薪酬绩效经理述职汇报的内容：问题的核心思考
薪酬绩效经理述职汇报的内容：问题的核心思考1、计划制定和目标分解过程中，要充分考虑各类影响因素，过程当中出现经营环境重大改变时，及时做出目标的调整。（二）改善思路2、集团部门考核目标制定方面，各职能部门根据业务属性不同均与公司级相关经营目标挂钩（权重占比较大），这是分解目标的正确路径，但在核算部门成绩时，又再次与公司整体成绩挂钩，有重复考核的现象。如工程管理部绩效目标责任中，净利润率、营收两个考核指标，占权重50% 公司整体考核成绩中又含该两项指标，权重亦是50% 一个指标考核了两次。3、集团部门考核指标方面，指标过多，是经管计划的罗列，没有突出重点、核心工作，容易导致各部门在工作中没有中心，迷失工作方向；另外，指标定义、指标解释、评价标准、分配权重不明确、过于笼统，考评时也难以评价打分，主观性强。4、分公司层面指标，年度指标基本无问题，但成长指标中，集团重点考核事项略为定性，评价时主观性行为较多，可适当设计定量指标，各条线都应有
绩效管理作为企业内部管理的重要抓手，本身代表着一种观念和思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及到生产、计划、成本、质量、安全等各个方面，绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目的，根据上年绩效管理情况，总结绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等环节存在的问题，通过寻找对策与改进方法，达到优化提升并落地实施的目的。
一、绩效计划方面
（一）问题总结
1、年初制定的绩效计划，因市场等外部环境波动，整体经营目标完成情况不理想，绩效目标向下层层分解的过程中，预估不足，完成率低，大部分分子公司存在类似情况，对目标调整不及时。
2、集团部门考核目标制定方面，各职能部门根据业务属性不同均与公司级相关经营目标挂钩（权重占比较大），这是分解目标的正确路径，但在核算部门成绩时，又再次与公司整体成绩挂钩，有重复考核的现象。如工程管理部绩效目标责任中，净利润率、营收两个考核指标，占权重50% 公司整体考核成绩中又含该两项指标，权重亦是50% 一个指标考核了两次。
3、集团部门考核指标方面，指标过多，是经管计划的罗列，没有突出重点、核心工作，容易导致各部门在工作中没有中心，迷失工作方向；另外，指标定义、指标解释、评价标准、分配权重不明确、过于笼统，考评时也难以评价打分，主观性强。
4、分公司层面指标，年度指标基本无问题，但成长指标中，集团重点考核事项略为定性，评价时主观性行为较多，可适当设计定量指标，各条线都应有自己的核心考核项。分公司对下指标过于繁琐和密集，不够量化，考核举证难度大。
（二）改善思路
1、计划制定和目标分解过程中，要充分考虑各类影响因素，过程当中出现经营环境重大改变时，及时做出目标的调整。
2、集团部门指标，若遇公司整体成绩挂钩，则不宜再体现一次同类指标的考核。如营收指标等。
3、集团部门指标化繁为简，建议单列年度定量指标，最多不超过5项；季度指标以重点、核心工作设计，最多不超过10项。
4、对分公司考核，季度时，各条线都应设计重点指标，参考管理；分公司对下，指标总和不超过10项，有明确导向和成果输出要求，对于太笼统的指标应舍弃。
二、绩效辅导方面
（一）问题总结
1、上级单位对下级单位或管理者对员工辅导的缺失；或者只做检查，而无具体指导、改进措施。
2、制定完成绩效目标后，未对下属单位或员工做有效的目标宣贯、沟通辅导，导致在实际工作中目标模糊、缺乏动力，不清楚标准是什么，导致效率的下降。
3、没有形成绩效辅导记录资料，偏面关注近期绩效，而忽视整体绩效，当下级组织或个人在某一时间段遇到困难或阻力而导致业绩下降时，往往考评者会将着眼点放在这一阶段，形成近因效应，对最终绩效评价会产生误导。
4、对关键节点的控制不足，绩效管控过程中未把握影响目标达成的关键节点，而耗费时间于常规工作，从而导致事倍功半。
（二）改善思路
1、考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制，及时发现问题、解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行修正。在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差，对问题再次进行确认，以便识别问题发生的主要原因，并按因果关系进一步分解，采取具体措施加以解决。
2、当团队或个人绩效目标确定后，必须进行宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。
3、进行持续的辅导、沟通，并形成记录。根据下属不同阶段的实际表现，与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈；辅导面谈要按工作节点或工作进展程度定期进行，不能遇到问题才行动，要做到掌握整体过程、动态，后面对员工评价时也能做到公正、客观；达到提高下级单位或员工的积极性、能动性，保证目标的实现。
4、上级考评者，要明确每一项目标的关键节点，做出重点的辅导，给予大的帮助和支持，避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。
三、绩效考评方面
（一）问题总结
1、考评周期问题，员工考评周期季度过长，对成果的考核不及时，过程抓手动力不足。
2、考评主体问题，由正副职打分，有时副职并不承担分管职责，对员工具体工作掌握不清楚，导致打分偏差大，如行政管理部、市场开发部副职等。
3、考评内容设计问题，员工层级过于单薄，可适当增加纬度。
4、考评问题，集团总部多次出现打分滞后现象，影响到整体考核进度，如财务及相关领导等；考评人没有整体衡量，考评时的晕轮、对比、近因效应等；领导重视程度不够，员工参与度不高，当成一项任务，而不是抓手。
（二）改善思路
1、绩效周期的确定，根据层级、管理水平、绩效指标类型、业务性质和工作内容等影响因素，设计不同的考评周期，基于现在实施三级组织架构，集团-分公司-项目部，考评周期设计上可分为：分公司层面半年度 年度考评；集团部门、分公司部门、项目部、施工公司层面不变；个人层面月度 年度考评。
2、考评主体，以部门第一负责人为主，其他管理层级可作为考评打分建议人，更利于强化团队第一责任人的意识。
3、员工层级考评内容，在原有纬度上，可适当增加2-3项，年度时可采用360度胜任力测评；年度成绩=季度平均成绩*70% 年度测评*30%。
4、关于如何规避绩效评价受主客观因素影响的问题。必须分清对“事”评价和对“人”评价的问题，每次的考评应该是对业绩的考核，不管岗位上的人是谁，不影响业务和工作的成果；不管谁去考核，业务和工作成果的完成情况是客观存在的。
5、让所有考评者意识到，认真考评是件严肃的事情，杜绝考评流于形式化。通过建立机制，绩效计划制定、辅导，考评双方共同参与，增强互相责任感，达到对考评者来讲，这是员工管理的有效手段；对被考评者来讲，这是寻找自我不足，不断提升的途径。
四、绩效反馈、面谈方面
（一）问题总结
1、缺失绩效反馈面谈环节，员工考核结束后，上级领导未进行绩效反馈面谈，只是填写了绩效面谈表，双方签字完成即可。
2、面谈人对面谈技巧、方式方法掌握不精，准备不足，首先，未能创造良好的面谈环境和氛围，其次，未能指出员工的优点与不足，对待改进点没有量化的改进要求，最终面谈效果不理想。
（二）改善思路
1、对于考评结果，应首先是使员工充分了解，然后听取员工的意见和建议，进行公开的交流，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给考评者，使得考评者能及时处理有关情况和吸收有关绩效考评的经验和教训。
2、只作考评而不将结果反馈，考核便失去它极重要的激励功能。所以要不断培训和辅导考评者，让其明白绩效结果反馈的意义。特别是一线部门，该项工作更要深入，不断引导考评者的思想，必要时人力资源部门也要参与，共同做好。
3、考评结果及时反馈是促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一，所以考评者应掌握一定的方式方法。不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；可采用综合式绩效面谈的方法，针对具体情况，具体变化，这对考评者的培训要跟上。
五、绩效不足改善方面
（一）问题总结
1、对绩效问题反馈后，所属负责人未形成不足改善的追踪、评价，对下下属员工培养、指导不足。
2、各层级人力资源部门未发挥出监督、约束作用，未有评价机制，对管理者和员工未有要求。
（二）改善思路
1、完善绩效考核落地机制，形成常态化工作，要求人力资源部门和部门负责人共同做好。
2、建立绩效不足改善的运作流程、表单等，确保员工技能、效率、业绩的逐步提升，促进绩效考核落地。
六、总体思路
企业属于传统行业，受政策影响大，经营和管理复杂，大多还处于传统人事管理向现代人力资源管理过渡阶段，而其中绩效管理工作更是要不断优化与提升，未来重点做好以下几点。
1、建立符合企业战略目标的指标体系；
2、指标数量设计合理，抓关键；
3、关注绩效管理的全过程；
4、高层领导者的参与和支持；
5、要与激励机制挂钩，强调解决问题；
6、员工要全面参与；
7、绩效目标要持续改进；
8、避免个人情感因素的影响，以考核指标和工作表现为依据考评；
9、不同对象的考评内容和考评方式要有所区别；
10、将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
