工作半年离职原因怎么写最好？离职原因分析与对策

工作半年离职原因怎么写最好？离职原因分析与对策举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，

五. 离职和职类，离职和职等

职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。

较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。

在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。

上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。

六. 离职和年资，离职和年龄结构

年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年资能够达到10到15年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有2到3年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。

一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。

对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。

就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。

举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。

企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。

七. 离职与部门

尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。

微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约70％。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。

就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门离职率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。

上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A部门与D部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而A部门的部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C部门和F部门是另一种情况：C部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而F部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B部门和E部门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。

八. 其他离职分析的视角

前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。

在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。

在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业所用。

在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。

在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。

九. 离职趋势分析

就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在第三节离职度量方法中对此已经有了较多的讨论，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。

下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，其离职水平处于高峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。

综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。

（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）