城投还有必要存在吗？城投之间的差距

城投还有必要存在吗？城投之间的差距对风口下的城投城建而言，当务之急要提升哪几个方面的能力？该如何提升？有没有典型案例可供学习对标？靠以前那套玩法明显行不通了，城投、城建必须转变发展逻辑。挑战2：项目运营管理水平普遍不高，缺乏明显竞争优势；挑战3：在市场化转型中，既要关注经济效益，还要承担社会责任、体现国企担当；挑战4：高端专业人才短缺，激励机制匮乏、内部动力不足；

城投的发展正迎来新风口。

地产行业这轮深度调整，加上“基建适度超前”的利好政策释放，让很多城投类、建设类国企成为这轮浪潮中的大赢家。

但受体制所限，这类城投建设类国企也面临不小的挑战——

挑战1：战略制定上受政府影响较大，发展思路经常变动，缺乏战略定力；

挑战2：项目运营管理水平普遍不高，缺乏明显竞争优势；

挑战3：在市场化转型中，既要关注经济效益，还要承担社会责任、体现国企担当；

挑战4：高端专业人才短缺，激励机制匮乏、内部动力不足；

靠以前那套玩法明显行不通了，城投、城建必须转变发展逻辑。

对风口下的城投城建而言，当务之急要提升哪几个方面的能力？该如何提升？有没有典型案例可供学习对标？

提高项目建设管理和运营能力

无论战略如何变化，对城投城建企业而言，做好土地盘活、基础设施建设这是主业，是安身立命之本。

以前，城投公司只是委托代建方，收取委托代建费，不具备项目的设计管理、工程管理等能力。

未来，行业迈入高质量发展阶段，城投公司要想承担适度超前基建的任务，就必须具备项目建设管理和综合经营能力，只有建立全周期的项目管理和运营体系，并在操盘过程中提升团队的专业化能力（如设计、施工等），才能在市场化竞争中，逐步成长为城市综合建设、运营、服务商。

这其中——

首先，要构建现代化的组织能力，其中包含了企业组织的现代化和团队能力的专业化。城投公司往往都是半市场半政府性质，要转型为现代化企业组织，这就需要从战略定位、组织权责、制度体系、绩效考核等多维度发力；与此同时，受编制所限，城投公司往往人少事多，因此更需要构建少而精的专业队伍。这一方面是从外部吸引选拔高质量人才，另一方面要从内部通过常态化培训、专业化赋能来提升现有团队的专业能力。

比如，陕西空港安居作为区属国企，仅82个人要承担约470万平米的建设体量，而且是面对保障房、学校、医院、公园等多种业态，如何打造一支有战斗力的一线团队？空港安居就针对入职新员工和各部门的业务骨干、中层干部，以及高管的不同层级，建立了“导师传帮带”、“领英计划”、“领航计划”等多层次、立体式全方位的人才选拔培养计划，以更加精准的培养方式，让干部员工的综合素质得到实质性提升。

其次，要搭建并持续优化项目群管理体系。

以中交城投为例。作为世界500强中交集团旗下的城市综合开发运营专业投资平台，中交城投习惯以项目制进行工程管理。

随着项目量增多，多项目并行成为管理常态。这时，中交城投主动对管理模式进行迭代升级，形成了“组合型项目群管理模式 导向型项目群管理模式”的双管理模式。

同时，为强化项目管理能力、实现提效增质降本，中交城投形成了项目管理标准化体系，并以手册方式进行传递，让员工能快速学习并在工作中运用。不仅如此，中交城投更建立了投资项目成本效益、安全质量、社会责任、品牌影响等多维度管控体系，提升了项目的精细化管理水平，以确保项目各项指标顺利达成。

第三，通过项目群数字化平台，支撑管理体系落地、赋能一线。

项目管理的难点在于“有体系、有制度，但难落地”。同时，管理层与一线存在信息盲区，一旦发生问题，领导是最后一个知道坏消息的人。为确保体系、标准在一线的落地，同时规避管理末端失效，越来越多国企如招商蛇口、保利发展、武汉城建、济南城投等，通过项目群数字化管理平台，实现对项目可知、可控、可预测。

以武汉城建为例。通过与明源合作搭建数字化管理平台，武汉城建推动了五大融合：制度变流程、流程引行为、行为变数据、数据出评价，赋能组织项目管控能力，让项目管控更加高效。戳这里，了解项目建设管理平台

如通过智慧工程项目管理平台，使集团的各项管理制度标准在一线更易落地，让工人更易掌握；同时，管理全流程在线后，使各种管理行为效果清晰可见，更易发现不足、抓住重点；最后，通过大量的数据呈现和分析，能帮助集团总部科学准确地进行相关决策。

第四，提升项目投、建、营一体化运营管理能力。不仅强调要对项目实行全生命周期的管理与运营，还要提高运营的专业化程度、提升项目管理质量与城市服务质量。

上海城投就是典型案例。从2003年起，上海城投以业主的身份参与到项目的投融资、建设与运营一体化的过程之中，由此积累了大量经验与一批专业人才。现在，上海城投旗下设有路桥、水务、环境、置业等四大核心业务板块，形成了CIMO（咨询、投融资、项目管理、运营）商业模式，能够为全国各地区、各城市提供基础设施与公共服务CIMO各项解决方案，具有高度的专业能力与核心竞争力。戳这里，了解不动产投建营一体化平台

提高实体产业运营能力

基建项目的建设和运营，是城投城建类国企的基本功。而未来经济发展，要从以前靠投资拉动经济，转变为通过推动产业集群、消费内循环来高质量发展。

所以，从中央到地方均高度重视产业发展。

城投公司需要服务于当地的产业与经济发展，这样一来，提高实体产业运营能力，成为城投公司亟需进化的高阶能力。

一般来说，城投公司可以从这几个层面入手：

1、基于地方产业基础和特色，充分理解当地政府产业发展政策，结合自身及所属集团的资源优势，来积极布局地方新兴产业的建设运营。

对于城投公司而言，最大的优势就是深耕当地、深谙本地产业现状与政策走向，那就可以凭此优势来因地制宜进行产业布局、投资和运营，推动当地产业与经济的发展。

以最近处于风口浪尖的唐山为例，旗下的曹妃甸国控除了基础设施建设之外，还根据当地的区域定位与区位优势进行项目与产业布局（见表）。

• 通过对港口与贸易平台的建设，让曹妃甸港成为国内大宗商品交易的首选地之一，并实现收入结构的多元化，减少了围海造地收入占比，大宗商品收入不断上升。

• 通过打造新能源产业集群，推动原有支柱产业（装备制造业）与科技紧密融合，让当地精品钢铁、装备制造产业等支柱性产业增长6%以上；

• 承接产业转移，使轨道交通装备等五大新兴产业落户曹妃甸，更达成了48.1%的年增长，带动整个第二、第三产业分别实现9.6%与9.1%的增长。

如此一来，曹妃甸国控与当地政府就形成了双赢局面：一方面推动了当地经济发展；另一方面也让城投公司形成低成本与低风险的经营模式，有效提高其内生性造血能力。

2、通过投融资、产业基金以及打造服务平台等运营模式，围绕核心产业做多元化布局，推动当地产业链上下游的完善与扩张。

当城投围绕当地某一产业进行布局投资时，就具有了中心化特征。然后，可以围绕这一产业的上下游进行完善布局，探寻产业链发展的可能性，同时有效降低投资风险。

以“风投之城”合肥为例，其业务涉及工程建设、城市运营、商业百货、新兴产业投资等诸多板块。2008年，在京东方落户以后，合肥建投以京东方作为“龙头项目”，用“加法”进行产业链的完善与扩展：

①通过“液晶面板 芯片 玻璃＝电视机 显示器 手机显示屏”公式，招来芯片生产商晶合、玻璃生产巨头康宁与维信诺，并进一步形成了新的产业链拓展点；

②通过“玻璃 光学技术 芯片=光学技术变焦 人工智能视觉系统”公式，成功吸引欧菲光入驻。

通过这种模式，合肥建投成功建立起数条千亿级的产业链，为合肥市经济从高速发展转向高质量发展奠定了坚实的产业基础。同时也反向促进了旗下产业园区项目的资产增值，以及下面300多家连锁商业项目的繁荣。

提高产业投资能力

从管资产到管资本，这是国资委对城投、城建类国企的最新要求。

很多城投公司在围绕产业布局时，往往投资了很多公司，却没能实现较好的投资收益。最后不但没能实现资产的保值增值，还可能陷入巨大的风险之中。

这时，提高产业投资能力，就成为国企平台公司未来发展中亟待提升的第三种能力。

但整体来看，很多平台公司缺乏专业的投资知识，也没有专业化的组织架构，更缺少风险管控机制。要改变这一现状，国资国企研究专家席加省就认为：

1、要提高市场意识。从项目的前期尽调、筛选、立项，到交易结构设计、投资决策、资金配置，再到投后管理、投资退出等，都应该按照市场规律与资本市场的要求规范化运作、市场化经营，只有这样，股权投资才能真正体现价值，而不是成为累赘、黑洞。

2、要提升专业能力。城投公司要设立专业的投资部门、投资岗位，引进和培养专业的投资人才，并且根据投资项目需要设立基金管理公司、股权投资公司等。也可以与国内外优秀的产业资本、投资机构、基金管理公司等合作，利用合作伙伴丰富的投资及管理经验实现资本运作水平的飞跃。

3、要健全管理体系。股权投资是专业度很高的工作，需要城投公司建立并完善股权投资管理体系，涵盖投前、投中、投后全过程，建立项目识别、风险评估、投资决策、项目融资、投后管理、投资退出等各个环节的业务流程与管理制度，提高投资水平、防范重大投资风险。

结语

总的来说，在新风口下，城投城建类国企要做强做优做大，绝不是靠着一系列政策红利就能实现。

打铁还需自身硬。

从项目建设到产业运营再到资本管理，城投公司必须加快市场化转型，强化市场竞争能力和内在造血能力，方能在风口下立于不败之地。

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