review和summary的区别，需要进行战略层面的分析
review和summary的区别，需要进行战略层面的分析企业到底是需要通过自制还是外购来实现利润最大化？这里就会牵涉到一个成本分析，也就是算一下账，看看哪一种方案的成本更低。餐饮店通过专业的外卖送餐服务来完成订单。零部件半成品外包汽车整车厂负责设计框架和车身总装，并依赖于外部独立的供应商提供的零部件。越来越多的新产品开发设计技术和成本，从整车厂转移到零部件企业。服务外包
产品或服务的成本并不是唯一考量因素。是Make，还是Buy，这需要进行战略层面的分析，同时还要考虑三个问题。
自制（Make）还是外购（Buy）是企业经常会面临到的一个问题。对于某一种产品或是服务，企业有时候会考虑是由自己生产，还是外包给供应商来做。外包主要可以分成这样三种形式：
产品总成外包
iPhone是由苹果公司设计，制造全部外包给富士康等其他公司来做。
零部件半成品外包
汽车整车厂负责设计框架和车身总装，并依赖于外部独立的供应商提供的零部件。越来越多的新产品开发设计技术和成本，从整车厂转移到零部件企业。
服务外包
餐饮店通过专业的外卖送餐服务来完成订单。
企业到底是需要通过自制还是外购来实现利润最大化？这里就会牵涉到一个成本分析，也就是算一下账，看看哪一种方案的成本更低。
让我们来举一个例子
某企业每年需用A零件1000件，该零件即可以自制，也可以外购。如果是外购，每件单价为50元；如果是自制，假设在当前客户总需求量下，企业没有任何的产能瓶颈，其单位成本为：
直接材料 30元
直接人工 10元
变动制造费用 8元
单位成本合计 48元
A零件是自制还是外购？我们通过一个简单的计算就可以得出结论。
自制总成本为：1000 × 48 = 48000（元）
外购总成本为：1000 × 50 = 50000（元）
企业应选择自制方案，每年可节约成本2000元。
上面案例中计算结果告诉我们应该选择自制的方案，可是在现实中情况远比这个简单的计算要复杂得多。产品或服务的成本并不是唯一考量因素。是Make，还是Buy，这需要进行战略层面的分析，同时还要考虑这三个问题。
一
是否是企业的核心竞争力
首先我们来思考一下什么是核心竞争力？通常认为核心竞争力，是企业或者个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势和核心能力差异。用句通俗点的话来说就是，人无我有，人有我优。
企业如何来考虑核心竞争力是应该自制还是外购呢？这里有一个案例可以借鉴一下。
达美乐披萨（Domino’s pizza）成立于1960年，和其他披萨连锁品牌不同的是，达美乐非常专注于披萨外送服务。
达美乐从经营第一家堂食店铺时，就发现了一块新兴的市场——当时，店里 80% 的营业额都来自看体育比赛直播时，不愿意离开沙发的美国宅男们所叫的外卖。
达美乐从此开始就专注于外送披萨，提出了“30 分钟内必达，超时免费”的口号，而外送完全是由自己的物流配送团队达成的。既然是以外送为主要的卖点，那么披萨堂食也就是可有可无的，所以达美乐的门店规模都比其他品牌的小很多。这样做的另一个优势是店面租金可以大量地节省下来，达美乐的门店扩张可以采用成本较低的加盟制完成。截止到2016年，达美乐在全球已经拥有了14000家门店。
在这个案例中，我们看到达美乐的一项核心竞争力是快速优质的外送服务。假设达美乐的管理层在考虑进入一个新的市场的时候，对于披萨外送这项服务，是用自己的配送团队还是找外部供应商，他们可能会通过以下的思考模型来进行决策。
对于达美乐来说，外送就是企业的核心竞争力，需要不断发展相关的能力并和市场的需求相匹配。从最初的网络订餐，到当下流行的APP下单，达美乐一直在尝试把最新的IT科技应用于发展外送服务上。在2016年，达美乐美国的销售额中的60%是来自于智能终端订货渠道，并位列在线交易前十的公司（数据资料来源于达美乐官网）。
二
外包以后可能出现的后果
外包（Outsourcing）指的是企业把原来在内部生产的产品或是服务，转移到外部的供应商来提供的过程。
随着经济全球化的趋势越来越盛，外包也成了一种潮流。影响企业做出外包决定的主要因素还是成本，比如说上世纪90年代开始外资公司纷纷转移其生产基地到中国，就是因为当时中国的劳动力成本非常低廉。当中国的人力成本逐渐走高的时候，劳动密集型企业又慢慢把工厂迁移到越南、印度等成本更低的国家。
当然成本并不是影响企业外包的唯一的因素，现在的跨国公司越来越注重业务的核心竞争力，都在战略性地剥离一些非核心的业务，同时在并购一些有上升潜质的新科技公司来增强自身的竞争力，占领更多的市场份额。这些非核心竞争力的业务单元都会被外包出去，有些产品或服务的成本可能比企业自己运营下的更高，但是整体来说，外包以后可以为企业提供更多的价值或是更好的服务水平。比如公司内部的IT服务，以前的大公司都有内部的IT团队，设立电话服务热线来解决员工对于IT使用上的问题。现在这种业务已经开始外包了，通过第三方服务团队，使用远程控制的方法来解决问题。如果是公司内部的IT团队，工作时间也就是朝九晚五，周末休息，而外包的服务可以提供365 X 24小时的热线服务，在这一点上，外包服务有着无法比拟的优势。
接下来让我们来看看外包的优点和缺点。
首先是优点，可以概括如下：
规模效应降低成本
专业做外包业务的公司往往凭借着规模性和专业程度，可以帮助企业降低成本。现在企业都会把国内运输的业务外包给第三方的物流运输公司来负责，一些在区域运营上有优势的物流供应商，通过它在资源整合上的优势，可以提供给客户企业更好的服务和更有竞争力的价格。
风险转移
面对市场需求的不确定性，通过业务外包可以有效地把这部分的风险转移到外包供应商处。很多公司为了实现产品快速送达客户端，会在全国多地建立配送中心，也就是需要建立一些仓库。如果是自建仓库的话，那就需要进行固定资产投资，假使某个区域的销售情况没有达到预期的目标，那么这部分自建仓库的投资回报率肯定是很低的。为了规避这种可能存在的不确定性，最好的办法还是租赁现有的仓库，做一些简单的布局设置后就可以投入使用。从固定资产投资方面节省下来的资金也可以用于其他方面的投入，提升企业的资本利用率。
获取最新的科技
企业如果想要长期拥有行业内最领先的科技，必须对于这部分业务进行不间断的投资。使用外包服务供应商，可以使得企业花费相对较少的资金来获得最新的科技，而不需要进行大量的人力物力的投资。
企业在享受外包带来的福利的同时，也面临着一些的挑战和困难。
不能按时交货的风险
当企业把某些生产过程外包给外部的供应商后，就意味着失去了对于这部分过程的直接控制。外部供应商是否能够按照规定的时间、地点来交货，这是对企业的供应链的一个挑战。特别是把生产能力转移到海外（Offshoring），供应链管理的难度就会急剧增加，这里不光是要对外部供应商的生产过程进行审核，还要考虑到海外国家的语言文化、法律法规和各种现实存在的情况。
外包企业的社会责任
欧美国家的百年老店都非常注重自身的社会责任感和对于自然环境的保护，但是他们很难控制外包供应商的行为，特别是在一些发展中的国家，往往会因为发展经济的需要而忽视环境保护和劳动工人的权益。为苹果公司代工的富士康集团，从2010年开始连续发生多起员工跳楼事件，苹果公司事后也发表声明，要求富士康改善工人的工作环境和待遇。
失去相关的知识和技术
生产过程或是服务外包后，企业就不会再对这方面的活动有直接的经营活动了，在经过一段时间以后，就难免会失去这些相关知识和技术。对于一些非核心并且与主营业务完全没有相关性的过程来说，外包的影响是很小的，比如运输服务，制造企业不会因为使用了第三方的物流运输而损失任何的知识技能。但是对于生产制造环节中的外包，企业就必须谨慎考虑这方面的影响。
我以前刚到V公司工作的时候，曾有资深的生产主管和我介绍工厂的历史，他告诉我最早的时候我们工厂是所有的零件都自己生产，冲压、锻造、注塑工艺全部都有，最后是完成检验组装成品。虽然当时这些生产线规模都比较小，工艺也比较落后，好歹都是自己做的，一些关键技术上是有Know-How的。后来工厂受到集团公司的一些决策影响，慢慢地把冲压、锻造和注塑等生产工艺外包出去了，也就是从供应商处采购了，我们只负责最后的装配和检验。其中有一项关键的零件也外包了，从此就失去了对于这方面的经验积累。等到有经验的员工离开公司后，新进员工没有获得相关知识技能的传承，我们就在这个关键零件方面出现了知识和技术的“断层”。后来公司为了持续降低成本，又寻找开发了新的供应商，在一些新项目上，新供应商本身的技术能力就比较有限，而我们公司的工程技术人员也只会根据图纸上的一些数据来进行判断，最终的结果是新供应商在零件量产以后长期存在报废率高情况，但是我们也没有足够的技术能力来进行指导，最后还是通过返聘了一位退休的老员工才慢慢地改善了产品质量的问题。而我们公司在失去了关键零件技术方面的损失是难以估量的，可能还要超出新供应商的采购花费节省费用。
那么该如何解决外包后的这种问题呢？也许我们可以借鉴丰田汽车的方法：
对于关键核心技术的引擎部分，仍然是由自己设计并进行生产；
对于传动装置，保留设计的部分，生产环节外包；
对于其他一些非核心的部分，设计和生产全部外包给供应商。
三
企业的总持有成本的分析
一旦企业决定了要把某项产品或服务外包给外部供应商，那么接下来要做的事情就是要认真地考虑外包的成本、质量和供应稳定性。传统的做法是比较到岸成本（Landed Cost），但是到岸成本里只包含了采购和物流成本，这种比较方法并不能反映成本的全部构成情况，里面还缺少了一块内容，也就是持有成本。
持有成本一般是指产品的全生命周期成本，主要有这些内容：
风险成本，比如汇率风险和供应断裂的风险。
供应成本，包括供应商选择和维护的成本、库存持有成本和其他相关成本。
后期成本，主要有环境保护成本、售后三包成本。
总持有成本（Total Cost Ownership，简称TCO）包含了以上所有的成本因素，是企业在做Make-or-Buy决策的工具。
很多跨国企业都把制造转移到低成本国家（Low Cost Country），比如中国和东南亚国家，这些国家的采购成本往往都低于欧美企业自制的价格。跨国公司会在LCC国家设立代表处，招募当地员工，配合总公司的采购人员来寻找低成本的供应商。通过对供应商进行的层层筛选和后期开发，产品的质量也都能达到客户的标准。即使如此，海外的供应商是否可以持续稳定地供应？这里面依然存在着一些不确定的因素。
天灾
2011年3月，由于受到地震和海啸影响，日本多家汽车零部件工厂遭到严重破坏，直接影响到通用美国工厂的生产，因为缺少日本原料的供应，多家工厂被迫停产。
政局不稳
2010年1月，泰国红衫军控制了首都曼谷的素汪那普国际机场，使得曼谷地区空运进出口业务全部暂停，必须借道邻国。
图片来源：Kim Kyung-Hoon/Reuters，侵权必删
罢工
2014年6月，美国西海岸码头仓库工人联盟由于劳工合同谈判陷于僵局，导致了长达了9个月的美西港口怠工，大量的货柜被滞留在美国西海岸的各个港口。即使是在2015年2月，劳资双方达成一项暂时性协议后，港口仍然用了一段时间来逐步解决滞港货物的堵塞问题。很多公司为了保证原料或成品供应顺畅，不得不使用航空包机的方式来完成跨洋运输。
企业在研究低成本国家采购的时候，需要把所有可能发生的因素都考虑进去，对所有的成本进行彻底的比较，这样的比价结果才具有合理性。
自制还是外购，成本比较是一方面，深层次的考虑是哪一种选择是符合企业长期发展的战略。目前在越来越讲究垂直细分竞争市场的背景下，强调核心竞争力，做自己最擅长的事是一种趋势。
