阿里巴巴人才选拔的方法：招错人的成本究竟有多大

阿里巴巴人才选拔的方法：招错人的成本究竟有多大所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在是整个阿里集团的首席人力资源官。在正式介绍解决这四个问题的方法之前呢，我想借用阿里巴巴前CEO卫哲在一篇演讲中讲到的招聘问题，说一说老板和高管介入招聘的重要性。卫哲说，阿里巴巴在刚创建的时候，还有大概在400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，公司的保安。不过，有时候即便有了高标准，时间紧迫也往往容易让人犯错，这在招聘中体现最明显的就是对简历的信任，这也是招聘中最常见的第二个问题。很多人没搞清简历是什么，它其实是一个人职业身份的门面，而且往往是做过装饰了的。求职的人有时会在简历上夸大自己的成就，然后刻意避开一

大家好，最近很多高管朋友啊，向我吐槽这个招聘难的问题，招不对人，团队带起来很费劲。所以啊，今天特别跟大家分享一本，能够一针见血解决这个难题的书籍，叫做《聘谁》，使用书中的招聘工具啊，就能够帮助咱们在茫茫人海中，找到最适合你团队的人，让公司尽可能地避免因为招错人带来的损失。

作者为了解决这个难题，他们与芝加哥大学商学院一起，做了这个领域有史以来最广泛的统计研究。合计下来，他们花了1300多个小时，对20多位亿万富翁和300多名CEO进行采访，研究他们的招聘资料，然后听取他们的招聘秘诀，最后结合多年的咨询经验，总结成了这套招聘方法。下面，我们就根据这次研究，先对招聘这件事，做个重新的解读。

不管是人力资源还是高管啊，基本上会对人才有一个共识，那就是：优秀的人能够产生超出预期的效能，为企业和自己赚更多的钱。找到优秀并且合适的人，是企业首先关注的问题之一，甚至是最重要的事儿。不管是从内部培养提拔也好，还是从外部招聘，咱们都要有一套标准，这个标准就像个筛子，把最优秀、最合适的那批人筛出来。我们今天要说的这套方法呢，就是这个筛子，尽管它更多地是为招聘设计的，不过熟练应用他的人呢，把他放在公司内部筛选人才时，也有很好的效果。下面，咱们就先从招聘开始，说说最常遇到的三种情况。

第一种要说的是标准问题。坦白地说，很多公司现在面临的不是在众多候选人中选人的问题，而是岗位没有几个人来应聘，这时候老板或高管就会给人力资源部门压力，要求某个岗位必须在什么什么时候之前有人上岗。如果你这么要求了，这时候人力资源会怎么做呢？他们会为了完成绩效，降低入职的标准，开始推销这个岗位。在网上发布大量招聘的帖子，不停地预约面试，想着，即便不合适还可以培训，先把人招进来再说。其实，不光人力资源这么想，甚至提出这个要求的老板或者高管，也是这么想的。有时候，他们对这件事过于乐观，觉得企业吧，就像个大染缸，招进来的人只要经过培训，受点儿企业文化的熏陶、制度的制约，还有管理人员的影响，就会逐渐变成他们想要的人。如果仅仅是技能不行，咱们还可以通过培训给他们提高提高，可是像个人特质啊、能力啊这些短期内很难改变的东西呢，如果一开始就不合适，那往往预示着接下来很长一段时间都是人岗不匹配的。如果企业花大量时间用来调整和纠正你的员工，那么这说明其实一开始牛就没有招对人。所以，标准必须要足够高，宁可因为高标准吓走一批低水平的选手，也不能在瘸子里面挑将军。

不过，有时候即便有了高标准，时间紧迫也往往容易让人犯错，这在招聘中体现最明显的就是对简历的信任，这也是招聘中最常见的第二个问题。很多人没搞清简历是什么，它其实是一个人职业身份的门面，而且往往是做过装饰了的。求职的人有时会在简历上夸大自己的成就，然后刻意避开一些不光彩的经历，甚至为了这个门面好看点儿，不惜造假。如果我们不花时间去摸清对方简历背后的底细，那我们就会被简历上这些富丽堂皇的内容所影响。举个例子，假设你现在要招聘一个保姆来照看你两岁的女儿和三岁的儿子，在所有保姆资料中，你选中了一个有十年经验的，结果没过多久，有一天你开车回家，看到女儿一个人在大街中间跑，你抱起女儿去问保姆，怎么没看好她，结果保姆说她在看你的儿子，而她一个人照看不过来两个人。可问题是，你招她来就是为了照看两个孩子的啊。这一切只是因为你当时在挑选保姆时只看了她简历中有十年的经验，却没有对她真正的能力做检验。同样的道理放在公司招聘员工也是一样的，尽管有时候我们会怀疑简历有言过其实的东西，我们还是在面试时接受了对方自己说的话，很多时候就因为觉得没有那个时间、也没有那个必要再仔细深究。这么做的话，当你解聘你招进来的人时你会说，不好意思，我看上的是你的简历，但实际工作的却是你本人，真的很遗憾！所以啊，高管需要对招聘投入足够多的时间和精力，否则每招进来一个人，就是为你自己的职业生涯埋下了一颗雷。

但有时候啊，仅仅投入时间和精力还不够，招聘可是一个技术活儿，这也就是第三个要说的招聘技巧问题。先讲一个老板的故事，这个老板对招聘的事很上心，甚至专门去学习了一套招聘用的测试，既有心理测试，又有能力测试。他会根据应聘人的心理测试结果判断这个人的性格适不适合做管理或者做销售，还会通过假设式的提问了解这个人的能力，比如会问对方以后做了销售经理会做什么？怎么做？还比如，为了判断对方的沟通能力，会问对方：“如果你跟同事起了冲突你会怎么做”。经过这么几轮测试之后，老板就把那些测试结果满意的人招了进来。尽管这个老板仔细琢磨了每份简历，花好几个小时去面试，可是他一年到头还是在忙着做“救火员”，一天到晚离不开办公室，一直在处理各个经理人的电话和邮件，连陪老婆孩子出去度假的时间都没有。说白了，就是他招的这群人啊，在给他拖后腿。可见，花了时间和精力并不一定能保证你招到给力的人才，技巧也很重要。

以上我们说了三种招聘常见的问题，分别是销售式的低标准招聘、不投入时间精力考察对方的招聘和缺少技巧的招聘，每一次招聘失误，都会导致一名不合适的经理人进入公司。很多老板和高管啊，对这个招错人的成本还没有一个准确的概念，甚至还有人觉得，招错人不就是几个月工资的事儿嘛，能有多大损失，到时候把这个人开了再招一个进来就行了。如果你听了接下来的成本分析，你可能就不会那么轻易让不合适的人进公司了。我们说，如果招错一个人，首先最直接的成本损失就是这个人的工资，如果这个人是猎头提供的，那还会有猎头费。其二，时间和资源成本，面试所花的时间，项目因为招错人没办法按正常进度推进的时间、还有为了培训这个人所花费的时间和资源。第三，机会成本，也是最大的成本，很多人并没有注意到，一个优秀的人在这个位置上做出来的业绩，和现在业绩的差额，是十分巨大的。同时，整个团队的士气、效率也会因为不合适的人而下降，这个团队的业绩也会有一个巨大的差额。这些成本加起来，才是招错一个人的真实成本。作者的公司做过一项研究，发现招错人的成本大概是这个人薪酬的15倍，既有直接支出，又有生产力损失。比如你招错一个年薪10万的经理人，那么给公司带来的损失就是150万。彼得德鲁克很早就说过，经理人招对的概率只有可怜的50%，想想看，这得浪费了多少时间、资源和金钱啊。作者和芝加哥大学商学院对这个问题进行了海量的研究，发现招聘成功率低主要体现在4个方面，分别是，第一，不清楚一份工作的要求；第二，应聘的人少；第三，没能力在候选人中找出最合适的；第四，说服不了看上的人加入。解决了这4个问题，就可以把招聘成功率提高到90%以上。

在正式介绍解决这四个问题的方法之前呢，我想借用阿里巴巴前CEO卫哲在一篇演讲中讲到的招聘问题，说一说老板和高管介入招聘的重要性。卫哲说，阿里巴巴在刚创建的时候，还有大概在400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在是整个阿里集团的首席人力资源官。

那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。

最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。

很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。

广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。

以上，是卫哲聊到阿里巴巴的招聘问题，希望对大家有所启发。下面咱们就正式进入这本书的核心内容，也就是帮你找到顶级人才的招聘方法。

首先，我们要对顶级人才做个定义，这样你才能知道要找的到底是什么样的人，也就是目标是什么。书中对顶级人才有个专门的称呼，叫做A级选手。什么是A级选手， A级选手就是合适的超级人才，他的能力既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。如果要下个定义的话，我们说，A级选手有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。注意这个定义中的两个数字，首先，你要雇那些至少有90%机会能胜任未来工作的人。不是50%，而是90%。这就需要你现在多花点时间进行考核，不过在未来能帮助你省下大量的时间和金钱。在定义的后半句，我们设定了高要求。如果成果是人人都能做到的，那么谁还会在乎至少有90%的概率实现它呢？你不能只要求对方做好，还要要求对方做到出色。A级选手就是能做到业内前10%的人才能做到的东西。

现在明确了我们要招聘的人，下面就要介绍整本书中最有价值的工具了，也就是记分卡。还记得招聘最容易出现问题的4个方面吗？第一个就是不清楚一份工作的要求，不清楚想让被录用的人做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。人力资源部门也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法很可能和他们的猜测不相符，这就导致他们交给你面试的人都不符合你的心意。那么，就用记分卡吧，记分卡将带给你一个全新的视野去理解一份工作要求。有了这个东西，你在初次筛选人才时会省很大的力气，甚至你把这个工具交给人力资源部门，就能明显提高他们初次筛选进来的人的水平。可以说，掌握了记分卡的使用，你的招聘就成功了一半。

那到底记分卡是什么呢？记分卡运用对A级选手的理论定义列出了一个岗位的实际要求。它由三个部分组成，包括使命、成果和能力，三者合并，描述了应聘者必须做到什么和如何去做。下面，让我们挨个看看，这三个部分都是什么。

首先，使命。使命是工作核心目标的执行概要。它总结出工作的实质，让大家明白你为什么要聘请这个岗位的人。其实我们大部分招聘广告中写的职责介绍就属于使命的范畴，但很多内容不够清楚明了。使命的描述必须容易让人理解，简短而不是废话连篇。当应聘的人或者你的人力资源不需要找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定这个职位使命描写得很成功。比如你在招聘的销售副总裁，其中有一个使命就是，通过直接接触企业的大客户来增加收益。十分简单明确，不是去开拓销售渠道，也不是寻找上下游的合作伙伴，更不是去当管理者，这个岗位就是去维护企业重要的大客户，为公司签单子，创造利润。使命的描述还有一个作用，那就是可以帮助我们避开一个最常遇到的陷阱，招进来全才！什么是全才，就是那些看起来能言善辩、领悟力强、在很多领域都有成就的人。他们擅长很多事情，甚至可以说，不论给他们什么样的挑战、什么样的任务，他们都能轻松完成。可是，需要注意的是，一个职位有它最关心的方面，而不需要这个人样样精通。举个例子，你在招聘过程中遇到了一个十分能干的经理，敢于革新，创造力强，是个很厉害的市场开拓者，他能开发出新产品并成功地销售出去。但是你的公司现在面临的问题不是缺少订单啊，而是原来的订单处理不了，你现在急缺的是一个懂运营的经理，来帮你把订单消化掉。所以，即便你招的这个经理人再厉害，在消化订单方面做不了贡献，他就不适合到你的公司来。这就好像，你有了感冒、发烧、咳嗽这样的小病，你都可以找一个门诊大夫看好，可是当你要做心脏手术时，你就不敢让门诊大夫给你开刀了。英特尔公司的早期投资者亚瑟就说过：“英特尔公司的招聘目标就是在合适的时间有合适的人在合适的岗位上”。使命，就是先从范围上规定好你要找个做什么事的人。

有了使命，接下来就是记分卡的第二部分，成果。成果描述了一个人在岗位上必须干出的具体结果。一般一个岗位会有3-8项成果。比如刚刚说的销售副总裁，这个岗位要求的第一项成果就是，截至第三年年末，将营收从2500万提升到5000万。这些数字一目了然，肯定有些人能做到，有些人做不到。没人想失败，如果一开始就知道成功的机会渺茫，他们就不会来申请尝试。正因为如此，它一开始就能把不合适的B级和C级选手吓走，同时引来A级选手。这就是记分卡最值得我们借鉴的地方，我想问问大家，现在的招聘中有几个像记分卡一样明确说明了某个岗位的成果要求呢？我们常用的工作描述根本没什么用，因为它们写的都只是工作内容，比如给客户打电话推销，而没有提出明确的量化要求，或者说一个人必须要搞定的事情，比如每天要打够90分钟有效通话时间。销售工作的成果特别清楚，就是一个明确的数字。然而，并不是所有的工作都有这么清晰、可以量化的成果，这时就需要把这些工作成果定得客观、可量化。比如给新招聘的市场经理定一个成果就是，在入职90天内，策划并发起一场新的营销活动。这样，你就能清楚地知道，市场经理有没有按时完成任务。明确写明了一个岗位的成果要求，有个最大的好处就是，新官一上任就能够快速投入到工作中。他们知道别人会从哪些方面评估自己，也知道公司和老板对自己的要求是什么，他们无须猜测怎样才能干好，也不会犹豫该从哪些方面干起，他们只需要确保自己的工作能够在规定时间内取得规定的成果就可以了。

有了使命，有了成果之后，就是记分卡的第三个部分，能力。能力规定了你期望新人如何做来实现使命和成果。能力有两个层面，一个是岗位工作所需要的能力，一个是适应企业文化的能力。前一种能力很好考察，虽然不同的岗位需要不同的能力，但是就算是同样的工作，不同的能力有时候都能胜任，就好比殊途同归。举个例子，公司现在销售一款产品，有两个销售经理候选人，一个人的能力偏向于创造性，他就可能通过网络营销的方式完成销售任务，另一个人的能力偏向于进攻进取，坚忍不拔，那么他就很可能通过电话营销的方式完成销售任务。总之，办法不是唯一的，能力也不要规定死。但是能力的第二个层面要求必须高，也就是文化适应性。在作者这次调查的300多位亿万富翁和CEO中，每三个人就有一个人提到，忽略考察文化适应性是招聘失败的头号问题之一。考察文化适应性就意味着拒绝或者开除那些不能融入企业文化的人，即便他们有着极强的工作能力。比如，你录用了销售能力特别强的销售经理，但是这个人很傲慢，而你的公司强调互相尊重，那么你就聘错了人。他爱吵好斗，打击了整个团队的士气，破坏了公司融洽的氛围，那么你就需要请这个销售冠军走人。没了他的恶劣影响，整个团队的效率就会提升，很快就能弥补了他的离开所减少的销售收入。

卫哲在演讲中也提到了阿里巴巴在招聘时犯的第二个错误就是招了不适合企业文化的人。他把企业文化比作一个企业自己的味道。他说，阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。很简单。你可以这么问他：同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。再比如，我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他：同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。

这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。可见，卫哲说的这个非技能类因素，就是一个人和企业文化的匹配程度。若是这个人不能融入到企业的文化中，即使他再有才，也干不好工作。

以上，就是记分卡的三个部分，分别是使命、成果和能力。需要说明的是，记分卡的作用不仅仅是用来招人，它还是企业推进战略执行的非常好用的工具。你可以把你的战略或者计划分解成各个岗位的成果，用它来为新人确定愿景，监督员工慢慢进步，量化年度评估系统，并在评估人才的同时考察团队的水平，是十分有力的管理武器。

到这里，我们就介绍完了书中最有价值的工具，记分卡。它能够帮助我们解决招聘中不清楚一个岗位要求的问题。下面我们看看怎么解决第二个问题，也就是没有合适的人来应聘。我们先看一下传统的招聘过程。某个部门出现职位空缺，经理找人力资源帮忙，给他们提供了一份普普通通的岗位描述。人力资源部门在网上发布广告，收到了大量简历，可是符合条件的很少。1个月过去了，你催促人力资源部门，于是他们降低了要求，不停地预约面试，最后带来了几个候选人见经理。没有人知道这些人的情况，看了简历，做了简单的考核，经理最后录用了一个不清楚底细的人。现在很多招聘依赖于广告，可是广告只能引来大量简历，却引不来最合适的人。别的方法有委托猎头，但是能否成功大部分取决于猎头的素质。还有员工推荐，但这很依赖于员工的积极性。以上这些方法都很被动，那有没有高效主动的方法呢？作者在这次对行业领导者的采访中了解到，这些亿万富翁和CEO们最认可的物色人才的方法是从职业圈和人际圈中寻找推荐，这是找到A级选手最有效的途径。在你认识的人才中，问问他们，有没有推荐的合适的人可以到你的公司上班。在你的朋友圈中找到10个有才的人，那么每个人问一遍就能够得到一个50人左右的名单。持续这么做，你就能够加入新圈子，结识有真才实学的储备人才。这是一个长期的过程，但是只要你能积极地运用熟人推荐这一方式来构建自己的人才库，建立并维护和他们的关系，这样当你公司有职位空缺时，根本不需要临时找人，你就已经有很多出色的备选选手了。

这时候，我们已经可以从人才库里选人了，通过了第一轮记分卡的筛选，下面就是一场招聘中最重要的环节，也就是面试。在面试时，怎么在众多的候选人中挑出最合适的那个呢？你只需要掌握三个问题和一个方法就可以轻松搞定面试。我们先说说面试的目的，面试是为了验证候选人能不能胜任工作，这其实和记者的工作很像，做的事情是挖掘真相，而不是评判是非。面试中，除了最基本的了解对方之前是做什么的，现在的职业目标是什么，最重要的是提出这三个问题，来挖掘对方的底细。第一个问题是，你认为做这份工作你最大的优势和劣势分别是什么？这个问题的关键在于这个优势和劣势必须和记分卡上的要求相关，如果他在讲的优势和岗位没有任何关系，那么他的优势就没有任何意义。在回答劣势的时候，很多选手会喜欢明贬实褒，比如说，我工作太心急，有时候太卖力了。这种一听就是夸自己的话，就可以提醒对方，甚至可以拿证明人威慑对方，让他讲出真话。在这个过程中，有一个技巧，那就是充满好奇心。在对方讲述优势或劣势时，经常问“怎么样、为什么、如何做的、给我讲讲”之类的问题，让对方讲出更多的内容，从而更准确地判断对方，包括他描述的真实性。

通过第一个问题，你已经知道了对方的强项是不是和记分卡相符，他的弱项是不是在可以接受的范围内。秉持着宁可错过A级选手，也不在B级C级选手身上浪费时间的原则，你就可以决定是不是要继续下一轮面试，也就是提出第二个问题了。第二个问题是：你在工作中最成功和最失败的经历分别是什么。在这个问题中，A级选手往往喜欢谈论岗位要求的成果，B级和C级选手则总爱谈论事情、人和工作的内容，而不提成果。提问时，有个技巧叫对比法则，比如当对方谈到业绩时，你可以问他你的业绩和前一年相比怎么样？跟计划的相比怎么样？跟同事的相比怎么样？通过这三个对比，你就能很准确地把握他说的数据是什么水平。问完了第二个问题，你就会对对方的工作能力有了系统的把控，这时候你需要提出第三个问题，你之前的工作都是为什么离职的。这个问题能让你对对方做一个定位。优秀的人经常被好机会吸引走，业绩差的人经常被公司排斥走，这就是这个问题的两个力，一个是吸引力，一个是排斥力。如果应聘者回答说：我的客户聘请了我，或者我的同事去了竞争对手那里，他向老板推荐了我，这就是具有吸引力的回答。如果应聘者说，辞职既有我的原因也有老板的原因，或者说我跟老板合不来，这样的回答就是具有排斥力的回答。若一个人超过20%的时候是被排斥离岗的，那么就别雇佣他，这个人基本不可能是A级选手。

以上，这三个问题是最能挖掘出对方底细的问题，我们做个回顾。这三个问题分别是：你认为做这份工作你最大的优势和劣势分别是什么？你在工作中最成功和失败的经历分别是什么？你之前的工作都是为什么离职的？不过，仅仅依靠问题你还不能达到目的，因为任何一个人有所准备，都可以把这些问题回答得很完美。我们还需要一个方法确保我们前面得到的答案足够真实，这个方法就是证明人。我们在前面也说到过，可以用证明人来威慑对方，这个方法在使用时也有技巧。比如你可以告诉对方，如果你通过这轮面试，会要求你提供一些证明人，比如你的老板、同事或者下属，可以吗？要知道，有些应聘者可能提前找好了证明人，为他的谎言做伪证，可是如果由我们选择证明人，他可能就要考虑考虑要不要说实话了。另外，在提到证明人的时候，向对方确认证明人姓名的写法，比如张三，问对方是弓长张的张，一二三的三吗？这样，你就向对方传递了一种信息，你接下来会去给证明人打电话。当然，证明人的策略不只是用来威慑对方，当你觉得有必要，尤其是你对面试有心存疑惑的地方时，那么就需要通过证明人对应聘者做进一步的了解。不过要记住的是，人们都不喜欢说别人的坏话，所以你很可能得到的消息是，这个人还不错，挺好的。你要在这个过程中关注对方是怎么说的，注意对方说话的语气、语态，如果对方没那么热情和积极的评价，那么很可能说明应聘者真的就一般般。

以上，通过三个问题和一个验证方法，我们在面试中对应聘者做了全面的了解，这时候我们基本可以判断出哪个人才是我们需要的A级选手了。下一步要做的，就是怎样说服对方加入团队。成功说服A级选手加入公司的关键是换位思考。研究表明，有五样东西是一个人找工作时最关注的，这五样东西可以说是你说服对方的五件法宝，分别是适合、家庭、自由、财富和乐趣。适合是最重要的说服点，你拼命为岗位寻找A级选手，同时，A级选手也在寻找能够施展自己才华的舞台。人跟岗位越匹配，成功的概率越大。适合，意味着告诉对方，他的目标、才能和价值观跟公司的愿景、战略和文化是多么一致。人人都想有所作为，被人需要。加入公司，这些他都能得到。第二个法宝是家庭，这意味着你可能需要从工作时间和工作地点来说服对方，他可以有更多的时间来陪伴家人。第三个法宝是自由。A级选手往往是那些才华横溢又不喜欢受管束的人，告诉他们你不会事事插手，而是有足够的自由让他们发挥自己的价值。第四个法宝是财富。虽然有研究表明，金钱的激励作用并不是最大的，但是A级选手会根据自己的市场身价来衡量工资标准，如果你给不到合适的价钱，就很难把A级选手招进来。最后一个法宝是乐趣。一个人每天有1/3的时间是在工作，如果工作中没有乐趣就很糟糕，尤其是对现在的年轻人来说，有趣的工作氛围或者团建活动，就能对他们产生很大的吸引力。以上，就是五个说服A级选手加入公司的法宝。这5个法宝的使用需要有侧重点，也就是需要我们挖掘出对方最看重的需求。所以，说服并不是到最后才进行的。我们需要在前期的面试过程中去了解对方，并时不时地把公司适合对方的地方说出来，达到有的放矢，把他纳入进来的目的。

到这里，我们就把这本书中最有价值的点做了解读，用这些方法就可以解决招聘中最容易出现的4个问题。其实，这套方法不仅仅可以用来做招聘，在内部提拔时，完全可以借鉴其中的记分卡和面试方法，来达到提拔A级选手的目的。不管是外部招聘，还是内部提拔，人才决定成败，这句话再怎么强调都不为过。如果大家能通过这次分享，加强了对人才的重视，对招聘工作投入更多一点的时间和精力，这次分享就值得了。

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