顺势而为的典型文章：组织和顺势而为
顺势而为的典型文章：组织和顺势而为需要新的工作方法，因为我不去找事情做，就什么事都不会发生。没有人要求我写书，或者制定任务。我给自己设定了时间表，没有假期，没有周末的去完成。我自己是监工，自己定进度，所以不觉得有压力，我在跑自己的马拉松。因为这是自己的选择，所以跑起来是一种乐趣。我决定结束在组织内的工作，开始自己的马拉松，只有自己才能设定自己的目标。成为独立作家和演讲者。开始并不容易，发现之前是要对别人的需求做出反应，是工作来找我。现在就必须要主动提出自己的业务需求。（注：下面这段里提到的「我」，都是指「作者」）1、人生更像是马拉松，是与自己比赛，并不是想打败任何人，去赢得什么。除了自己，没有别人在考验你，只要跑完全程，每个人都是赢家。我曾在三家不同的组织工作过，最后都是高管。但发现即使身居高位，仍有人在自己之上，比如董事会，甚至是为你工作的人。这些人希望你能保持有效忙碌、快乐和发展。换句话说，就是用他们的期望来为你设定目
编辑导读：互联网发展至今，即使是摸爬滚打多年的“老油条”每天也要不断学习新鲜知识，不断总结经验，适应新变化。本文作者通过自己阅读的一本书，分享自己关于内容、组织和顺势而为的想法，与你分享。
01
朋友推荐《成长第二曲线》这本书给我，挺薄的158页，很快读完了。但我看在豆瓣上的评价很少，评分也不高。主要是因为不太具备畅销书的特征，可能在某些人生阶段，才有感触。
我选取了一些内容，基本上是摘抄的，没有我个人观点，分享给大家。但选择摘抄哪部分内容，和我个人喜好相关。
英文名直译应该是《关于生活和挑战的21封信》，其实就是21篇文章的文集。这本书是作者查尔斯·汉迪的百岁人生总结，所以整本都是那种在人生暮年再往回看的感觉，这个视角是难得的。
（注：下面这段里提到的「我」，都是指「作者」）
1、人生更像是马拉松，是与自己比赛，并不是想打败任何人，去赢得什么。除了自己，没有别人在考验你，只要跑完全程，每个人都是赢家。
我曾在三家不同的组织工作过，最后都是高管。但发现即使身居高位，仍有人在自己之上，比如董事会，甚至是为你工作的人。这些人希望你能保持有效忙碌、快乐和发展。换句话说，就是用他们的期望来为你设定目标。
我决定结束在组织内的工作，开始自己的马拉松，只有自己才能设定自己的目标。成为独立作家和演讲者。开始并不容易，发现之前是要对别人的需求做出反应，是工作来找我。现在就必须要主动提出自己的业务需求。
需要新的工作方法，因为我不去找事情做，就什么事都不会发生。没有人要求我写书，或者制定任务。我给自己设定了时间表，没有假期，没有周末的去完成。我自己是监工，自己定进度，所以不觉得有压力，我在跑自己的马拉松。因为这是自己的选择，所以跑起来是一种乐趣。
2、在这里，我不是我，而是一个「临时的角色占有者」。
我们办公室门外有一个牌子，上面写着部门名字。牌子下面两个插槽里放着印有我们名字的卡片。这个信息，重要的是部门，而部门里工作人员的名字是可以替换的。在这里，我不是我，而是一个「临时的角色占有者」，表明工作远比个人重要，我身处一个名为「组织」的复杂框架网络中。
3、组织可能是个艰苦的地方，我甚至认为，有时候它们就是禁锢人类灵魂的监狱。
妻子说我，愿意被派到任何地方，做任何事，并以公司里的职级来评判自己一生。我第一次意识到我用契约来换取经济保障和稳定工作，我把自己的时间卖给了完全陌生的人，允许他们把我的时间用于他们自己的目的。而这些目的在一定程度上主要是使投资人致富。
当然，大多数组织并不这样认为。他们认为这是一种对双方都有益的两厢情愿的安排。有些公司会提供额外福利，比如免费食物、健康护理、儿童托管、体育设施等，目的都是打造一个终身工作的环境。
然而，一个舒适的甚至奢华的监狱仍然是监狱，你还是得给予他们使用你时间的权利，就是对你的管理。
02在我的视频号里，讲的是读《改变心理学的40项研究》这本书时的感受。
人们在工作和生活中去引用科学理论，很多时候是懒惰的在逃避，逃避论证过程中的不严谨甚至缺失。
但问题在于，很多科学理论的成立，要看环境，是有一些大前提的，不是放之四海而皆准。
而且也要知道，得出科学理论的重要方式，是通过实验得出的，当然要遵循科学的方法和归因逻辑。然后这个结论也要得到业内同行认同和支持，表现出的现象是会被引用，以及会在这个结论基础上再做延伸研究。
但既然是业内的少部分人「投票」得出的结论，肯定是有群体视角倾向性或局限性的。
以上这些，都会带来科学结论的不确定性。所以，要以批判和全面的视角来看已知结论，要做更全面的认识。否则拿着几条前人留下的结论，我们就能成功吗？当然不是。成功没有公式。
那些成功者，是在众多不确定性因素中，在自己的努力拼搏中，偶遇到了确定性，拿到了出色的结果。这就是说，成功在于掌握了科学理论是不够的，还要找到在不同环境和条件之下，应用方式是什么，去解决各种问题。
03互联网产品大概分为内容、交易、工具三大类，像社交这种属于分支，如果更偏IM就是工具，偏社区的就是内容。诸如此类，可以拆出很多。
我主要研究内容，先看本质。
往大了说，内容是传播的媒介，是社会的互动行为，属于传播学领域；往小了说，内容是人们日常沟通、协作、消遣的工具，形式有语言、文字、电视节目等等。
传播媒介的发展，背后就是人类的发展，是科学技术的发展，相互促进。麦克卢汉的「媒介即信息」，就提到媒介的不同，就是信息本身的不同，带来的传播效果也不一样。
以当下常见的内容形式来说，有文字、视频、直播、音频等。
文字应用在学术场景，优势在于逻辑性，便于推倒论证；在文学场景，优势在于主观理解和想象的空间很大，也是美的一种表达。
视频和直播的感官冲击力更强，擅长捕捉人的注意力，用来消遣。从商业角度说，本质就是电视广告，衍变之处在于短视频和直播说把媒介和支付场景放在一起了，用户看了内容，对商品感兴趣和对主播信任的同时，就可以下单购买，解决了传统电视广告媒介和购买场景割裂的问题，提升的是转化率和投放ROI。
音频的本质是陪伴，溯源的话就是广播，在没电视的时候人们在听的广播，或者交通广播、深夜情感电台。懂了这个，就知道做播客就要做轻松的不用过脑子的内容，走的是《思考快与慢》里的系统1，不能追求逻辑性，不能讲课，用户是在放松状态下听的，有时在听，有时又走神了，只要10句话里能听进去3句，就行了。
琢磨透这些，做事的方向感会明确一些。下面视频也做了讲述，感兴趣可以查看：
04
前一段时间，在视频号开始做直播，有挺多感受的。
之前在短视频平台工作，但从来自己没做过直播，所以肯定算是新手。但毕竟之前研究过这个课题，所以还算有点理论基础，有些朋友看了直播说还行。
有关新手做直播的三个技巧，放在下面视频号里：
更有意思的是，现在对接我的视频号官方运营同学，是我之前在快手的同事。我们由同一个团队的同事关系，转变成平台运营vs内容创作者的关系。
角色转变了，就更能理解内容创作者对平台的感受了。也总是回想之前，自己一直是平台的角色，在做着各种各样的事，合作方会是什么感受。
讲个故事吧。
2013年时候，我在百度，当时在做几个垂直行业的创新项目（后来的作业帮就是其中之一），需要快速搞定某个领域的N家合作伙伴，让对方提供回答问题的专家资源。
我大概用了5天的时间都搞定了，不仅意向确定，都启动产研对接了。当时我自己都没想到，会这么快。
后来慢慢理解了，我当时在百度那个位置上，出去谈合作肯定容易很多，毕竟那时候很多公司还是依赖大搜流量的。即使是更呆笨一点的人，估计也能搞定吧，不是我能力有多强。
我还理解了，虽然对方答应合作很快，但心里是很复杂的。一方面是需要流量，没啥更好的选择，百度找上门来了，不敢得罪大平台；另一方面是很担心，不知道这次合作靠不靠谱，百度会不会坑自己。
当时我就知道，大家面对面是笑脸相迎，我走以后不一定怎么骂我。当然骂的不是我这个人，而是公司。其中有一位聊得不错的合作伙伴跟我说：你可不能像之前的谁谁谁一样坑我们啊，我们给的这些资源，都是很核心的。
所以，我当时尽可能的认真负责做好每一件事，不辜负合作伙伴，维护公司品牌形象。结果好像还凑合，有些项目是持续下去了，也有些烂尾了。
我想表达的是，在过去很多年里，大厂都是流量平台，大厂里的运营都是大爷，其实只是在这个位置上。即使这个人不想做大爷，但也会被合作伙伴推上去，时间久了就迷失了。
自己是「螺丝钉」这件事，别只是在骂公司的时候才想起来，当大爷的时候也别忘了。在合作方眼里，也一样是「螺丝钉」。
05和一个朋友聊到：怎么解决一个公司组织效率低下的问题，体现为协作差、内耗重、员工无法发挥自身价值。
他讲了好多，总结下来核心理念是通过目标体系把整个组织串联起来。当然我知道这句话是正确的废话，我继续拆解一下，有以下两个关键点：
1、在设定目标的时候，不仅要看短期指标，还要看长期收益。最简单极端的案例，就是负责拉新的部门，如果不考虑后续留存，那达成目标是很容易的。所以不仅要设置本月、本季度等短期目标，还要通过算法公式来计算出这个团队项目的长期收益是什么，比如12个月、24个月之后的收益情况。只有短期和长期指标都达标，才算是完成任务。
只要是持续过一段时间的产品业务，理论上都可以计算出长期收益，是一种预估。我这个朋友的公司，长期收益的估算误差是在3%以内，完全可以用来作为评估。
这个逻辑就和《第五项修炼》里提出系统思考的逻辑是一样的，书中有一句话叫「今天遇到的问题来自于昨天的解决方法」，指的就是只看短期收益是不够的。
2、设置独立团队来评估业务的指标拆解和立项。先描述一个场景，无论是KPI还是OKR，大部分公司都是从上到下去拆解的，下级承接上级的指标。问题在于，如果下级的目标拆解逻辑有问题，并没有很好的承接上级指标，也对公司核心指标没有间接收益，那么这个上级会怎么处理？
如果能把目标调整到合理的范畴，那当然是最好的。但很多时候没那么理想，无法调整。这时候上级是很有可能对公司隐瞒实情的，或者想办法不让这个问题暴露出来。毕竟这是自己的团队自己的业务啊，与自身利益相关，而且是很容易做到的。
如果有了独立在业务之外的评估团队，就没有屁股决定脑袋的问题，可以对业务团队提出优化拆解逻辑的要求。以及如果要立项的项目与公司核心指标无关，也可以发起拒绝流程。
关键点在于，如何去评估。这个问题主要通过提高评估团队的能力和流程来解决。
1）从能力上，评估团队成员都要有很好的学历背景，同时具备计算能力和对业务理解的能力。从大厂视角来看，好的学历背景和计算能力是可以解决的，对业务理解的能力是个难题，毕竟不在这个角色上，术业有专攻。
要设置考核，必须通过才能被认为是具备业务理解能力。比如对短视频平台来说，沙漠骆驼和学猫叫的区别是什么，唐家三少和莫言的优劣势分别在哪里，以及这些不同的角色、话语体系、业内影响，对平台来说有什么不同的价值。这些问题要能回答，才是合格的。
2）从流程上，要有高频的迭代节奏。在竞争激烈的行业里，我们的认知都是停留在某个阶段的，随着业务推进，肯定有更深入的理解。以及环境和竞对也在变化，这些都需要不断迭代才能适应当下的需求。
比如能做到一年迭代8次、10次这种，才能更好的服务业务。说到服务业务，以什么视角做这件事也算对评估团队的考验。肯定不是监管这种上级视角，毕竟要同时学习和融入业务，就要和业务团队紧密结合。但是又不能穿一条裤子，否则就没有这个角色的价值了，对沟通协作能力都有挺高的要求。
067-Eleven创始人铃木敏文在《零售心理战》中，用大篇幅讲了如何去洞察用户需求。但我从中get到另外一条信息，在理解和迎合国家经济以及社会发展的大势上，他们做的也非常好，甚至是决定性的。
有两件事，很有代表性：
- 在上世纪70年代，日本的经济走入稳定增长期，人们的物质生活变得更充足，慢慢从卖方市场过渡为买方市场，消费者的购物需求更强烈了。于是711决定在1975年启用24小时营业制度，可以更好的服务消费者。
- 到2005年左右，以711为首的各大便利店都出现了营业额同比上年下滑，业内和媒体都认为便利店饱和了。但铃木敏文在研究日本的人口结构的变化，发现老龄化、少子化严重，单身人士数量在增长。于是提出了「为三餐购物」的战略方向，解决了当时的发展困境。
看了书中描述的决策过程，理解了711现在的「为消费者提供近在家门口、24小时全天候营业以及三餐的服务」，是这样一步步衍变而来的。
让我对「顺势」的理解越来越深了。
在刚入行的时候，很沉迷先进炫酷的产品设计、用户体验和运营玩法，认为做出这些就有希望拿到成功的结果。
现在我的观点完全变了，那些什么设计和玩法的东西，只是细节，根本决定不了成败。在回头看那些风头正劲和日落西山的产品，并不是因为哪个交互体验做得好、哪个运营策略很有效。
这让我想到，之前文章中提到过《世界尽头的咖啡馆》这本书，讲了海龟游泳的例子：
当海浪推向岸边，与海龟行进方向相反，海龟会浮起来划水，但仅仅是为了让自己浮在原地。当海浪向海洋的方向涌起时，它会加快划水速度，这样就可以乘着海浪前进了。
海龟从不与海浪相争，而是巧妙利用海浪的力量。我之所以无法追上海龟，就是因为我不顾海水的方向，自始至终都在划水。一开始，我还能与海龟并驾齐驱，有时候还得放慢速度等它。
海龟都懂的顺势，就是我们常说的选择大于努力吧。
看起来是消极的观点，并不是为了让我们放弃努力、不再满怀希望。而是要有更全面的视角来看问题，不能因为鸡血而丢了真相。毕竟，真相是客观存在的。
不妨暂时先放下心中的困惑和痛苦，不让自己陷入非常具象的问题中。抬高视角跳出来俯视自己：我是在人生长河的哪一个阶段，我当下处在什么样的环境里，该做什么选择才是合理的，应该在意什么和不在意什么…
想清楚这些问题，再跳回自己的角色中，应该就会没那么多的纠结和痛苦，也仍然会积极努力的活在当下。自洽，就是一种幸福。
以上，就是我的本期读书笔记。如果你觉得有价值，欢迎分享给身边的朋友。
#专栏作家#
韩叙，运营狗工作日记，人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。
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