如何正确理解企业文化的内涵，教你企业文化的形成
如何正确理解企业文化的内涵，教你企业文化的形成断层一：文化没有提炼这些断层都会影响到企业文化的形成和发展，客观上造成组织的优秀传统没有能够传承，而在面对未来的挑战时又欠缺张力。1文化的四种断层在不同的组织中，面临的文化问题是不一样的。我们经常会看到组织在成长过程中，面临四种文化断层。
作者：刘 枫
编辑：华小木
上一篇内容，我们通过这3个案例，带你初步体会到文化在企业的发展与推进中所产生的力量和作用。
今天我将继续分享文化的形成、梳理、提炼和发展，带你看一下文化是如何从一家公司里长出来并且发芽生根的。
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文化的四种断层
在不同的组织中，面临的文化问题是不一样的。我们经常会看到组织在成长过程中，面临四种文化断层。
这些断层都会影响到企业文化的形成和发展，客观上造成组织的优秀传统没有能够传承，而在面对未来的挑战时又欠缺张力。
断层一：文化没有提炼
并非所有的企业在成立之初就形成自己的企业文化，更多的企业是伴随着自身业务的发展，不断打磨、不断摸索，在不断经历挫折和成长的过程中，对组织、文化、人才有了更深入的理解，才逐渐形成企业文化。
所有企业在自身成长的过程中，都会有大量的成功经验、优秀标杆、创新经验在推动自身的发展。
但由于种种原因，核心创业团队没有及时提炼这些宝贵的共同体验，没有总结为支持我们常打胜仗的核心价值观，这些组织的珍贵宝藏，就像被扯断了的珍珠项链一样，散落在组织中，没有形成共识，也就没办法形成合力来推动这家企业更有力量的爆发和成长。
断层二：文化没有传承
大多数国内民营企业的企业文化都有一个特点，第一版往往是老板拍脑袋拍出来的。
当然，在形式上也会有所不同，一种是老板自己琢磨着写出来，还有一种是通过调研，让员工讲出自己所理解的核心价值观和使命、愿景，最后再由老板及核心团队总结出企业文化。
这两种形式的产出都无可厚非，都是对过往成功的总结，以及对迎接未来更大挑战的期待。
但是不是拍出来就好了呢？就得以传承了呢？显然不是。
团队需要进一步的体验、共识和传承，让企业文化跟随企业的发展经历迭代、变化，才能真正成为组织文化。
每个人认知模式不一样，个体经历更是各自不同。因此，每个员工基于自身的理解和经历、甚至包括在这家企业中经历的成功与挫折，都是个性化的。
这些个性化的体验和觉察，需要机制化、体系化的管理推动，才有可能得以提炼和升华，与企业文化保持一致，企业文化才有可能在这些员工心目中形成共识，继而反哺对企业文化进行丰满和迭代，形成了企业文化的传承有序。
断层三：文化没有保障机制
企业文化需要代代相传、传承有序。当下的团队对企业文化有了共识，又如何确保后续团队成员对之有正确的认知、高度的共识且在实践中坚定秉承呢？特别是当业务快速发展，公司在一年之内人数翻了几倍甚至十几倍，在这个过程中，如何确保企业文化的传承？
这时候，企业就要用机制来保障文化的共识、认可和实践，比如阿里的政委体系。
大多数企业都会设置核心价值观考核、对公司关键事件的讨论，以及晋升机制、招人机制中包含的对使命、愿景、价值观的评价，都是一种保障机制，来确保组织对于核心价值观的共识和传承。
断层四：文化没有迭代
阿里最初的愿景是“成为十大领先网站之一”，这个愿景很快实现以后，阿里立刻提出了新的愿景：让天下没有难做的生意。
从独孤九剑、六脉神剑到新六脉神剑，阿里的价值观也在持续发生变化，从2016年的时候，一直到2019年，经过将近四年的时间，阿里才真正确定新六脉神剑。
华为也是一样，从最初的华为干部作风18条到干部作风8条，再到2015年，华为真正形成了4条核心价值观。这都是文化的持续迭代过程。
微软最初的愿景是“让每个人的桌上都有一台属于自己的个人电脑”，这个愿景很快就达成了，但随着行业发生变化，微软并没有对愿景进行迭代，企业开始迅速下滑。
随着新领导人萨蒂亚上任，他首先就从企业文化入手，调整了微软的使命、愿景和核心价值观，再一次推动了微软的第二春。
所以，企业文化的迭代，一定要看到周边的不同。对此HR应该非常敏感，把焦点突出地展现在管理团队眼前，让其看到核心价值观对于企业文化迭代的必须性。
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文化的形成和梳理
1.文化的来源
文化在最初形成的过程中，一般来源于三个方向：
第一，核心Leader的理念和原则。很多企业在刚开始的时候，核心价值观都是老大拍脑袋拍出来的，或者在征询了大家的意见之后，老大最终做决策，选择了4、5个核心价值观作为共同的信仰。
第二，对成功经验的总结和过往的沉淀。企业在过去一定取得过成功，也遭遇过一些失败，在那些成功的事件中，往往有一些关键因素影响了企业的成败。
对这些关键因素，核心管理团队普遍会有坚定的信仰，他们希望这些因素能继续指导和帮助企业取得成功。
在我咨询过的一家企业里，他们觉得自己以前的一次成功，是对于市场广告能力的把握，但最近发现即使继续加大投入，也无法取得成功，背后的原因是没有抓住真正的底层假设。
他们之前的底层假设是只要打广告，消费者能高频地听到品牌名，业务就能成功，但当他们再更深入探索就会发现，真实的底层假设是抓住了消费者对更高层次的安全需求的心智模式。
第三，对保持美好体验的向往。无论是管理人员、团队员工，还是客户，都希望在业务模式推进的过程中，基于成功经验的积累，有良好的体验，将这些总结下来，企业就会形成最初版的核心价值观和组织文化。
2.组织文化的呈现方式
当组织文化形成之后，公司需要在组织内部以不同的形式展现出来：
第一层，表象或人工饰物。如工作环境，制度和流程，都属于表象；
第二层，清晰地表述出来的价值。比如在组织中，对什么更关注、做决策依据的判断基准等；
第三层，基本假设，是团队成员共同相信的东西，是组织存在的底层逻辑。基本假设往往还没有形成共识，也没有形成清晰的文字和措辞，本质就是相信的力量。
组织必须在进行文化梳理的过程中，找到共同相信的力量，才能真正梳理出共同的共识。在共同相信和共同体验的基础下，团队成员才会愿意去做核心价值观和组织文化。
3.华木组织文化呈现方式
在华木陪伴客户成长的过程中，我们发现其实可以将组织文化的呈现模式分得更细一些，这样才能对实际的工作指导或者指引更有帮助。因此我们将呈现模式一共分成了5层：
第一层，心智层，指的是团队相信什么。这需要HR和核心管理团队一起持续探索，也是组织文化梳理和迭代中最关键的部分。一旦找到底层假设之后，我们就可以有意识地形成理念层。
第二层，理念层，指的是使命、愿景和价值观。它是企业文化中最核心的3个部分，还有其他常见的高频词语，像发展战略、经营理念、管理理念、组织理念、人才理念，都属于理念层，在一些组织的企业文化里会清晰的展现出来。
第三层，制度层，指的是维持理念践行的制度。比如华为的“以奋斗者为本”，必须通过绩效机制和分享机制进行体现、强调，保障它的传承。再比如华为的“干部四海为家”，同样需要在晋升政策、晋升制度、绩效制度、分享制度中予以体现，才能够让理念落地，才能够让文化和价值观得以传承。
当保障体系对于文化传承没有起到支撑的时候，要思考具体的决策机制、奖惩机制和管理体系，有哪些是与之相对应的，然后做出调整。
第四层，行为层，指的是团队成员的言行举止。当使命、愿景和价值观体现在大多数员工的言行举止当中，成为了大多数管理人员做决策最核心和最基础原则的时候，企业文化才算形成了共识
第五层，可被感知的氛围层，包括硬环境、软环境。这些东西是必不可少的强化工具，比如阿里的一年陈、三年陈和五年陈的形式，包括纪念品礼物等，比如在5月10号阿里日当天举行的集体婚礼等，都属于氛围层，它们会强化价值观在言行举止中的体现。
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文化的提炼和发展
基于以上的理论基础，华木有两个产品，一是文化梳理工作坊，二是文化的落地和陪伴。其中，文化梳理工作坊分为两步：第一步是访谈和初判；第二步是梳理与共识。
工具很实用，但在实践过程当中你会发现，只有引进第三方的视野和视角，对业务、组织、文化、人才，团队的一些判断和决策才会起到积极的作用。有了这样的梳理和共识，企业才能形成了明确的文化和价值观。
1.访谈和初判
华木在帮助企业做文化梳理时，会做前期的初步诊断，对高管进行访谈，探究高管脑海中对于基础假设的认知，包括对于项目的期待是什么。我们也会从整个公司的层面来看整个公司的基础假设，找到业务成功模式的基础假设是什么。
如何判断基础假设呢？我们必须要有员工和客户感知到的文化表现层，感受公司的硬性和软性的氛围，看到公司的制度和体系，以及在做判断的时候，公司首先会依据的制度和条文分别是什么。
对于这些，新员工的感触、老员工的感触和客户的感触都不一样，当我们分门别类把不同视角的基础假设总结和梳理出来之后，你会发现会有一定的偏差。
这就需要我们在文化梳理工作坊中，不断地予以澄清，加以解释，让它暴露出来，让它能够在组织或者在工作层面上达成共识。
在《组织文化的生存和发展》这本书中，沙因强烈反对通过访谈或者调研的形式去产出组织文化，理由是当你去调研的时候，可能不知道自己在问什么，员工回答出来的内容跟他心中想的内容也可能完全不一致，需要进一步探究更准确的事实。
但在实践中我们发现，当我们做了不同视角的区分之后，比如新员工、老员工、客户看到和体会到的分别是什么，对于文化梳理会起到非常大的帮助。
2.文化梳理工具：“顾后瞻前”
在文化梳理工作坊中，我们还会用一些不同的工具去澄清基础假设，进一步产出清晰的组织文化。
第一个工具，对重要历史事件的回顾。公司的历史事件不是写在组织宣传手册中的，对于公司过往历史的成功或者失败导致公司发生了急剧的变化，产生了深刻的影响，这些事件的基础假设是什么？底层假设是什么？都需要我们进行探究。
所以，在文化梳理的过程中，我们会不断地引导现场去做正确的、准确的十件大事的回顾，当然不一定是十件，这是一个概数，更重要的是对组织背后的基础假设进行探究和共识，是找到过往成功经验致使公司走到今天的一些优秀的东西是什么。
第二个工具，面对未来的挑战，面对使命和愿景，组织期望成为自己的样子。向前看，有哪些因素能够催促或者帮助组织成功的。我们会分别从客户、员工、股东、社会的视角看未来成功的标准是什么，这些标准背后的基础假设是什么。
然后，我们会将这些内容和瞻前这一部分对照在一起，同时把前期的访谈内容进行对照，梳理出大家能够有共识的前提假设，最后进行产出。
3.关键产出
文化梳理工作坊的最后，必须要产出使命、愿景和核心价值观。其中的难点是价值观，我们必须要用行为和事例去标明对于价值观的共识。
我们曾经陪伴过一家企业，前期在做高管访谈时，3个高管同时提到了沟通，再进一步探索的时候发现：A高管谈的是主动积极地迈出一步，要主动的沟通；B高管谈的是要能够理解对方，也就是同理心；C高管谈的是对于共赢的理解，对于协同的理解，对于放弃小的利益，暂时服务于大的集体利益的理解，每个人理解都不一样。
从中你会发现，同样是“沟通”这一项价值观，我们需要在每一个层级上，把具体事件、提倡的典型案例描绘清楚，才能形成这一价值观的共识。
所以我们最后产出的不只是一个个词语，还有对每一条价值观的解读以及案例。
我们曾帮助企业梳理出一份价值观手册，在每一条价值观条目下面，都会有一个典型的员工行为，以及对应的员工行为的关键词是什么，这件事情的描述是什么，基于关键词和事件的描述，新员工是如何理解这一项价值观的。
在这一版价值观手册的后半部分，是针对新员工的，是给参加新员工培训的同事布置的任务：这些新员工在参加了价值观培训后，要根据引导完成一些指定任务，在一个月的时间里推动新员工通过工作实践，先行动、再理解。这就是可以先不改变思维，但必须要先改变自己的行为。
这是价值观的梳理和产出步骤，其中最核心、最关键的是对于底层假设的探寻和探究，要有个认真劲儿，把事探到最底层，取得共识，才是有价值的。
最后我想说的是，企业文化是一把手工程，它在公司中呈现的形式和方法，完全依赖于一把手对于组织、团队和文化的敏感度，不同的敏感度，有不同的工作方法。
当价值观清晰明确之后，就需要传承和发展，下一篇文章我将带你学习阿里、华为、万科如何做文化传承和发展的。
作者介绍：刘枫，华木咨询联合创始人，原万科人力资源总监，原阿尔卡特中国管理学院院长，前支付宝组织发展专家、菜鸟物流政委。
