绩效考核简单讲：绩效考核简单讲

绩效考核简单讲：绩效考核简单讲（二）绩效考核具有特定的管理价值：没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。（一）企业实现高绩效运营应具备两个条件：其一、高激励，这是高绩效的基础；其二、高素质，这是高绩效的前提。

前不久，与一家有200多人的企业老板聊天，这家公司年产值近两个亿，经营了二十多年了。老板很直接地说，公司现在已经没有什么利润了，因为成本费用越来越高。

经初步了解，这家企业是做起重机械零配件加工的，二线员工及管理干部都实行基本固定薪酬模式，采用传统的打分与KPI考核模式，考核也是流于形式。而且管理层人数众多，人效低，企业创造的附加价值比较少，但分享价值的人多，利润基本都被人工吃掉了。

“一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效”（德鲁克）

第一、企业为什么要做绩效考核？

（一）企业实现高绩效运营应具备两个条件：

其一、高激励，这是高绩效的基础；

其二、高素质，这是高绩效的前提。

没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。

（二）绩效考核具有特定的管理价值：

（1）绩效考核是人员聘用的依据。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。

考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

（3）绩效考核是人员培训的依据。

通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。

根据岗位工作说明书，制定对应的薪酬标准与激励规则。岗位目标的实现需要依靠绩效考核来实现。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，促使薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

（5）绩效考核是人员激励的手段。

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

（三）绩效考核其实就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。

这把尺子存在的最大意义就是：

◆如何做到精准、客观，公正；

◆如何从隐性价值到显性价值；

◆如何从过去表现到当下及未来的价值；

◆如何合理切割价值的归属；

◆如何将主观与客观有效融合；

◆如何对量化成本高的部分实现简化衡量；......等等。

客观地说，绩效考核本身并不具备很大的激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用当然十分重大。

第二、如何让绩效考核获得成功？

（一）员工不满传统绩效考核的主要原因：

（1）简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做得并不好；

（2）激励没有明显增加，不像当初描述得那么好；

（3）目标与标准订得很高，经常达不到，压力明显增大；

（4）规则经常修改，不顾及当事人的感受；

（5）评价不公正。

（二）老板不满传统绩效考核的主要原因：

（1）增加了人手与资源投入，效果却不明显；

（2）听到员工很多抱怨与抵触；

（3）有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；

（4）考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；

（5）老板觉得很复杂，自己掌握不到位。

（三）绩效考核的目的：

（1）促进团队达成战略目标；

（2）促进提升企业绩效；

（3）促进员工提升个人能力。

在实施考核时，应该更多的采用正激励，通过建立正面激励文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

（四）对于中小企业而言，要想达到绩效考核的目的，让绩效考核获得成功，要把握好以下三个方面：

（1）抓住一个点：为员工增加收入；

（2）把握两个方向：企业没有增加成本，员工增创了价值。

（3）搞明白三件事：

①员工为谁而做？

②如何将工作量化、价值化？

③采用什么绩效模式更有效？

总结起来就是四句话：对外提升产值、对内挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。

第三、大多数中小企业推行绩效考核存在的问题

一、认知上的问题

1）建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2）评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3）仅仅是用来作为发奖金的主要依据；

4）仅仅是用来作为定岗、晋升等的标准。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

二、技术上的问题

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性，很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、拿来别人的一些资料，就开始做绩效考核，结果可想而知。

三、人的问题

影响绩效考核成功的人的因素主要有以下方面：

1）复杂的不是方法，而是人的思想；

2）统一方法前，先要统一思维；

3）管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4）导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5）一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比，所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC等等。

很多中小企业普遍采用的是KPI考核模式，但这种模式并不太适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续下去。

而作为中小微企业，如果实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果会导致：

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

Δ名词解释：

①KPI：关键绩效指标(Key Performance Indicator) 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI的来源是公司的发展战略 KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容。

衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

②CPI：公司基础管理指标(Common Performance Indicator) 基于公司制度/流程和部门职能的一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。CPI的来源是公司制度/流程和部门职能 CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。

③MBO：目标管理法（Management by Objective）。是管理者通过目标管理下级，当组织的目标确定后，各级管理者将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。组织中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。

④BSC：平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉拢员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

第四、KPI绩效考核的五大硬伤。

1、KPI喜欢订高目标，一般用“达成率”做指标。因为KPI用的是目标思维，通常这个目标比过去或现状订的一定要高，有的企业可能还会高于正常的预算或规律。

例如：上年的部门费用率为5.04%，公司通常会来一个一刀切，必须统一下降多少比率，这个岗位的该项指标下调至4.51%。

2、KPI喜欢做减法，一些指标的达成率要求是100%，或者极限值。

例如：某公司考核生产工艺流程改进达成率，目标是100%，这肯定是极限值。老板认为，这是生产经理必须做到的，哪怕上年只有89%。公司花这么多工资请你来，做不到是你的事，是你不够用心、关注或专业，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的，但操作起来疑问很多，因为工作目标与要求是否合理、恰当，能不能得到当事人的认可，必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可，操作必然受到质疑，扣罚就不得人心。

3、KPI模式重考核轻激励、负激励大于正激励。

类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标，通常称之为负指标，有些几乎不可能达成的目标，实际上也被视为负指标。一般情况下，负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工带来压力，压力固然具有一定的价值，但由于缺乏必要的动力，自然得不到员工的认同。员工不能认可的模式，推行起来阻力必然巨大。

4、KPI模式重在考核表面价值而忽视真正的业绩。

例如：某月计划量10000台，实际产量10000台，达成率为100%，这就是要奖励了。另一个月计划量30000台，实际产量24000台，达成率80%，按照考核这个月要扣钱了。业绩好的月份，生产经理反而被扣罚，他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同，老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。

5、KPI考核仅仅与绩效工资挂钩，激励力度小。

例如，一家制造型企业的生产经理，月薪标准汇总是16000元，其中基本工资3000，岗位工资5000，加班工资3000（固定），各种补助1000，还有绩效工资4000。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的，不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上，他在最近的12个月中，有10个月分别被扣罚了200-1000元不等，有2个月分别受奖300和500。业绩好的一个季度，公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度，如何调动员工的创造力呢？

第五、常用的员工激励方法

某知名管理咨询机构曾做过一项调查，调查认为让员工尽力工作又能获得最佳业绩的七个条件：

1、让员工视工作为重要的事（激励人）

2、选择有潜力的人来做这项工作（选对人）

3、向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么（激励人）

4、训练员工必须具备的知识、技能、态度（培养人）

5、在对员工的考核过程中，让其知道标准、结果与对他们的期望（激励人）

6、帮助员工改进绩效（培养人）

7、好的表现要奖励（激励人）

在这七个条件中，其中有四个是关于考核与激励的。没有好的激励，就不会产生好的结果。对员工激励常用的方式如下（18种）：

（1）灵活：弹性、灵活的工作时间；

（2）擅长：让员工做擅长的事；

（3）支持：资源支持；

（4）拥有：给予他们所有权；

（5）展示：让他们有机会公开演讲；

（6）信任：更加信任他们；

（7）晋升：设立晋升机制；

（8）发展：职业的多维度发展；

（9）未来：为他们的以后着想；

（10）欣赏：能发现员工更多的优点；

（11）包容：让他们选择工作；

（12）认可：不要抢走他们的功劳；

（13）个性：了解不同年代人的特质，尊重他们的个性；

（14）自由：让员工拥有自我时间表；

（15）学习：工作与学习密不可分；

（16）使命：为他们树立一个更大的信念与目标；

（17）责任：让员工承担更大的责任，责任胜于能力；

（18）奖励：好的表现就应该及时奖励。

第六、五大增值激励模式简要介绍。

（1）五大增值激励模式定义见下图所示：

（2）KSF模式（薪酬全绩效模式）：

KSF（Key Success Factors）关键成功要素（薪酬全绩效模式），是根据员工创造的价值实施激励的绩效管理工具。通过将员工的薪酬和企业想要的绩效进行融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让员工和企业形成利益共同体，实现共创和共赢。

（3）PPV模式（产值量化薪酬模式）：

“PPV(Personal Production value)是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式 强调按个人的产 出和价值计算员工报酬。 PPV 的设计原理: 企业与员工是一种交易关系 企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。 如果员工做出的结果达不到企业的要求 企业可以对既定的产值标准进行减扣 并按实际认同的产值计算产值回报。

（4）KSF与KPI的区别：

（5）五大增值激励模式组合运用。

Δ基层员工：

①核心问题：

a.低底薪还是高底薪？

b.二线岗位员工如何提成？

c.员工只愿意做本岗位的事情，怎么办？

d.人效很低、人浮于事、结果不佳，怎么办？

②解决方案（ppv pop）

1）一线员工：底薪 提成 产值工资 价值工资。

2）二线员工：基本薪酬 打包产值工资 岗位产值工资 扩展增值工资。

3）POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。

Δ 中层干部：

①核心问题：

a.固定薪酬占了大头，激励力度如何实现？

b.采用传统的KPI考核方式，员工不认可怎么办？

c.如何让干部自动自发地工作，主动关注企业经营成果，而非只为企业打工？

②解决方案：KSF POP IOP

a.月度工资KSF：基本工资 产值工资 价值工资 岗位补贴。

b.POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。

c.IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。

Δ高层领导：

①核心问题：

a.月度无激励，年度激励的周期是否过长？

b.年薪采用高目标式，做减法是否容易引起高层流失？

c.授予高层分红权或股权，能否真正发挥激励效果？能否按贡献实现弹性分配？

②解决方案：KSF IOP PSP

a.月度工资KSF：基本工资 产值工资 价值工资 岗位补贴。

b.IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。

c.PSP增值创富计划：通过实现逐年递增的盈利目标，获得股份与股权激励。

作者：企业管理变革推动与实施者，

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。