上备货资金，投入的资金接近千万。

当时的詹安慈忙于组建供应链，赶上新，SKU太广，产品单款深度不够，就导致活动竞争力不强，团队管理投入精力不够，平台人际处理等一系列问题。一年时间下来，他的状态非常焦虑，几乎每天处于救火状态。

第二年秋冬开始之际，整个现状并没有太多好转，痛定思痛后，詹安慈选择了止损，停止运营该品牌。理性分析后，短期内无法扭转大局，不如及时止损调整好个人和团队状态，在正确的道路上再努力一把，于是他开始了快速收尾工作。

其实，这个决策当时做得非常艰难，一种心态会觉得也许下个月业绩就变好了，这是很多做品牌的老板都会有的执念，因为停止了，就代表以往的投入全部付之东流。事实上，一个人用对的时间、好的状态迎来的机遇，能量是极大的。

整个收尾工作整整经历了13个月，完整结束这家公司运营后，詹安慈在原公司的业务上更加专注，更多的精力投入换来了公司业务的爬坡增长，平稳度过了这次考验，也突破了原来自认为的瓶颈期。

这次事件让詹安慈开始反思，他说不能仓促投入一个看似红利期的行业，结果因人而异，一个人再有能力也无法处处完美。如果想要涉足不同领域，需要有更睿智的思想，足够的耐心，面临危机淡定的心态，准备好自己，才能等风来。

生意的规则本身就是曲线发展的，如果可以，在修正自身的同时，3-5年定一个周期，这个周期内行业机遇来了狠狠抓住，其余时间更多的是练内功，比如团队和个人的能力。

赚钱不是追风，而是等风

张建也是一位电商老兵，2009年开始接触电商，当时是受凡客的陈年一次线下论坛的影响，他以程序员的身份参加到一个B2C项目的创业中，后来转到了平台运营。在当时的阶段，B2C的模式死亡率很高，于是从上海去到温州转战了天猫。

做了天猫后，张建发现少了用户注册等多个维度的数据，能直接跳过做转化，再加上抓住小类目思路，张建也享受到了天猫第一波小类目红利，他分享了电商创业这些年以来的感悟：

1、小而美类目是个伪命题。

2013年开始，我们在女士皮带类目、烘焙工具类目、电动晾衣架类目、按摩器类目、点钞机类目等都位列第一。团队以小组模式运行，运营方法共享，基本上三个月可以做到一个新品类的第一。

阿里提出小而美的口号后，小而美就不美了，皮带碰到七匹狼稻草人，烘焙工具碰到超低价，晾衣架客单价从1699降到999，点钞机碰到得力。突然发现对手要么是品牌纬度，要么是工厂低价出货纬度，虽然不是立马溃不成军，但最终结果都陆续项目收尾。其中点钞机项目我们一直是保持类目头部近10年。

2、赚钱不是追风是等风，行业革命一定不是来自行业。

我想重点分享下点钞机这个项目，品牌名叫然鹏，2010年做到类目第一，月销量2000左右，2014年前后得力入局，2015年我们拿了荷兰飞利浦授权开始双品牌布局，2021年上半年项目收尾。

可以说经历了一个类目的电商起步期，到市场规模扩大再到消失的完整过程，2015年11月12日国家发布新版百元人民币，店铺销售额从10万 直接跳到100万一天，点钞机客单价从269涨到469，5元成本的升级数据线可以卖到69元，成本基本没变。2016年点钞机销售额破亿，实打实感受到等风赚钱的感受。

危与机并存，2016年开始数字支付流行，消费者都不带现金了，行业开始消失，新版50、20、5元人民币发布，市场也没有任何数据波动。2014年我们筹备通过点钞机进入金融设备行业，不曾想受益于电商的红利的我们，又因为支付宝的发展消灭了一个行业。

3、一定要做市场足够大的行业。

2015年底，我们的团队从温州搬到杭州，当时新项目我们定下来三个方向：女装、化妆品、食品。因为只要天花板足够高，潜力才会无限，点钞机1个亿是终点，大行业1个亿是起点。2019年，我们做了食品，先选择门槛高的冷链食品，当年的食品销售额只有300万左右，但我们完成了全国5个冷链仓的布局。2020年食品销售额接近5000万，2021年上半年接近6000万，到今年年底有待破亿。

这次项目开始之前，我们做了个定位，不做低价产品，只做赚钱的营销。因为去年打了基础，2021年薇娅直播基本保持一个月1-3次，辛巴团队因为佣金高了，被我们拒绝了7次，没有合作。跟薇娅的第一次合作，是对方先找的我们，做好核心竞争力资源会主动找过来，亏钱的生意一定不要做，不要相信战略亏损，除非钱不是自己的。

4、商家是菜板上的肉。

过去跟电商相关的几波红利中，从天猫、京东、拼多多、唯品会、微信、微博、淘客、网红带货等，所有的利润都来自商家。有个10亿规模的小平台跟我说过一句话：商家就是菜板上的肉，只要入驻进来了，怎么切平台说了算。

商家经历过京东的风口，直播的风口，所有的风口最后都是一把刀切向商家。过去十年，电商行业有一个现象可能一个做包装设计的10人团队，利润会超过大多百人规模的电商公司。电商做品牌，个人觉得大多九死一生，一生还要靠资本。食品行业是最容易出品牌的行业了，但很多网红品牌和天猫新锐品牌在我看来都很难，熬不下去的。

我们店铺的粉丝前提是基于平台的粉丝，现在3000万广告就可以造一个电商品牌。正因为这样，所以上个年代关于品牌和渠道之争的话题，在当下演变成绝对的渠道为王，这也是为什么网红利润率那么高。做电商一定不能陷入商家思维，肉去哪里都是肉，早晚都有一刀。

做好售前客服，销售额就有起色

2009年，杨锋进入淘宝开始了电商之路，风雨无阻到了今天，经历的东西很多，他开玩笑说头发也掉了不少。他在班级群里分享了以下的售前客服心得：

以前跟朋友交流的时候，发现有的公司对运营和产品看得很重，对售前客服看得比较轻，无论是待遇或存在感都很容易忽视。其实客服才是销售最直接的岗位，很多前端页面不能做的，在售前这里都可以，而且不容易被竞争对手发现，比如优惠券、赠品、下单未付款跟踪、已付款二次追加关联商品等，特别是UV大的店铺，询单转化增加一点，关联销售增加一点，一个月下来销售额差距不小，所以客服一定不能忽视。

首先，既然是销售就一定要有狼性精神，物竞天择，优胜劣汰，我们采用的是淘汰制 晋级制。淘汰制就是连续不达标的末位会被转岗或淘汰；晋级就是每个季度对每个客服进行评级，分为书童、举人、秀才、状元四个等级，直接跟底薪挂钩，每个等级对应的底薪不一样。

其次，狼也是要吃肉的，客服的收入构成主要是底薪 提成 特殊商品奖金 项目奖金。底薪跟评级相关，每个客服不一样，但标准一样；提成则按品类和商品设置不同的提成比例，避免只盯着爆款卖，但没有利润，同时想要主打哪个品类或某一单品的时候，方便调整比例，增加客服的动力。

同样的品类，KPI对应的分数不一样，提成的系数也不一样。对于一些特殊商品奖金，主要针对公司想重点推的产品以及需要尽快处理的商品，单独设置奖金，按销售数量单独计算，这是远高于提成比例的，基本上常年都有类似的商品。项目奖金是由客服部自行发起，偶尔存在，是一次性的，比如客服经理提出要把某一个店铺转化率做到类目第一，就可以申请，最大程度激发每个客服的动力和能动性。

再次，有奖就有罚，主要是两部分，其一是根据售后每月提供的结果判责，售后每月处理客户的投诉、补偿、退款都有相应记录，如果判定是由于售前客服导致的，会直接罚款，罚款根据造成的损失金额对应不同等级；其二是聊天记录抽检，在客服外成立了一个客户服务组，独立于客服部外，相当于检察院，他们会对客服的聊天记录进行抽查，根据业务规范流程、业务解答、服务意识、服务红线进行抽查，不同对应的数量有不同的罚款金额，罚款金额统一作为团建费，使用需要审批。

同时，我们也倡导每个运营自己去抽检之后上报出来，为什么要单独设立部门，就是避免既是运动员，又是裁判的情况发生。

最后，让人打仗，就要提供子弹了，每个客服入职会接受岗前培训，包括公司文化与技能培训，上岗后分配师傅带，形成师徒关系，更加紧密。每月会有产品及销售技巧大培训，请到公司相关人员当讲师，每周也会有聊天技巧还原，把抽查到的聊天记录放出来，一条一条地过，大家来讨论消费者问的目的，应该怎么回答更好。

同时，每人每月也有固定金额的团建费，由销售部经理统一申请支取，用作团建，此外硬件配的置也要到位，所有客服全部配机械键盘，双屏显示器，避免来回切换，多窗口方便。

杨锋说自己的分享不一定适用每个公司，只做参考，他们自己也一直在改善，但也一直没有完善，期待与同班同学一起加油。