美团与阿里之间的争斗：攻入阿里腹地业务贴身肉搏
美团与阿里之间的争斗：攻入阿里腹地业务贴身肉搏美团活下来的原因在于，一方面紧紧咬住前三名，但却不去砸钱争第一名，只是保证有一口气挺在那里。另一方面，它把剩下的有限的资金利用起来做一个企业最古老的销售的事。当对手在砸钱买广告声嘶力竭吆喝时，它同时在去静悄悄的铺渠道，不知不觉间，竟完成了在特定区域销售的把控。在竞争对手烧光手中最后一张人民币倒下时，并不引人注目的美团奇迹般的活了下来。但美团网在“千团大战”的恶性竞争中奇迹般地活了下来。它们曾经相爱过2011年1月美国西北大学音乐系毕业生安德鲁·梅森创立的团购网站Groupon进入中国，立刻引起了中国互联网创业者们的竞相模仿，到当年8月，我国团购网站的数量已经超过了5000家，清华毕业的富二代王兴的美团也忝列其中。从2011年开始，拉手、美团、窝窝团、24卷、满座团、高朋网，这些融到钱的团购网站开始了自杀式攻击的千团大战，中国电子商务研究中心数据显示，在2013年底，团购引入国内短短五年时间
作者|刘工昌
5月28日深夜，美团王兴在饭否发帖说：“阿里放弃大文娱已经是一件可以开始倒计时的事了。”
第二天，5月29日，阿里大文娱相关公关负责人在“朋友圈”开始了愤怒的反击：
关于阿里大文娱是否要放弃，我们先不说，这里只说说美团与阿里这些年来的恩怨。
它们曾经相爱过
2011年1月美国西北大学音乐系毕业生安德鲁·梅森创立的团购网站Groupon进入中国，立刻引起了中国互联网创业者们的竞相模仿，到当年8月，我国团购网站的数量已经超过了5000家，清华毕业的富二代王兴的美团也忝列其中。
从2011年开始，拉手、美团、窝窝团、24卷、满座团、高朋网，这些融到钱的团购网站开始了自杀式攻击的千团大战，中国电子商务研究中心数据显示，在2013年底，团购引入国内短短五年时间内，全国共诞生团购网站6246家，而到了2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，倒闭率超过9成。
但美团网在“千团大战”的恶性竞争中奇迹般地活了下来。
美团活下来的原因在于，一方面紧紧咬住前三名，但却不去砸钱争第一名，只是保证有一口气挺在那里。另一方面，它把剩下的有限的资金利用起来做一个企业最古老的销售的事。当对手在砸钱买广告声嘶力竭吆喝时，它同时在去静悄悄的铺渠道，不知不觉间，竟完成了在特定区域销售的把控。在竞争对手烧光手中最后一张人民币倒下时，并不引人注目的美团奇迹般的活了下来。
王兴的极限生存能力被巨无霸阿里看在眼里。原本阿里看好的不是美团，而是排名前两位的窝窝团与拉手网，分别派两位元老吕广渝、干嘉伟去考察。此时美团的横空出世引起了阿里的注意。一个叫王兴的人亲自六次飞往杭州拜访干嘉伟，请他加入美团，并让他做COO。
此时的美团在同类中仅排名第五，但凭借如此诚意打动了阿里，放弃窝窝团与拉手网。2011年7月，美团融得了包括阿里巴巴在内5000万美元投资，拿到12%的股权，还有优先融资的权力。三个月后，其最大竞争对手拉手上市失败，团购网站冬天来临，开始大面积倒下。此时，美团终于找好过冬的粮草。
那么美团团队究竟凭什么在看似不起眼中打动挑剔的阿里呢？阿里官方言辞是美团王兴连续成功的光环和积极合作的态度。在梁宁先生看来，美团首先具有清醒而长远的企业战略，就是着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。其次是美团具备了抓住互联网时代核心的能力，就是洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。美团在2012年坚决地转型移动互联网。疯狂采购线上流量，优化用户体验，当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。（梁宁：美团的破局与开局 虎嗅 2018年09月21日）正因如此，千团大战中存活下来的美团活了下来，同样的，也许正是它促使阿里决心选择它。
随后美团在2011年底引进了阿里出身的干嘉伟担任COO，补齐了线下短板。干嘉伟曾是阿里巴巴负责B2B销售的副总裁，工号67。有媒体描述，在去美团之前，干嘉伟在杭州观摩美团网城市经理的交流会，坐在最后一排看台上的年轻人热情高涨，依稀看到了十年前的自己。
他说，选择一家公司只要关注两点：第一、这个行业有没有前景；第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。他觉得美团的团队，符合了他的标准。干嘉伟加入美团后，首先做了标准化的拆解和分析，在业务技能层面建立标准的模型。“你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。”干嘉伟其实是把工业企业里的标准作业流程引入了美团。
但想要把标准作业流程放到庞大的线下团队，对管理的要求就非常高，干嘉伟又引入了马云教给他的“借假修真”：所谓的结果、过程的指标是假；人才和组织的发展提升，才是真，让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己；把下属变成你自己，让他自发自愿的去工作……干嘉伟在阿里带过7000人的团队，对这套“统一思想，齐心协力”的打法再熟悉不过了……
干嘉伟让美团庞大的扫街团队开始精细化和规范化起来，让美团早早地从草莽阶段进入野战军作战阶段，同时美团也为其配备了疯子一样强大的地推团队，就是美团后面扩张战略落地的根基。
一降一升，美团在2012年实现了在团购领域的弯道超车。这也是美团和阿里的蜜月期，该轮融资的领投方是阿里。入股之后，阿里对美团的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉伟进入美团，负责供应链管理、销售部等业务管理。至此，阿里美团为我们上演了一出相爱相恋的动人故事。然而故事有了好的开头，结局往往出人意料。
愤而分手
2012年年初，美团已经稳在行业稳居第一，“上岸”是王兴在年会上的定调。王兴当时认为，2012年将会是服务电子商务的分水岭。对于美团来说，平台95%业务都是服务，目标是要做中国最好的第三产业电子商务企业，即服务业的电子商务。于是，王兴对美团未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。
2013年跟踪采访王兴多年的记者李志刚在书中写到，在美团诞生之后的三年里，王兴完成了巨大的蜕变，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。2014年美团占据60%的市场份额，大众点评大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已经占到市场的90%以上。而来自在移动端的订单已经占据美团的70%。
美团的强大让阿里欣慰自己眼光准确的同时又感到深深的不安，要知道能量日涨的美团与阿里的融合还赶不上没有加盟的普通店家。为此阿里开始有意识的敲打美团。有媒体报道，有一年，阿里巴巴在3月8日举行活动，拉拢拉手等其他团购网站参与，唯独缺少美团身影。
因为美团涉足的主要是阿里还难以覆盖的生活服务领域，有媒体统计，从2013年到2015年的三年间，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务，扩张不可谓不疯狂。显然美团快速的扩张已开始威胁到阿里长远的“新零售”方案的边界，这引起了阿里的严重不安。
随后两家公司在端对端的支付环节彻底闹翻，阿里希望美团的支付方式只使用支付宝，并且给出了最为优惠的费率，但对于美团来说，究其产品特征，在支付领域主要为用户体验为主，用什么样的支付手段，还是需要思考和考量的。因此王兴没有选择只用支付宝付款，而是在支付列表中，将支付宝付款的方式放在了并不起眼的位置，导致双方矛盾的增加。
在曾任阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理的张鸿平看来，王兴是一个从来不会说NO的人，即使心里不同意，经常也不会明确地说出来。面对阿里的这个要求，即使是最不愿把NO说出口的王兴，也会不假思索地拒绝。毕竟，于他而言，用什么支付手段，是一个商业决定，决定因素在于哪家的费率更划算。尽管阿里已经拿出了针对合作伙伴的最优费率了。双方僵持不下，最终的结果，就是支付宝在美团的支付列表里，被藏了起来，成了一个不太会被人用到的选项。双方的芥蒂自然更深了。
我们知道，在强大如阿里这样的巨人面前，通常一般的企业都是没有任何拒绝的勇气的，强横如张旭豪这样的古惑仔，在阿里面前还不是低下桀骜不驯的头。但出人意料的是，看似柔弱的王兴此时却没有答应，在阿里一贯的蛮狠面前展示了罕见的强硬。后来人们才知道，他这么做，主要不是性格使然，而是自有底气，因为此时的美团早已今非昔比。
2015年是互联网行业的合并大年，是美团与阿里，也是美团自身的一个转折点。
美团引入了新的投资方，平衡阿里的影响力；自2014年5月美团完成了近3亿美元的C轮融资后，再过半年又进行了D轮7亿美元的融资。2015年1月完成新一轮融资，融资金额7亿美元。
阿里想增持扩大话语权，王兴不从，怨气越积越深，王兴一直寻求其他股东制衡阿里，而随着阿里派驻美团的干嘉伟被架空，阿里感到王兴越来越难以控制，不过至少在2015年前双方面子上还没有完全撕破。到了这年10月，美团和大众点评合并，成为最大的到店餐饮服务平台，美团和阿里的矛盾终于难以调和。
腾讯科技拿到的一份美团融资资料显示，美团与点评合并前A轮投资者持有美团12.28%的股份，B轮投资者持股18.78%，C轮投资者持股11.25%，D轮投资者持股为10%。
这意味着一直到美团点评合并前，以王兴为首的管理层依然持有美团47.68%的股份，阿里巴巴持有美团的股份并不多，即便合并后王兴等美团管理层仍可能持有新公司股份30%。一位接近美团点评交易的人士对腾讯科技表示，美团点评合并符合大多数股东的利益，但阿里并不赞同合并，这是为何随着美团点评合并完成，阿里甚至威胁要退出美团点评的新公司。
这一轮美团和点评合并的幕后推手就有红杉资本，红杉资本也是点评的股东。王兴在红杉年会上曾透露，美团和点评走在一起，红杉作为两边最重要的投资人，起了非常积极的作用。
与点评合并似乎符合所有人的选择，除了阿里。据王兴透露，美团点评在2015年10月合并之后，专门去拜访了马云和逍遥子。由于看到滴滴与快的的合并例子，王兴与阿里表态，希望可以同时得到腾讯和阿里的支持。不过，阿里却和王兴说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
至此我们可以明白，美团与点评的合作，是美团与阿里决裂的关键。
首先，原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5：5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。华尔街日报还称合并后的美团点评会进行新一轮融资，如果腾讯领投10亿，这样阿里已经没有了话语权。
其次，就此事本身而言，的确有美团不愿完全栖身于人的原因，但更重要的可能还在于，当时美团业务发展的实际形势所逼。由于腾讯是点评的主要投资人，美团与点评的合作意味着美团站在了阿里与腾讯的中间。我们知道，阿里的投资风格是我投后就得听我的，这种强势已人尽皆知，现在搞得好，你还让我最大的敌人也在背后插了一手，这是一贯以老大自居的阿里是无论如何也忍受不了的。
阿里的CEO张勇后来接受中国企业家采访时说：我曾经非常希望能够跟美团合作好，但后来发觉，这就跟谈朋友一样，你错过了这个点，可能缘分就没有了。这话今天听来，似乎有股特别的味道。
由相爱到相杀
阿里愤怒了。美团之前，还从来没有一家企业对阿里如此“无礼”过。怒不可遏的阿里随即展开了反击。
美团点评合并后，在阿里最高层的会议上，蔡崇信力主发力口碑、拿下饿了么以牵制美团点评。至此，那个原本籍籍无名的饿了么开始频繁进入公众视线。
《财经》报道称，2015年10月美团收购点评之际，大众点评的创始人张涛突然从饿了么的合作群退出了。而张旭豪当时还在巴厘岛带着高管团队度假。一头雾水散开后才发现，自己最重要的盟友倒向了自己的竞争对手。现在回看那次合并，直接影响了阿里腾讯两家公司的战略方向，也左右了饿了么和美团的归属。
而在合并前的40天，腾讯和京东还投资了饿了么6.3亿美元，在合并后30天左右阿里就从美团退股，又过了1个月后阿里投资饿了么12.5亿美元，再过1个月后（也就是2016年的1月份），腾讯第一次出现在了美团点评的投资名单中。当时王兴需要钱，但他更有底气追求自由；而张旭豪有独立上市的梦想，但他更需要钱，因为饿了么已经失去了大众点评的流量支持。
就这样，饿了么和美团在2015年8月底到2016年的1月的4个月里，成功互换了“爸爸”。
阿里不仅不再投资美团，还联合旗下蚂蚁金服，用60亿元成立本地生活服务平台公司“口碑”，决心与美团在“新餐饮赛道”上一较高下。此外，凡是美团涉足的领域，阿里都有与之对标的动作，外卖有饿了么与口碑，酒旅有飞猪，出行有哈啰单车，营造出全方位的围剿态势。
而在美团的核心业务餐饮外卖上，阿里更是来势汹汹，在花费95亿美元将饿了么收入囊中后，一位阿里人士表示，“美团可以通过极低的利润率赚钱，饿了么可以用更低的利润率甚至负利润率服务整个阿里集团。”
不久，饿了么宣布接入支付宝与口碑的外卖服务——在全国范围内，支付宝APP首页中的“外卖”切换为“饿了么外卖”，也就是说，用户无需额外下载饿了么APP，即可在支付宝和口碑内享受到同等体验。这在阿里历史上对其他企业还从未有过。
与此同时，通过“抛售”美团所持的股份四处唱衰美团点评，第一财经、虎嗅、凤凰网、包括QQ浏览器，到处都见阿里的身影，一时间，在席卷一切的阿里系媒体狂轰乱炸下，美团点评风雨飘摇。
美团被迫反击，要求和美团合作的商户不许继续使用支付宝进行结算，也不允许商户在门店内摆放支付宝的海报和付款指示牌，甚至强硬要求商家关闭在支付宝上开通的线上门店。在美团的APP中，支付宝支付的接口也被拿掉，这一改变沿用至今。
毫无疑问，此时的美团与阿里根本还没火拼的本钱。王兴知道，必须再找一条足以与阿里抗衡的大腿，才有可能与阿里较量下去。环视宇内，这样的大腿只有腾讯，而腾讯也没让他失望。
为表结缔“诚意”，自此之后，腾讯更是多次向美团投资。此外，腾讯还在平台、流量和数据方面向美团倾斜，双方的合作不断增多，包括在微信钱包、小程序中为美团多个产品开放入口。这也使得美团与腾讯的“友谊”不断得到巩固。
腾讯2017年中报显示，在向美团开放流量入口后，微信支付相关服务及云服务收入所属的“其他业务”范畴收入同比大增177%。在2017年12月的世界互联网大会间隙，刘强东与王兴做东举办“东兴会”饭局，马化腾坐在二人中间。腾讯对美团的重视也可见一斑。
在阿里的本地生活服务版图中，饿了么主攻以外卖为主的到家服务，口碑主攻到店服务，百度外卖则重点在品质外卖。
曾经各自为政的三个对手，如今捆绑在一块，美团面临着1V3的局面。
2017年11月23日，美团点评正式对外发布生活服务开放平台，将联合开发者、服务商，为线下商户提供团购、数据统计、会员等通用解决方案以及针对休闲娱乐、KTV、美业、结婚等细分行业的系统解决方案，并引入选址租赁等服务商，旨在打造商家经营管理的全流程服务平台，帮助商户连接线上线下，提升经营管理效率。也将通过场景开放、POI开放等携手更多合作伙伴为用户提供更丰富的一站式生活服务。
美团点评对阿里，是一场不对称的战争。对美团点评来说，这是生死之战；对阿里来说，这只是重要的局部战。以少胜多、以弱胜强，美团点评不是没有机会。对运营效率很高美团点评来说，账上的钱依然在，仓库有粮，心中不慌。阿里想速战速决，而美团点评强调持久战，这考验王兴的耐力，也考验马云和蔡崇信的耐心。
美团令阿里心惊
尽管疫情影响之下，美团餐饮外卖及到店酒旅两大业务面临严重承压，股价也出现回落，但它依然是2019年港股中涨幅最好的大盘股之一——从开年的43.6港元涨至年末的101.9港元，一路高歌。
与之对应的是业务的持续支撑：2019年第二季度，美团经调整净利润14.9亿元，转负为正，首次实现整体盈利；2019年第三季度继续保持整体盈利，餐饮外卖和到店酒旅业务营收同比增长均接近40%，新业务营收达57亿元，效率有所改善。
更重要的是市场份额。据Trustdata统计，2019年第三季度，美团外卖市场份额由去年同期的60.1%提升至65.8%，竞争优势进一步得到稳固。其中，下沉市场功不可没，极光大数据发布的《2019外卖行业下沉市场分析报告》显示，下沉市场中首选美团外卖的用户占比达73.7%，首选饿了么的用户占比为24.0%。
据QuestMobile数据显示，截至2019年12月31日，美团日活用户数已达到6985.86万，在生活服务类App中处于首位，饿了么同期日活用户数仅为1097.03万。一份Trustdata发布的《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》显示，截止2019年6月，美团外卖商家的用户粘性为66.3%，而饿了么则为57.1%。而在用户最为看重的配送速度上，美团外卖通过“超脑”即时配送系统，可以在高峰期为60多万外卖小哥每小时进行高达29亿次的路径规划，平均0.55毫秒为骑手规划1次路线，平均配送时长目前已经缩短至30分钟。
美团智能调度系统可以做到0.55毫秒内为骑手分配最优路线。
在配送服务之外，商家的精细化运营也很重要。Trustdata在《2019年Q1移动互联网行业分析报告》中指出，美团外卖商家版APP平均每个商家的日均启动次数达到8.9次，表明商家已对美团形成较强信任和深度合作。
以上这些数据表明，无论用户数量、活跃度，还是用户体验和商家运营能力，美团在外卖市场“护城河”还是很深。支付宝想要赶超美团，必须要提升这个几个核心指标。
此外，美团的酒店间夜量也已超越携程，并开始发力高端酒店领域——比起一单一单打江山的外卖苦差，这可是一桩毛利率很高的生意。而对于大把烧钱的新业务，美团选择了收缩止损。出行上，网约车从自营转向聚合模式，成本降低；共享单车全新上线，运营趋于精细化。至于生鲜这个高损耗又高频次的万亿市场，美团关停小象生鲜位于无锡、常州等地的门店，却持续推进主打自营前置仓的美团买菜。同时，美团闪购还试点了菜市场代运营模式的“菜大全”，同一条赛道上两线并行……它们不仅是美团外卖流量变现的渠道，更是联动美团本地生活服务整体生态的新场景。
用户端数字化只是上半场，下半场是对商家运营的全方位赋能，无论是ToB业务布局还是涉足金融，对美团而言，都是在提高商家、用户对平台黏性的同时，形成本地生活服务领域数字化的闭环。
嘴上拼刺刀
2019年6月，一条“饿了么称遭美团窃取商业机密，已报警！”刷爆许多财经记者的朋友圈。随后憋着一股气的王兴对着美女名记小晚说，“从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。”事后，阿里宣传部长王帅出来打圆场:“首先，小晚很漂亮，所以王兴说什么都正常，我当然是选择原谅他们了”。
后来在接受《彭博商业周刊》采访时，王兴还不解恨，再次将炮火引向了阿里，称马云在未获董事会批准的情况下擅自剥离支付宝，这件事对中国商界领袖在全球的声誉造成了持久伤害。
《彭博商业周刊》报道截图
对此，阿里集团市场公关委员会主席王帅在社交媒体上回应称，企业领导人的境界格局决定了企业的未来，恶意中伤伤害不了阿里。
业务上肉搏
不仅是嘴战，在具体业务上，双方也是刀刀溅红。
针对美团到家、到店、出行、旅行四类业务，阿里在每条赛道几乎都重兵把手。前有淘点点与美团外卖拼刺刀、重启口碑寻求O2O突破，后有斥资95亿美元收购饿了么、成立阿里本地生活服务公司，盒马、饿了么、口碑、飞猪……故有人说，从外卖单点对标到外卖、到店多点对标，阿里本地生活服务的战略进化史，其实也是对美团各项业务的反攻史。
但踩着团购网千户大战尸体过来的美团是打不死的小强。从大形势来看，分散兵力的本地生活服务显然无法真正打压美团。2020年的这个疫情春天，阿里巴巴终于放下耐心，祭出支付宝这个大杀招。
首先是人事变动。早在2020年1月，阿里就传出了胡晓明（花名孙权）挂帅阿里生活的消息。对此，王兴曾意味深长地发言：“生子当如孙仲谋。”
据晚点LatePost报道，胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，王磊继续担任本地生活服务公司总裁。而在阿里巴巴2020财年获得晋升的87位管理人才中，王磊是晋升到M7/P12的9位高级管理者之一。张勇提到，这是对过去成绩的认可，更意味着面向未来更大的责任与担当。
组织调整紧随其后。据界面新闻报道，阿里本地生活服务公司调整为三大事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有三个事业部：即时配送、新零售和生活服务。王磊在“2020年商家大会”后的全员信中间接肯定了这一点——“业务上，我们已经完成了到店、到家、即时配送和商家中台服务的全面整合；组织上，我们的团队升级正在有条不紊地推进”。
如果结合阿里本地生活服务公司与支付宝深度联合的背景，不难看出这一调整的用意：为了更顺畅地对接支付宝给予的资源，需要先理清自身思路，针对性优化产品与业务。（阿里美团战事再升级：支付宝入局胜算几何？2020-03-29新浪科技作者 /何畅）
3月10日，蚂蚁金服CEO胡晓明在发布会上宣布支付宝全面升级，胡晓明称这次改版为“支付宝创立15年来最重要的一次”——Logo由浅蓝色更新至亮蓝色，Slogan从“支付就用支付宝”升级成“生活好，支付宝”，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块，定位也不再是金融支付平台，而是数字生活开放平台，要将其“打造成为全球最大数字生活开放平台”。胡晓明的讲话大概涉及这三点：疫情下本地生活市场爆发，阿里做了很多；支付宝本身有非常多非常好的合作伙伴；支付宝要“搞事情”。
搞什么事情？胡晓明宣布，支付宝将从金融支付平台升级为数字生活开放平台，将在未来3年内联合5万家服务商，帮助4000万商家完成数字化升级。
支付宝的新口号“生活好，支付宝”，英文翻译为Live@Alipay。明眼人很容易看出，这是在直接对标美团的Eatbetter，livebetter。
胡晓明说了很多，中心思想就一句：“支付宝以后不光是支付工具，还会提供‘吃喝玩乐’一条龙服务。”（阿里和美团又双叒打起来了！没想到背后竟是一段由爱生恨的狗血剧环球人物杂志 03-1620:21作者：隋唐）
在胡晓明的调度之下，阿里的本地生活开始打通支付宝和淘宝两大阿里超级流量入口，并且这次打通不再只是流量上的生硬导流，而是资源的打通、核心团队的更迭、组织的升级。
阿里这边可以说是动用了整个集团的力量去反击美团外卖，阿里旗下的支付宝率先发力。目前，支付宝的UI界面已迎来升级，首页顶端的五个入口分别给了饿了么、口碑、飞猪、淘票票和市民中心。
紧接着，饿了么联合口碑再度出击，助力百万商家实现数字化升级。以肯德基为例，接入“数智中台”使其实现了到店、到家、电商的多场景触达，仅10天时间就免费新增会员近15万。
值得一提的是，在贷款方面，饿了么口碑宣布以低息贷款服务商户，为全行业提供较大力度金融支持。以贷款利率为例，美团贷款利息是13%，而饿了么口碑是6.5%，低至约美团的一半。这等于说是饿了么就要和美团抢商家了。
更多流量、更大投入、更大市场、更大目标，这是阿里巴巴在本地生活服务领域的承诺。王磊在全员信中讲得可能更直白——他连续用了三个“大仗”、三个“进攻”，传递出这样的信息：“新的出征已经开始了。”
那么，集结力量放手一搏，阿里巴巴能实现在本地生活服务领域与美团一较高下的愿望吗？
专家陈礼腾分析，此前本地生活服务竞争是从用户方面出发，数字化则由商家角度展开竞争，进而构建更为结实牢靠的壁垒，支付宝作为数据化赋能的基础，在构建壁垒上具备先天优势。
然而，用户依然是必争之地，而且难度只会更高。“很难改变市场份额，这不是花钱的问题，存在长期的路径依赖，用户迁移成本非常高，重要的是心智和习惯的培养。可能补贴时期出现用户增长，不再补贴就流失掉了。”李成东说道。（阿里美团战事再升级：支付宝入局胜算几何？2020年03月18日 来源：Techweb）
美团迅速做出回应，而这个回应就是王莆中。
3月11日晚间，美团到家事业群进行了新一轮组织调整，美团原外卖事业部总经理韩建被调任到家事业群研发负责人，而外卖业务将由美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中亲自统领。王兴的目标很明确:面对支付宝和阿里新一轮的挑战，让王莆中这位善于打仗的干将重回外卖一线。
据亿欧网6月19日报道，美团上线了“快递发货”的新业务，在供给短缺的地区，页面会显示快递发全国的门店。在此之前，美团还与华为合作，为消费者同城配送最新款P40Pro。扎根本地生活的美团，向线上实物电商平台踏出了一大步。换言之，美团正挺进阿里腹地。
双方战略如下：
美团上线“快递发货”的新业务，美团则通过门店将快递发向全国，提升商业广度。对此，对手阿里不甘示弱，阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，一个主打速度，两位霸主领地大战即刻触发。美团上线“快递发货”的新业务，在供给短缺的地区，页面会显示快递发全国的门店。在此之前，美团还与华为合作，为消费者同城配送最新款P40Pro。
何况如今美团的视野不止是本地生活服务领域。在2018年，海澜之家就已入驻美团，服饰百货是美团从未涉及的品类。近日，北京市与美团就“实体书店 美团平台计划”达成协议，72家实体书店进驻美团，10公里范围内下单，30分钟送达。人事变动中同样可见端倪，外卖功臣离场，电商老兵登台——美团联合创始人、S-team成员、高级副总裁王慧文将退出具体管理事务，曾任垂直电商好乐买CEO的李树斌晋升为S-team成员。
今年1月美团宣布李树斌就任美团APP部负责人。从2007年至加入美团，其身份都为联合创办、并领导鞋品(服饰)垂直电商——好乐买的运营，对于美团来讲，其所提供的日常生活服务越完整，用户的粘性也会越来越高。
现在，美团做了住(酒店线上预定第一大市场份额获得者)、行(做了打车和收购了共享单车摩拜)、食(餐饮是起家市场，也在往生鲜、中食方向探索)、衣(试验了到家送衣服务。)、健康(也卖药了。)、娱乐(电影、K歌、洗浴按摩等，美团都做得可以。)
而对于衣呢，它不仅是一个服务场景，更重要的是，这也是一个利润的重要来源。《商业观察家》认为美团可以通过设计师潮牌、低成本定制品牌来培育出大量新品牌，进而构建服饰消费场景。最后通过特殊场景的急需求，在社区购物中心实现价值变现。（美团出击服饰，向阿里要利润？·2020年01月14日9:38:00来源：商业观察家 作者：李华）
王慧文曾在一次公开演讲中通过“一横一竖”两刀，将中国互联网产业分为三类：供给和履约在线上、实物电商、生活服务电商。美团当年避开了实物电商，选择了生活服务电商，但现在，美团正逐步扩大业务范围，寻找新的价值增量，实物电商，也是阿里巴巴的腹地。
鲜有人知的是，早在2013年，美团就已试水电商业务。2013年6月，美团全资收购实物团购网站猛买网，随后任命猛买网创始人张智勇为美团商品团购部总监，向COO干嘉伟汇报，同时美团在移动端开辟了购物频道。2016年5月，美团发布公开信，其中提到：“8月1日后将不再对购物频道进行推广。原商品交易团队将调整至外卖配送事业群孵化新业务。”自此，美团不到三年的电商初战宣告失败。
但美团并未放弃。
2018年7月，美团推出闪购平台，采用快零售的业务模式，为用户搭建一个30分钟到货的生活卖场。没过多久，美团官方微信小程序又上线“好货拼团”板块，采取常用的“两人成团”做法，利用价差鼓励消费者将商品页面进行分享，除了商家代金券之外，还涉及到了日用百货等实体商品。王兴在2019年第三季度财报会议上也透露，美团正在试点包括美团购物在内的电商业务，将“花大钱”推广美团购物等新业务。
2013年，美团只有二三十万合作商户，而淘宝已拥有了几百万活跃商户。七年后作为国内市值第三的互联网公司，美团连接着610万商户和4.5亿消费者，在生活服务领域，无人能出其右。对已经拥有了400万骑手的美团而言，其即时配送网络已基本构建完成，2020年4月8日，在华为P40系列新品发布会，通过美团闪购，消费者仅需30分钟就可以拿到P40Pro，时效性大大超过天猫京东苏宁等传统电商平台。
借助于外卖业务形成的强配送体系，美团在同城零售业务中有着先天优势。同时，同城零售业务又可以使运力在非餐时间得到充分利用。
据亿欧网6月19日报道，美团上线了“快递发货”的新业务，在供给短缺的地区，页面会显示快递发全国的门店。在此之前，美团还与华为合作，为消费者同城配送最新款P40Pro。扎根本地生活的美团，向线上实物电商平台踏出了一大步。换言之，美团正挺进阿里腹地。
从阿里巴巴的角度看，美团或许尚未形成致命危机，但威胁已经存在，绝不能掉以轻心。
有媒体报道，美团高级副总裁王莆中在一次内部会议上称，阿里现在面临拼多多、京东的双重围剿，希望未来也能被美团闪购围剿。（美团上线“快递发货”新业务新浪科技 发布时间：06-1912:44新浪科技官方帐号来源：亿欧网）
