国际化人力资源规划方案（独家预）

国际化人力资源规划方案（独家预）但是数字化一直没有统一标准，各家对招聘数字化的理解也不尽相同。国内大部分企业，甚至规模很大的企业，都对技术处于相对观望阶段。在TO B赛道中，HR数字化从来都是最热门的领域，而招聘数字化，又是其中最容易落地的切入口。两年后，他们的人岗匹配算法赢得北美招聘行业人机大赛季军。算法的最终名次虽然败给了资深HR，但筛选效率却比人类快了近两万倍。后来Brilent CTO主创团队被拉来深圳，我们共同开始了Bello倍罗的创业之旅。当时，我们国家一直致力于“数字中国”建设，数字化转型开始在各个领域展开。

5月11日，倍罗联合智享会举办的「预·践：数字化人力资源管理落地指南」上海站圆满结束！本次盛会在沿用北京站主题的基础上，对人力资源数字化实践难题进行了更深入的探讨。

本篇文章特别整理了本次盛会分享嘉宾，Bello倍罗CEO李松毅先生、欧普照明HR数字化经理潘一鸣先生，以及国药控股人力资源信息系统管理高级经理赵宜修女士的核心演讲内容，和大家分享。

01《HR数智化观察与实践分析》Bello倍罗CEO|李松毅先生

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2014年，一个由前Facebook技术团队组成的创业公司Brilent在硅谷起步。

两年后，他们的人岗匹配算法赢得北美招聘行业人机大赛季军。算法的最终名次虽然败给了资深HR，但筛选效率却比人类快了近两万倍。

后来Brilent CTO主创团队被拉来深圳，我们共同开始了Bello倍罗的创业之旅。

当时，我们国家一直致力于“数字中国”建设，数字化转型开始在各个领域展开。

在TO B赛道中，HR数字化从来都是最热门的领域，而招聘数字化，又是其中最容易落地的切入口。

但是数字化一直没有统一标准，各家对招聘数字化的理解也不尽相同。国内大部分企业，甚至规模很大的企业，都对技术处于相对观望阶段。

企业对HR科技的理解，也仅局限于知道“有种系统叫ATS”的层面上。

2016年，“AlphaGo打败李世石事件”把AI概念带到了风口上，一时之间，不管是甲方客户， 还是乙方供应商，都致力于把AI概念引入到自己的企业生产建设中，甚至连卖拉面的都生产出了自己的“智能化机器人”。

“智能化”概念的全面普及让企业意识到：只有实现HR数字化，企业才可以更好地了解人才、做盘点分析，更高效便捷地获取晋升或者manage out决策所需的信息。

HR数字化是未来企业管理的必经之路。

但是，当时市场上仅存在管理流程和报表的系统，并不具备真正的底层AI能力。

于是我们把赌注押在相信中国HR数字化的未来上，开始了艰难的底层技术研发。

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2016年倍罗创立，经过三年艰苦卓绝的开发迭代，倍罗底层技术的研发能力终于被看见——2019年倍罗入选了腾讯加速器。

在此后的几年时间里，倍罗不断打磨和完善底层技术，直至今日，已赢得了上百家行业头部企业的好评。

倍罗服务的企业覆盖互联网、高新技术、人力资源、软件与信息技术服务商、制造业、金融、房地产等多个行业。其中，超过一半的企业客户来自高新科技行业，包括：腾讯、字节跳动、华为等。

在倍罗服务的企业客户占比中，排名第二的就是人力资源行业。倍罗以AI底层技术支持着上下游企业，致力于让AI成为“水和电”，为广大客户们提供“交钥匙”的服务，包括：肯耐珂萨、智联招聘、中智、Manpower等。

除此之外，不受行业限制，倍罗还服务各行各业有AI招聘需求的企业客户，例如：平安、顺丰、美的、招商银行等。

不过，肯定会有人提出疑问：单靠技术产品，国内大部分企业都能实现招聘数字化转型吗？

其实，只要管理层有利用技术的决心，企业招聘管理数智化就能落地。

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在倍罗服务的客户群里，领先数字化的客户的公司规模，低至千人，高达20多万人，其中70%以上为万人规模。

由此可见，大型企业往往有着更前沿的技术意识和运用场景。

倍罗96%的客户，在合作之前就已经自建人力资源系统；倍罗所有的客户，都自建了的符合自身管理需求的招聘系统。

我们在分析企业客户时发现，具备一定资金基础、管理要求高的企业，最终都会选择自建人力资源管理系统，SaaS化在大企业的推进并不顺利。

并且这些企业在与倍罗合作后的3～6个月，营收平均同比增长31.25%，净利润平均同比增长74.84%。

腾讯，平安，招行，华为等大厂作为行业头部企业，技术实力过硬，属于凤毛麟角。而缺少合适人才和工具的企业，以及业务效率迟迟得不到提升、面临挑战的传统企业才更需要帮助。

但是由于每家企业的数字化基础各不相同，所以帮助传统企业实现数字化转型非常困难。

一开始，倍罗的创立就是为了做好人岗匹配这个单纯的技术问题，但这两年我们发现，客户往往想要“拎包入住”的服务，需要一个完整的产业链。而单靠倍罗一家人工智能企业只能做好一二个价值点，势单力薄。

但一旦结合生态伙伴，就能够提供完整的价值链条给到客户最“交钥匙”的服务，并且保证每一个细节模块都是行业里最顶尖的团队和产品。

所以，即便是缺少合适人才和工具的传统企业也不要慌张。

现在，倍罗将以底层的AI能力，和人才主数据库为基础设施，结合生态伙伴，成立咨询、产品设计、项目管理、实施与二次开发等团队。

不论企业客户当前的数字化程度和基础如何，我们都能提供一站式、包落地的完整方案。

企业数字化，人力先行；招聘数字化，找倍罗就行。

02《人力资源体系转型所带来的系统重构、整合与落地》欧普照明HR数字化经理 | 潘一鸣

1）人力资源管理体系变化对系统的影响

a）定义变化

当体系发生变化的时候，系统的定位也会与之前不同。以前的系统可能只是跑个流程，让业务往下走，后面更多承担的是战略落地，载体工具的落实功能。

但其实从体系的角度来看，系统本身的类型会发生很大的区别。

系统在类型上可以粗略地分为两种：

一种是管理型，更多用明确的制度落地去管理人，体现出来往往倾向于考勤与奖惩、绩效与薪酬、发展与晋升、权责与法律、分析与管控之间的强关联关系；

另一种是体验型，强调员工体验，体现出来就是界面/交互、福利/关怀、流程/透明、人机/协同、行为/建议。

这两种类型不是绝对的，而是有所交互，但是对于不同企业来说，交集可能会比较大也可能比较小。企业可以根据自身的情况，予以定义。

b）功能变化

当体系发生变化之后，会出现很多不足的地方，有些功能会发生需求的增加。

所以，当我们把体系拿到手之后，要去看：

“缺什么？多什么？补什么？去什么？先什么？后什么？为什么？”

理清完这些问题的逻辑后再去想落地方案，是移动端还是电脑端，是自研还是买产品……把这些都想清楚了才能去做功能和需求的辨别。

c）权责变化

功能发生变化之后，势必流程会有变化，角色也会随之发生变化，三者之间相互影响。在我们的根本权责里面有功能权限、数据权限，通过功能权限和数据权限就会有不同角色的出现，相对于也会针对不同的用户去定义用户组。

理清完变化影响之后，就具体到如何操作。

2）体系更替所致的系统重构、整合方法

a）由终而始串需求

当业务部门提出需求时，我们需要在脑海中串联相关的需求点，先去考虑影响面最大的，包括最终用户影响到的是什么，具体操作如下：

熟悉当前系统功能架构与数据流走向；

剖析业务真实的需求范围与边界；

找出需求涉及到的最终闭环节点；

由闭环节点倒推，将整条链路上所涉及的所有环节全部识别；

整合全部环节节点上的需求，形成一整套串联的闭环需求。

b）新旧并行保业务

新旧并行可以培训用户使用习惯，对功能进行持续优化，保障业务正常运作。

周期较长的大项目中的并行期可以按重要里程碑、数据流闭环、紧急需求等来切分。

c）小步快跑逼功能

快速上小功能可以快速得到反馈，然后进行修改优化，降低项目失败风险，倒逼方案细化。在这个过程中，可以让所有业务都参与其中。

小步快跑注重需求的独立，完整性的情况下快速实现快速上线。

3）系统层面需要特别注意的几个关键点

对于企业数字化转型来说，一体化是很难实现的，而接口承载着重要使命。

a）接口、集成、数据应用

接口与集成

按数据流向的重要性改造设计接口同步的范围（实时/天/周/月数据）、频率（次数）、时间（实时/天/周/月数据） 、方式(全量、增量)。

数据收集

在考虑系统之间数据流转的同时也应考虑统一数据归口的问题，需要着重核实各系统数据的关联性因素是哪些字段，是否在新体系/系统下受到影响。

数据应用

数据本身的应用范围也是需要考虑的重要因素，尤其是跨职能领域间的联动、分析层面的颗粒度、数据还原能力等。

b）考虑系统功能的可持续性

系统功能的可持续性可以从四个方面入手：

第一，充分了解行业内正在运用的技术手段，结合当下的需求去思考未来是否能集成，留下入口。

第二，理解需求的多变性与业务方案的不完整性，在满足当下需求的前提下也需要为“回到过去”做准备。

第三，实现功能本身创造不了实际的价值，但通过系统去完善可能出现的逻辑漏洞则能充分体现价值。

第四，在功能暂时没法实现的前提下，抛开系统本身通过其它小工具的实现去弥补以增加更多灵活性是该有的思路。

4）系统、制度、实操方法到底哪个先行

制度，是核心、是根本、是规则、是逻辑的依据。

而实操方法是日常工作中按照制度的大框架所形成的一套体系化的办法，往往通过SOP的方式去体现。

系统本身是使用的工具与规则的载体，其最终目的是留下标准、精确、客观的数据；逻辑、规则、实操方法都未定的情况下，系统层面能做的就是评估逻辑可行与否。

系统不该是“背锅侠”，更不是“救世主”。倒逼本身就是“资源浪费”。

03《国药控股人力资源全脑思维》国药控股人力资源信息系统管理高级经理 赵宜修

国药控股股份有限公司成立于2013年，旗下包含了国药集团药业股份有限公司，国药集团一致药业股份有限公司两家A股上市公司，以及其他千余家子公司。涉及的业务板块，从医疗、器械到供应链，覆盖面极广。

1）左脑管理

2019年，在全国疫情大爆发的情况下，国药控股发动了全集团，包括人力资源在内的各个部门的同事参与到一线工作中，从到仓储物流到分配工单，不断为抗疫前线提供支持。

在这个过程中，信息化发挥着巨大的作用。无论是人力资源信息化，还是产品线的信息化，对于集团的整体发展都非常重要。

聚焦到人力资源信息化这部分，国药控股对其探索了非常之久，经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人才管理四个阶段。

最初，国药控股集团有上百余家子公司，分布范围非常广，这让“数对人头，发对工资”成为集团的第一要事。所以，2012年国药控股就开始了人力资源信息化系统第一期项目，采用人事系统，打造结实的底层架构。

随着集团的不断扩张，国药控股集团不断推进人力资源信息化建设，从资源管理到战略人才不断迭代。引用BI和灵活报表对基础数据进行深度挖掘，注重人才盘点和后备人才库的部署。

在这个历程中，可以看出国药控股人力资源信息化的整体规划：

从最开始的，通过系统实现管理，保证数据的规范性、数据的准确性，以及流程的规范性，流程的实体落地性。

再到，提供卓越服务，降低HR投入成本，促进生产力提高；提高员工满意度，强化企业文化落地。

最后，希望按照集团战略目标来，确保企业持续健康发展，提升企业核心竞争力，降低因大量招聘产生的成本。

2）左脑管理如何落地

为了把所有左脑管理的要求，也就是领导的要求落地，企业的HR需要做些什么呢？

第一，统一标准，自由设置。把组织架构标准、职级体系标准、职类职能标准、薪资框架标准、数据统计口径标准都构建出来，然后加入个性化，让子公司自由设置。

第二，横向到边，纵向到底。预算管控从上至下层层分解覆盖所有公司；高管职数，强管控，直接任免；员工职数，强管控，不与超编；工资总额，弱管控，超编提醒；数据统计从下至上层层汇总。

第三，数据对接，多重管理。所有的数据对接、薪酬发放和组织架构调整都由系统对接管理。

第四，统一认证，确保落地。所有系统（包含但不限于财务系统、业务系统、办公系统等）登陆用户名统一来源人力资源系统。人力资源管理的目的不是为了限制员工的日常活动，而是为了最大程度地实现企业愿景。

而企业愿景如何实现，就需要从提升从提升员工满意度入手，进而提升客户满意度以及员工敬业度和忠诚度。

那如何才能提升员工满意度呢？

这就需要企业管理者意识到：

员工是企业的第一客户，也是最重要的客户；

让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家；

只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。

3）右脑服务

对于企业目前来说，运用员工服务板块来提高员工满意度，是企业人力资源管理的重要责任。

这就需要企业将人力资源服务覆盖员工的全生命周期，从入职开始到日常打卡、培训提醒、试用期转正提醒等等。

为了覆盖这些活动，国药控股做了5大模块工作，为员工提供AI智享服务。

第一个模块是“国药之路”，为新员工入职提供了一系列线上服务。这其中包括，体检提醒、在线信息填写、在线培训、电子签名办理、入职动态视窗等服务。

2020年，新冠疫情大爆发，国药控股仓储物流的工作量激增，用工需求也随之增加。因为时期特殊，员工无法到办公地点办公，所有的入职都需要远程和无纸化操作。

为此国药控股的HR们快速应对变化，利用电子签名技术迅速上线合同在线签订，入职须知和劳动手册在线签收等服务，完善“国药之路”。

“国药之路”的落地和完善，帮助国药集团在疫情期间，实现了无纸化远程入职。

为了持续推进人力资源一体化，国药控股后续又上线了“私人秘书”“贴心管家”“账房先生”“专属教师”4大模块，通过丰富有趣的H5页面互动和贴心到位的消息推送覆盖员工的全生命周期。

4）全脑思维

HR既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人。

而全脑思维是系统的思维，也是宏观的把控能力。

从2019年开始，国药控股开始引入AI机器人。通过机器人让HR摆脱常规事务性的工作，更多地聚焦到更有价值的工作上来。

AI机器人的引入，帮助国药控股实现了两大模块内容：

一块是人事方面，从招聘到入职信息填写到人事调用，系统自动化录入信息；二是算酬方面，面对数据庞大的项目，系统自动整理清算，并且所有的数据都由机器人维护。

全脑思维一方面是帮助企业实现管理要求落地，另一方面是为了给员工提供员工关怀和贴心服务。最后对于HR来说，是为了尽可能地优化事务性工作，减少重复劳动，让HR可以更多地落实更有意义的工作。

为实现人力资源数字化转型，我们所需要的不仅是单个人力资源部门的力量，而是全企业员工共同协作。

感谢三位演讲嘉宾

和所有参会的观众朋友

莅临本次「预·践」上海站盛会！

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