快手运营逻辑是什么（快手前首席增长官）
快手运营逻辑是什么（快手前首席增长官）授课老师 | 刘新华 快手前首席增长官、高榕资本投资合伙人、《增长》作者今天，混沌学园邀请刘新华老师为大家分享了天生全球化时代，企业增长进击新的模式。希望帮助大家理解增长的本质，升级全球化思维，实现增长的进击与突破。创业者要从中国视角的出海思维，升级到全球化原生思维。因为新一代的消费者们，自打一出生就生活在了全球化之中，争或不争，竞争对手都在那里。那么，全球化增长有哪些进击打法呢？如何抓住现有的红利？
在这个流量见顶的时代，我们还能谈增长吗？
地缘冲突、新冠疫情、经济衰退，去全球化的论调甚嚣尘上，全球化还存在红利吗？
快手前首席增长官、高榕资本投资合伙人刘新华，专注“增长”20余年，2款亿级DAU产品的增长操盘手，他说：
对于创业者，全球化不是可选项，而是必选项；
创业者要从中国视角的出海思维，升级到全球化原生思维。
因为新一代的消费者们，自打一出生就生活在了全球化之中，争或不争，竞争对手都在那里。
那么，全球化增长有哪些进击打法呢？如何抓住现有的红利？
今天，混沌学园邀请刘新华老师为大家分享了天生全球化时代，企业增长进击新的模式。希望帮助大家理解增长的本质，升级全球化思维，实现增长的进击与突破。
授课老师 | 刘新华 快手前首席增长官、高榕资本投资合伙人、《增长》作者
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课
我如何看“增长”的本质？
过去20年，我帮助很多全球品牌进入中国、拓展亚洲市场，也帮助了中国原生产品占据亚洲、拓展欧美市场。我在快手、字节跳动、猎豹和高榕资本的经历，以及直接参与多款千万级DAU，两款亿级DAU产品增长的经验，让我对增长，特别是全球化增长有了很多感受，当然也看到了增长数据背后的隐忧和所付出的代价。
当下很多同学对增长前途感到悲观。一方面，整个移动互联网流量见顶，而且流量成本变得越来越贵。另一方面，整体经济下行，地缘冲突带来风险，在后疫情时代，我们是否还有增长机会？如果从静态局部看，的确非常悲观，但如果洞悉增长的本质，了解整个增长的框架，对增长的选择就能有不一样的判断。
增长是企业战略的投射，对于企业短期的成败、长期的兴衰都至关重要，但增长是有代价的。对创业者来说，增长是一副药，这副药究竟是良药、解药还是毒药？也有可能仅仅是缓释短期增长的膏药，在短期内帮我们倾销存货。既然我们承认它是一副药，是药三分毒，增长也有它的局限性。如何在整个增长过程中找到最见效的部分，同时规避增长的副作用，这样我们在讨论增长的时候，才能够真正挖掘到增长的本质。
增长的本质核心在长不在增。增仅仅是一个动作，一个过程，而用户数量、粘性乃至价值的长才是核心和目标。很多虚增少长、多增虚长的情况，都不是有价值的增长。
不同的增长流派和套路，常给大家乱花渐欲迷人眼的错觉。很多人简单地认为，增长就是靠暴力拉新、闪电扩张。但从实战角度来讲，增长是多种策略的组合，是追求增长目标下要素、模式和资源的平衡和最优分配。
增长中有很多相互补充、相互对抗的要素，比如流量和存量。流量固然为王，但流量能来就能走，流量能否呈现为存量，新增流量与原有流量带来的质量是否一致乃至更优？如何做好存量的精细化运营，甚至用存量来激发产生新的流量，都是我们需要关注的话题。
可能很多人特别关注曝光，无论是通过直播、广告，还是所谓的网红带节奏。但在这样的过程中，我们不能只考虑从曝光到下单的转化率，应该考虑全链条的ROI。
拉新与促活是增长最基本的两板斧，即便非常成熟的团队也有可能孤立看待二者。比如美国非常头部的互联网平台Pinterest，早期的增长团队分为：一个团队只专注拉新、新客的增长，另一个团队只关注老客户的促活。结果整体生产效率并不高。他们后来发现漏掉了一个环节——新客进来如何做促活。增长中能否相互促进和补位，而不是像铁路警察那样各管一段，这很重要。
很多人讨论用户增长，实际讨论的是消费侧的思路，或者用户侧的思路，认为只要有需求的激发，有用户不断涌入，就会有增长。短期增长的确是看需求，但长期增长要靠供给，特别是靠供给结构持续优化，供给质量持续提高，供给不断多元化，实现供需匹配。做增长不能只有消费端，更要从供给侧来思考长远的增长。
业界常提到增长黑客与增长黑。如果增长黑客只考虑增长这一段，而没有考虑全局的经济效益，就可能出现一个情况——增长黑客最后导致了增长黑。
比如，团队启动增长时没考虑到后端服务的承接能力，导致客户进来没有相应的服务支撑，造成用户体验坍塌，极大损失了增长资源。做增长一定要考虑供需之间的匹配，如果用户涌入之后发生了错配，让用户无法得偿所愿，他们还是会走的。很多微商通过微信群导入大量用户，但服务体验、SKU的丰富度都不能满足用户需求，用户就大失所望地离开了。
另一种情况是，供需在整个增长过程中并没有调优单位的经济模型。越多用户进来，可能导致公司亏损加剧，最终当你没有持续的资金支持，后续不能带来很好的复购，这种模型是很难持续的。
增长的策略和选择眼花缭乱，但增长的道理和终极意义从来万变不离其宗。增长的本质，或者说增长的第一性，从来都是用户为王、价值创造和增长向善。
用户为王就是要摒弃流量为王、爆款为王、销量为王，以用户的利益为本，推动用户不断跟产品形成相互促进的关系。一个产品或服务之所以能够长久地存在，能够成规模地扩大，它一定有独特价值，一定有增量的价值。做产品一定不能做简单的复制，而要想我的产品到底能够提供什么独特的价值，能否用最低的成本提供增量的价值，有效改善用户的体验。
为什么今天我们要特别强调增长向善？经过多年的发展，我们见证了增长所带来的收益，也看到了增长可能带来的副作用。增长的终极原则一定是要让这个世界变得更好，否则增长实际上是社会的累赘。从增长原点出发，打造任何一个MVP产品的时候，都应该思考产品或企业究竟为何而生，能否让世界变得更美好，能否给世界带来增量的价值。
在产品的早期增长阶段，向善的团队永远会思考能否用最小的投入、最小用户的干扰，小步快跑、稳定迭代来实现增长目标，这样整个增长资源才能得到集约化、精益化、高效化的利用，这就是精益增长的本质。
增长的8字方法论
我们既要看到增长的正向的作用，也面临着众多要素的优化和匹配。在要素之间可能会存在冲突，如何有效地平衡它们之间的关系呢？在过去20多年的实践中，我将整个增长的方法论归结为八个字——明道、取势、优术、识人。简称为增长的四观。
1.明道
明道是指理解增长的底层规律，我总结为六种，驱动着最有效率、最具竞争优势、最能持续强化、最具抵御风险能力的增长模式，包括幂次定律、复利定律、锁定效应、网络效应，以及系统定律和进化论。可能很多人会问，难道品牌不是驱动增长飞轮的底层动力之源吗？品牌并非一定是增长的杠杆，但品牌力是。品牌力形成的时候，它最重要的体现是能够带动用户复购，这体现了复利定律。如果品牌形成了品牌力，它就能够帮助用户建立心智、形成习惯，这就是锁定效应。今天好的品牌甚至能够引领消费观念，创造新的共识，成为很多粉丝愿意追随、愿意主动吸附的新型网络，这体现了网络效应。我会在其他几个底层定律之中对品牌力进行分别的讲解。
幂次定律
100多年前，意大利经济学家帕雷托发现，这个世界中很多事物的分布都是少部分关键事物扮演了主导作用，很多时候20%的因素影响了80%结果，也就是二八定律。二八定律（幂次分布）对我们最大的启发是要找到增长的杠杆，真正有效增长的手段可能只有几种。作为创业者，与其想全渠道覆盖、全方位打击，不如聚焦一两个最有增长杠杆的端点。
查理·芒格有一个非常重要的捕鱼法则：一、永远去有鱼的地方去捕鱼；二、永远参照第一条规则。创业者要精准找到鱼群，精准锁定它们进行打捞。幂次定律可能是创业者最需要关注的定律，所有增长手段的效能都不是平均分配的，我们要将复杂的事情重点做。
复利定律
有人将复利定律称为世界第八大奇迹。有个特别鸡汤的公式——1.01的365次方是37.8，0.99的365次方是0.026。这意味着，如果你每天比所有人都努力一点点，一年内可能形成百倍的差距，这就是复利的力量。很多公司突然找到一个鱼群，没有全力以赴，没能真正把它吃干榨尽，就转移到新的战场，这往往是增长中最大的误区。复利定律告诉我们，重点的事情要持续做。
锁定效应
第三个定律叫锁定效应，将用户或客户锁定在某个系统、沉淀在某个系统的能力，叫做锁定效应。如果幂次定律和复利定律是增长进攻性的来源，那么锁定效应就是增长防御性的来源。
如果增长中体验不好，供需不匹配，可能用户还会流失。我们经常会看到有些产品貌似没有那么新奇，为什么依然有很多用户不愿意离开呢？这里面或多或少有锁定效应在。锁定效应中很重要的一点是能够提高用户在原有系统中的价值沉淀。再者，锁定效应的关键点实际上是提高用户的转换成本或者是迁移成本。
比如一些消费品天然能形成口味记忆，或天然有成瘾性，像酒，咖啡这样的产品很容易吸引用户不断地使用，久而久之，可能会从一开始简单地尝试变成心智的建立，进而形成长期习惯，这就是一种锁定效应。
再比如企业服务领域中，帮助用户沉淀数据，沉淀他的财务资产、数据资产、技能资产，这些都是具有锁定效应的。
网络效应
网络效应是兼具增长进攻性和增长防御性的一个最强的底层规律，有人把网络效应叫做地表最强护城河。
网络效应有诸多优势，具备网络效应的公司或者产品，很容易形成自然垄断。另外，具有网络效应的一些产品，它的获客成本会逐渐降低，用户的黏性会逐渐变高，同时它可以轻资产运营，它的长期的收益可能会变得非常好。而且网络效应中一旦跨过了临界点，对于对手来讲基本上是难攻易守。所以，网络效应是一个让所有人都很青睐的驱动增长飞轮的底层动力之王。
系统定律
系统定律是过去50年人类认知的一场革命。以前人类在思考增长的问题的时候，很多的思考实际上是还原论，认为局部有效的时候一定全局有效，短期有效的时候一定长期有效，但事后发现局部有效的时候，全局可能会失效，短期有效的时候，长期也可能翻车。
那么对于一个复杂系统的增长，它往往涉及到多种要素多种关系的牵制，这时候，传统的还原论是无效的，需要利用所谓的系统定律。
系统定律简单来讲就是把整个世界看作是一组要素的连接，核心的点其实是要素，要素既可以是人，是用户，也可以是抽象的事物。所谓的连接其实就四种关系，包括因果关系、增强回路、调节回路、滞后反应。
因果关系不言自明，增强回路是因增强果、果增强因，循环往复，就形成了增强回路，所谓的增长飞轮其实就是一种增强回路的体现。
当任何一个飞轮开始起步的时候，它一定会有很多牵制的因素同时出现。所以当你设计增长机制的时候，一定要足够地关注一些调节回路，就是增长中潜在的限制。要进行动态地监测，不断地调整，保证一个复杂系统功能扩大，出现越来越多复杂的供需时，你依然能够保持一个增长的常态。
滞后效应往往会增加系统在时间维度的复杂性，容易被忽视。但是作为一个真正的增长高手，往往在机制的设计中会考虑到这方面的因素。所以一个真正的增长高手区别于常规增长团队的一个最重要的一点就是，他能够不断调整政策和机制，能够保证一个复杂生态长期健康有序地增长。
进化论
为什么要提进化论？因为这个世界中除了因果关系，还有很多概率关系，导致带来了很多的复杂性。所以在判断一些事物长时间的演化过程时，特别是复杂系统的演化，进化论给我们提供了很多智慧。
比如进化论中讲物竞，会有种内竞争、种间竞争和与自然的竞争。那么在整个增长的过程中，创业者要避免激烈的种间竞争，要去思考差异化。另外要学会跟自然界共生，寻找好的生态位。那所谓天择呢？要知道优势物种是如何演化的，那么你一定要去思考你的增长的方向是否符合人类的终极价值观。
最后谈到适者，增长的终极之道其实是打造适者，而不是强者。因为强者面临巨大的外界环境变化的时候，也可能消亡，所以最好的公司实际上是适者。用塔勒布的话来讲：“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”
总体而言，如果大家对以上六个定律都能够有深刻解读，你就会发现在增长的实际的操作中，可以避免很多认知误区，能将复杂的问题简化，找到一些真正长期有效，能够应对复杂系统的增长方法，这才是真正的护城河和壁垒。
2.取势
取势是指研究趋势的规律并顺势而为。这要求增长团队对新的趋势特别敏感，比如流量变迁、新技术的变化带来供给结构的变化、新共识的建立、新潮流的爆发、新的经济周期开启等等。成长好的公司除了自身做得不错，更重要的是，它们都是顺势而为的幸运者。
我们要区分什么是流行，什么是趋势。流行更多是短期的异动、用户的偏好，而趋势是长期来讲相对稳定的东西，趋势让我们从不确定性中找到确定性。通过了解趋势规律，探索确定性趋势，我们能够找到增长中最重要的杠杆。当下的周期内，我们可能面临前一个增长周期的见顶，但从更长远的角度来讲，如果我们能看清目前世界正在发生的变化和趋势，也许它就是新流量周期的开始。如果能够破解新流量周期中的规律，就能够乘势而上，获得新一波的增长红利。
3.优术
今天增长的发展、超越营销，就是将一切产品的交互、用户的行为指标化、模型化、组件化和可测量化。彼得·德鲁克说过，如果你不能衡量，那么你就不能有效增长。把一切变得可测量化是增长框架的核心，只有如此才可能获得卓越的增长绩效。增长的技术是不断演化精进的，无论是在产品的验证期、加速期还是规则期，它对我们的战术、技术、数据和模型的要求会越来越高。在不同阶段中，我们都需要不断精练、优化技术。
4.识人
识人是指透过数据背后了解用户真实需求，有时还要解读用户的隐含需求，这样才能建立对用户的同理心，才能知道用户习惯养成的整个循环，找到用户对产品和服务长期依赖的规律，做到可持续增长。
全球化依然是最好的礼物
过去两个月，有人在讨论全球化放慢，有人说现在处于逆全球化的潮流中，全球化面临前所未有的挑战。但我们也发现了很多暗潮涌动，还有很多新的趋势正在形成。有人把这些趋势称为新型全球化，或者平行全球化、分层全球化。我个人认为，全球化依然是这一代创业者最好的礼物。
且不说过去20年，中国加入WTO之后变成全球第二大的经济体，中国公司通过全球化获得了最好的认知，获得了与全球最顶尖公司同场竞技的机会，成为全球化创新的引领者。即便在今天，全球化面临很多挑战，我认为全球化依然是创业者最好的礼物，依然是很多创业者当下的必选题。如果创业者能够把握其中的规律，就获得了最大的增长空间。
1.全球化是最宽最广的赛道
很多优秀企业有时候不是做对了什么，而是它们选择了一个水大鱼大的赛道，有足够的天花板海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。从长远的角度来讲，全球化是一个最宽最广的赛道。
2.全球化才能发挥中国企业的比较优势
全球化之下，中国的创业公司才能够发挥供应链优势、工程师红利、中国效率红利，以及中国在过去10年、20年发展中积累的认知优势。这些优势在海外市场能获得比较优势，最终让整个中国的企业受益。
3.加入全球化的创新网络，才能充分利用全球化的网络效应
创新是要不断涌现的，只有加入全球化的创新网络，才能不断进化升级，更好地利用全球化的网络效应。
创业者要从出海思维升级到天生全球化思维
特别要提醒创业者的是，当下仅仅提出海思维是不够的，创业者要从出海思维，升级到天生全球化的原生思维。因为出海思维依然是中国视角，仅仅是将中国的供应链优势、工程师红利向全球输出。而全球化的原生思维不一样，意味着从创业开始就要思考如何在全球进行资源配置，让产品和服务面向全球化市场。全球化的原生思维既要发挥中国的优势，也要关注中国优势在全球落地的排异反应，这样才能有效地享受全球化的红利。
全球化原生思维有以下几个关键点：
1.构建全球化的资源网络
当公司设立团队时，能否进行全球化的人力资源配置，资本资源的配置很重要。很多出海的SaaS公司，要想获得全球用户的青睐，团队应该有全球化的配置，而不能只有一种人种或一种文化，要真正做到全球化的包罗万象。拿资本的时候，也可以进行多区域的资本配置，这些资本以及背后的资源网络，都可以对创业公司形成加持。全球化原生思维的创业者，首先要学会构建全球化的资源网络。
2.构建全球化的协作网络
疫情之后，多总部和去中心化的全球组织已经成为新的管理的标配，很多新型的全球化公司是为远程而生，一开始就分布在多国多地。新一代的创业团队需要思考如何用好的工具和方法，真正建立全球远程高效的协作机制。这种机制的形成是新一代全球化创业者必修的基本功，也是能够获得持续竞争优势的来源。
3.构建全球化的价值网络
过去中国很多出海的创业者，供应链完全依赖中国。过去它被证明是一种最有效率的方法。但今天，由于地缘政治、疫情的阻断，如果供应链、服务链都集中在单一国家，就不可避免面临挑战，包括通胀风险、物流成本变高以及可能面临审查，这些都会抑制全球化公司的发展。真正构建全球化分布式的价值网络，不应该只有中国的供应链。我们应将供应链前置、分布化，同时在本地建立服务链和增值链，在研发上跟全球的研发创新网络相结合，去有效利用全球的智力资源和创新能力。这样构建的全球化价值网络，是帮助创业者建立真正竞争壁垒的关键。
4.构建全球化的合规网络
合规这一两年变得特别重要，也有一些企业遭遇了亚马逊的封号等情况。有创业者感到苦恼，觉得合规导致进入市场受阻，企业隐形成本变高。客观讲，全球化的合规网络是非常重要的，中国的创业者在过去20年更多是享受了全球市场带来的红利，但没有主动帮助全球化市场进行有效治理。全球化的合规网络，就是在大的标准和法律之外，逐渐将很多的细节、更微观治理进行显性化的过程。
创业者要成为全球化最终的受益者，就不能只从市场中拿红利，也要主动为全球化的治理做出贡献。自身的合规，甚至在合规中提出新规则，都属于有效加入了全球化的治理。一个优良治理的全球化市场，能最大程度降低全球化的摩擦，降低全球化的交易成本，让每个参与者最大限度获利。在全球化网络中，合规在短期是成本，在长期是壁垒，甚至是竞争优势。合规网络也能够有效规避非理性、不正当的竞争，让所有参与者都能从中获利。
微软曾经在监管眼中是个“坏孩子”，但过去十年微软做出了非常多的转变，逐渐为监管做出了很多贡献。使微软能从移动互联网颓势中走出来，成为全球云服务后来居上的主要参与者。今天的微软得到了全球很多监管部门的认同，从违规者变成了全球合规的受益者。
全球化增长的进阶打法：
1.搭框架、调节奏、优匹配
从增长的角度来讲，如何搭框架、调节奏、优匹配？我认为增长核心的点是构建一个增长模型，搭好了框架之后，不断调整增长的节奏，不同产品的发展期需要匹配不同的增长策略。增长是一个不断调优各种要素资源匹配的过程。
我将增长分为四个部分，这里借鉴了硅谷的概念，也有我在实战中的总结。我认为一个产品的主要增长期大概分为四个阶段：
第一阶段，概念验证期，产品和解决方案匹配（PSF）。
第二阶段，产品验证期，最重要的指标是达到产品市场匹配（PMF）。
第三阶段，产品加速期，需要善用各种渠道，让产品渠道化、渠道产品化，也就是产品渠道的匹配（PCF）。
第四阶段，产品规模扩张期，会面临复杂的调整，包括第二曲线的探索、平衡用户增长，以及收入增长，也就是产品和规模的匹配（PSF）。
在每个阶段可能都会有不同的战术和打法。这里特别核心的点，就是找到产品市场的匹配点。
产品只有两个阶段，一个是达到PMF之前，一个是达到了PMF之后。PMF实际上讲了几件事。第一，产品的早期，究竟是产品重要、团队重要，还是市场重要？我相信很多人会选择产品，因为一个伟大的产品似乎就应该无所不利。而早期投资人基本都是以人作为评判标准。他要在一批优秀的创业者中找到有经验的强人，按理来说这个公司就能得到最好的发展。
但是，经过上千家公司的实例，你会发现在整个PMF中最重要的是M，是市场。当你找到了正确的市场，切入了正确的场景，你的公司就可能突然花见花开。PMF并不是一件容易的事，很多伟大的产品比如Uber、Airbnb，中国的知乎、早期的头条、快手甚至拼多多都不是上来就找到了PMF，都是经过一两年产品的迭代，甚至两个部门的重新合并，最终找到推动产品高速增长的引擎。PMF中最重要的点反而是中间的Market，只有找到正确的市场、正确的需求切入点，才可能找到产品与市场的匹配。
很多创业公司存在一个误区，如果做一件新事，暂时大公司市场的主导者都没有做，就认为有机会。但实践下来你会发现，如果你的产品是在巨头的延长线上，大概率随着市场的发展，你可能成为巨头手里的猎物。所以如何获得PMF？最好的市场切入点是，一个创业团队找到了一个未被满足的需求，而这些未被满足或正在爆发的需求刚好是巨头的结构性缺陷。
PMF有3大杠杆。
第一是需求性杠杆，如果创业公司能找到非常刚性、未被充分满足的需求，或者一个暴发性需求的新场景，短期内刚好别的巨头进不来，创业公司就掌握了需求性的杠杆。
第二是供给侧杠杆。供给侧杠杆通常会比较难，但有时也能够借助巧力，要么通过技术创新，导致极具性价比的方案能够满足服务不足的市场，或者一个效率倍增、体验爆表的解决方案。有时可能需要技术的大规模突破，有时需要想象力，需要重新组合。比如Airbnb当初所切入的市场，旧金山和纽约，在疫情之前这些市场每次有大的展会时，城里的酒店基本上都会涨价2倍到3倍，严重的供给不足。这种情况已经存在多年，直到Airbnb的创业者说，为什么我不能找到替代方案，将每个民宿、每个公寓变成临时的酒店，岂不是获得了无限供给，成本又极低。就因为想到了这一点，他做到了PMF。而且它的产品留存很好，用户体验很好，最终这个商业模式得以成立。
第三是增长侧的杠杆。大家要特别关注流量的变迁，有新的流量平台出现，可能就会出现增长性的杠杆，帮你以极低成本触及新用户，对创业者来讲就有大规模成功的可能。拼多多最早崛起是通过微信，微信在2015年—2017年迎来了一波新的爆炸性增长。
特别成功的公司基本上这三个杠杆都同时用足，相对不错的公司至少运用了其中的两个。如果一个杠杆都没有拿到，完全靠拼资源、拼团队的融资能力，这样的创业公司成功概率很低。不单在国内市场如此，在全球化市场中更是如此，这些都是创业者在做增长突围时需要特别考虑的点。
在执行的层面，优化市场匹配时，留存、激活每个增长因子都非常重要。短期留存看激活的频次是否达到，中期留存看习惯的养成、心智的建立，长期留存看习惯的固化和价值的沉淀。
产品市场匹配之后就是产品与渠道的匹配。在加速增长之前，创业者中还应该优化一些匹配，这些匹配如果做不好，就可能产生问题，像之前提到的，增长黑客如果做不好，就反而变成了增长黑。
第一是功能与产品的匹配（Feature Product Fit）。当做到产品与市场匹配的时候，往往功能点很单一，但随着扩张和增长，你的用户要出圈。从面对特别忠诚的用户，到面对相对没那么忠诚的用户，这时就要有其他的功能作为钩子吸引用户。当我们迭代一个新的功能，不能认为用完这个功能，用户的留存增加、频次增加，它就是一个好的功能，而是要从全局来看。因为推出一个新的功能，可能只能影响5%的用户。这5%的用户留存率、频次甚至消费都可能有很大的提升，但由于这5%的用户使用了新功能，导致其他95%的用户留存和消费意愿降低，那这也不是一个好的产品功能改进。我们在适应新渠道的时候，在做功能迭代的时候，一定不能只关心单一功能带来的留存，而要看局部对整体的影响。
第二是供需匹配。当用户扩张时，如何提高需求的满足率，让用户在更短时间内感受价值（Time To Value）。这不仅关乎需求侧，也关乎供给侧。如果所有供给侧只给少数的供给者带来收益，对新增的大量供给者不能带来实时收益，那很多供给最终不会留在平台。在整个迭代的过程中，在放量狂奔的时候，也要不断关注供需的匹配。
在组织层面，增长中有个特别重要的概念是北极星指标，它不是企业的收入目标，而是收入的前置指标。这个指标好，自然你的收入会上来，但它更多代表的是用户黏性提高，用户质量提高。北极星指标是很容易被企业忽视的指标。Linkedin早期也花了一两年才定义出有效用户。比如用户建立Profile页之后，如果在一周内有五个关注的人，那么他大概率下周还会来。当它找到这种专一指标，它的增长动作就不会变形。
做全球化增长的时候，你需要将货、服务链部署到本地，如果你在A区市场进行增长动作（比如买量），但A市场可能服务不足，甚至当地物流有问题，你花钱做的增长得不到服务的支撑，那么就没有放量的意义。这些都是我们做全球化增长面临复杂性时，需要特别关注的问题。
当我们做到了产品市场匹配，同时调优了功能与产品匹配、供需匹配，以及找到企业的北极星指标，做好组织和服务的准备之后，就到了增长攻坚战的时候。
在产品渠道匹配阶段中，99%的创业者容易犯的错误是渠道单一化，认为只要在渠道中投入足够资源和预算，就可以将渠道拿下。为什么大家面临同样的渠道，只有少数公司才能将渠道发挥出最大的潜力？一个比较残酷的现实是，真正有效的增长杠杆从来都不多，可能只有一到两个。好的创业公司或增长团队，能把一两个渠道的杠杆用到极致。当别人只产出1的时候，它可以产出10，甚至100。关键是渠道产品化、产品渠道化，让产品占据渠道的流量生态位。
爆款产品的5类因子：
任何流量的渠道都是有特性的，如果你的产品设计迎合了这些渠道，迎合了这些流量的属性，你就可能获得加倍的增长。从产品的设计角度，我归纳了五类因子，帮助我们去打造天生爆款。
第一是S因子（搜索友好度因子）。流量分为主要几类，一类是用户主动搜索，一类叫推荐流量，还有一类叫社交流量。搜索依然是极为重要的流量，在全球基本是谷歌一家独大。但除了大的搜索之外，在社交媒体、垂直媒体中也有搜索，而搜索的爬虫天然有规律，如果能把这些规律掌握好，品牌就能获得超越别人的优势。
举个例子，早期中国某个化妆品公司，发现很多消费者的选购不仅是去电商平台进行商品的搜索，还希望找到达人的视频或笔记。这个公司就找了一些纳米网红、美妆达人去生成内容。一开始他们尝到了甜头，但这种甜头似乎也没有比对手做得更好。但这样一个平台，每年自己的流量都有百分之五六十的增长。要让这里变成年轻女性查询美妆产品的新入口，最好的办法是什么呢？如果它的主要分发机制是搜索，那就把它的搜索机制做相应的优化。这家公司通过激励调动了大量用户，去海量生产内容，最后导致在每个用户搜索的关键词中，超过30%以上的内容都是这个公司生产的。
在任何一个搜索引擎中，当某个公司或某个产品能占据30%的内容，就可能获得50%的流量。因为搜索机制即便顾及长尾，最头部的内容依然还是按照马太效应来进行分布的。
LinkedIn成立得很早，它开始系统性做增长时用了两个渠道，邮件和搜索。但它发现，搜索带来的用户留存和活跃度都好于邮件，是邮件的3倍，于是它把所有精力只放在搜索。2005年以后LinkedIn的高速增长，其实就是把搜索这一件事做到了极致。
第二是G因子（游戏化因子）。这是一个非常重要的因子。名著《心流》里讲到，如果给用户挑战过大，用户就可能放弃。如果给用户任务过于简单，用户可能会产生疲倦，不愿意持续进行游戏。所以最好的方法是，给用户的难度能随着用户的技能提升来不断提高，在追求长远目标的过程中及时获得反馈和激励，那么他就可能形成心流通道。游戏化并不一定在游戏中使用，游戏中好的方法论和思想可以用于其他产品。一切生物在生存过程中都会养成特殊的技能，而这些技能如果提高他的生存率，就会分泌多巴胺，产生兴奋感，所以游戏化是有底层心理学以及人类进化根据的。今天好的产品都非常善用游戏化因子，能够有效激发用户不断探索产品的内在功能，甚至成为产品的核心粉丝。
支付宝这样一个非常工具化的产品，通过游戏化成为了一个超级产品。拼多多也成功利用了很多游戏化的方法，有效激活了很多用户，提升用户黏性。
第三是H因子（钩子因子）。Hook基于行为心理学理论使用了两种方法，价值前置和价值预留。价值前置是指预先给价值，吸引用户进来。很多电商产品用的1元购，甚至免费体验，都是前置的钩子。通过降低用户的学习或金钱成本，让他们主动尝试产品。如果产品做得足够好，经过用户的有效探索之后，用户就可能产生Aha Moment，就可能变成产品的忠诚用户。价值预留在日常生活中也能看到很多。当你从餐厅离开，他可能说你酒没喝完，帮你预留，或者给你代金券下次使用。优秀的企业服务和产品逐渐会形成很多价值预留，吸引用户下一次接着消费，久而久之就会帮助用户进行习惯的固化。
第四是K因子（裂变因子）。裂变是有一整套规律的。这里涉及到很多分享点、沉淀点，包括分享路径的设置。
第五是储值因子。当用户对平台主动投入更多，提高了用户的转换成本，用户就会改变对产品的判断。
2.调结构，筑壁垒，保增长
当用户量已经很大的时候，我们会更多地思考，在增长之后我们内在的结构是否最优，增长中能否形成长期的护城河，让产品易守难攻。
具备防御性和进攻性的系统通常有五种特征：网络效应、锁定效应、规模经济、品牌效应、颠覆性技术优势。
网络效应包括直接网络效应、间接网络效应、双边网络效应，以及非典型的网络效应。非典型的网络效应符合网络效应的的本质，但节点往往不是人或机构的主体，而且经过很长的周期可能才能形成。非典型网络效应包括开源网络效应、共识网络效应、非正式互助网络效应等。当我们做SaaS软件，特别是利用开源社区的时候，就要思考如何构建开源网络效应。很多新品牌需要努力形成共识网络效应，不能只谈商品的功用，而要做消费者的引领，赋予品牌以意义，不但晓之以理，更要动之以情，甚至与之以梦。当你引领了新的观念，就能带动很多品牌的粉丝，引起关注，得到受潮流影响的年轻用户追捧，这就给品牌带来了很多的共识。
很多人都有一个平台梦。但平台在国内可能机会越来越少了。创业者如果做全球化，是有机会去构建平台的。比如在海外做服务链的构建时，你也可以用平台的思路来进行构建。
平台如何破解难题，有五种特别重要的策略。
第一种叫单点试水。当我们搭建一个大的网络之前，肯定不能上来就全面布局，这是大公司的思路。创业公司应该找到一个城市、一个社区、一个细分的赛道。这个城市社区细分赛道，是你认为最能做到产品市场匹配的地方。比如美国类似跑腿的业务Instarcart，它一开始的切入点就是那些天气不好，大家可能购物不方便的城市，比如芝加哥冬天长，人们冬天不愿意出去买东西，临时需要一些杂物的时候，希望有人来进行配送。之前没有这样的服务，完全是空白的供给，Instarcart就选取了这样的城市。
WhatsApp一开始想解决跨境通信，所以它选取的社区天然有这样的需求。以前跨境的短信、打电话都很贵，而WhatsApp的创业者本身是乌克兰的移民，所以他做的时候找了圣何塞一个乌克兰移民区，这样的试水就很合适。单点试水就是找到一个点，在这个点内构建一个小型网络中的经验。
第二种叫单边优先。两边同时平衡很难，能不能去先做一个单边的市场，再逐渐引入另外一方呢？美国有个订餐平台Open Table，它一开始是帮餐馆做订餐管理工具，当它服务的餐馆足够多之后，把所有的供给聚合到一个APP、网站中，再向消费者开放，那消费者甚至可以不用给餐厅打电话，直接在上面做预订就可以，这样餐馆节省了服务员，又能赚取收入。从SaaS软件的工具收入切入到了交易的收入。做双边网络最好的方法是先从一个单边来着想，而单边有个核心的经验是我们要考虑单边进哪边。有一个重要的概念叫受限边，就是哪些东西更影响平台的最终构建。受限边一旦建立起来，通常这一边留存更高。就像餐馆一旦锁定，它很难再去切换一个新的工具。所以在Open Table的案例中，它先把餐馆这一边聚合好，再把另一边建立起来。
第三种叫借假修真。当平台和真正的交易方出现之前，让自己变成供给方，满足自己初始的供给。美国版的美团DoorDash，一开始是将湾区的餐馆菜单电子化，做到网站中。用户下单的时候，并不是下到了餐馆，而是下到他们这里，他们团队就到这个餐馆直接自己花钱买。当它发现有些餐馆一天能下到十单甚至几十单之后，就跟餐馆谈，说我每天给你带来这么多单，你是否能成为我平台的供给方。当这个平台的供给方形成了口碑，这家餐馆就会推荐其他餐馆也变成它的供给方。我们今天看到的双边平台，起步阶段并没有大家想象的高大上，它可能就是通过人肉的模式，在中间去找到关键的点，先自己成为供给方，满足初始供给。在每个市场中，我们不可能上来就把所有的供给、所有的双边都建立起来，所以借假修真，利用本地团队中的快速迭代，这也是一个非常有效的策略。
第四种叫借花献佛。今天越来越多API优先的公司实际上就是借花献佛。有些系统、服务已经存在，只是很碎片化，没人给它集合起来。如果有人将这些渠道整合起来，就存在借花献佛的可能。比如非常有价值的公司Stripe，它将所有银行金融机构的服务整合起来，然后将这些服务提供给商家。它通过聚合这些API形成很好的第四方服务商。
第五种叫筑巢引凤。先提供一个单边价值去服务，建立用户基础，再打造价值网络。Shopify一开始就是提供单一价值，帮助建站，但在过程中吸引了大量的用户，有的用户需要定制的功能。未必都需要自己做，而是形成一个平台，让细分功能的开发者能够去主动服务用户，而这些开发者又需要接触大量的客户。它先通过单边价值来服务用户，在增值服务中引入其他的第三方。今天Shopify已经构建起了一个超过5000名优秀开发者给用户服务的网络。
希望这五种被市场验证行之有效的策略，能够帮助做全球化的创业公司有效地进行冷启动。当我们解决了产品进入海外市场的冷启动之后，提高产品的迁移成本、转换成本，在产品机制中形成用户主动或者被动的依赖，才能驱动产品的长期留存。
哪些是常见的转换成本呢？
第一种是程序性转换成本。中国制造业出海可能面临的问题是什么？如果你的产品上游使用的关键原材料、关键芯片，不能拿到国外原厂的专利授权，就会面临侵权和法律的风险。另外，如果你的产品能够嵌入海外客户的核心流程，它替换掉你的产品的可能性就很低。
第二种是关系性转换成本。很多社交产品，甚至企业服务的产品是依赖社交链的。如果用户将他的交易关系、社交关系都沉淀于此，他大概率不会去切换，因为一旦切换，他要重新迁移所有的交易信息，包括核心的沟通信息。这种关系性的资料会构成很大的迁移成本。
第三种是财务性转化成本，也就是经济学所说的禀赋效应。当用户拥有某件事情，他的价值评价就发生了转换。已经购买过我们的用户，我们就希望让他持续续费，产生复购。
第四种是数据性转换成本，它在企业服务中大量地使用。如果一个工具中沉淀大量的数据，而这些数据随着历史的推移变得很重要，这种数据就构成了转换成本。当你积攒了大量的对客户关键的时续数据，用户大概率还会持续用你的产品。
3.新品牌全球增长-拥抱价值观
天生全球化的创业者，特别是致力于在全球构建品牌的创业者，一定要拥抱价值观。
第一、重视品牌叙事，拥抱价值观。品牌绝对不是一盘货，不能只是跟用户简单地晓之以理，而更多要跟用户进行情感共鸣，建立情感连接。甚至这还不够，还要予之以梦，最好的品牌都是造梦大师，都是用户的圆梦助手。所有好品牌都会讲述这类故事。
当你面临不同的文化、复杂的市场，有什么好方法来进行叙事呢？最重要的是拥抱价值观，穿越文化、穿越阶层，拥抱大家共同认可的价值观。品牌一定要与此相关联。我们过往见过一些品牌，用中国公司特有的叙事模式，比如吃苦、耐劳、创业精神、甚至狼性，这都是非常有损伤的。可能在内部的管理模式中有效，但新一代品牌越来越强调透明化，对内和对外的叙事是一样的，你的雇员如果不接受你的价值观，他可能会发到社交媒体。很多中国品牌后来不成功，一定程度上是它的叙事逻辑过于中国化。
如环保、人本、年轻化等等。我觉得品牌不是为了自己，为了价值观显得伟光正而做这些，而是真正从产品的初心，从产品的设计，从公司文化中真实拥抱价值观。从出海思维变成全球化的原生思维，公司所体现的应该是更加包容的价值观。
第二、主动参与甚至主导社会议题。在国际社会的理念中，品牌作为一个社会重要的参与者，大家希望品牌能发挥正的外部性，而不是负的外部性。正的外部性是指，企业主动承担责任，让大家觉得企业是真正属于社会的一个有机部分。这样你才有可能成为全球化的品牌。
第三、凝聚用户网络、服务用户网络。品牌创造的是一种共识、一种网络。品牌是品牌方和多方用户的共同契约。只有凝聚用户、服务用户网络的品牌才能建立用户长久的心智依赖。如果把可口可乐工厂烧掉，只要有一定的时间，可口可乐一定可以从头再来，因为可口可乐最重要的资产是这个有品牌力的品牌，以及巨大的热爱这个口味的用户网络。即便实体的工厂消亡，只要用户的网络不死，它随时可以重生。
第四、倾听用户的声音。前几年随着东南亚电商渠道的兴起，中国的品牌产生了一波出海。今天这些品牌有大量的数据化可能，你要摒弃铺货逻辑，主动倾听用户的反馈、投诉以及需求。这是你在全球化深耕中最重要的渠道和工具。因为全世界的用户都不一样，欧美的客户可能希望把皮肤晒黑，而亚洲的客户更希望美白。而每个地方的自然条件不一样，温湿度不一样，气温不一样，这些都可能影响产品的落地体验。
SaaS公司一直非常强调客户成功理念，这在消费赛道同样适用，去倾听用户的声音，让每个客户的体验尽可能地尽善尽美。
有品牌力的品牌其实不是在卖货，更重要是长远构建一个品牌的网络。以前中国很多出海品牌，要么通过亚马逊，要么通过东南亚的Shopee、Lazada进行铺货，这属于货架电商。新渠道的品牌创业者应更关注电商的新可能：
第一种是私域电商。私域电商的独立站能跟用户进行直接交互。除了强调D2C，还强调D2A（Direct To Avatar），即面向用户的数字分身进行互动。
第二种是社交电商。今天用户一多半的时间都停留在社交媒体，社交媒体已经变成社会注意力最重要的关键基础设施。甚至货架电商都会出现社交化，拼多多的崛起就证明了这一点。海外的TikTok Shop也是今年新品牌需要关注的新渠道。
第三种是二手电商。二手电商在国内可能并不会成为主流，但在国外环保主义盛行，大家不希望产生新的浪费，二手电商在海外会变得越来越重要。而且二手电商如果能制造限量版、稀缺版，制造这些方面的流通和转换，反而能给品牌带来金融属性，让品牌在更大的范围扩散。很多潮牌已经在这么做了，比如Supreme。未来很多品牌都会考虑这种新的通路，考虑这种构建用户网络的新模式。
高榕投的一个电动自行车品牌叫Aventon。Aventon是在美国非常受年轻人追捧的户外潮牌，它顺应低碳和户外的运动浪潮，是最早看到两轮车电动化趋势的公司之一。在比较早期就开始制造共识，并构建了自己的APP和社区，通过这种新形式倾听用户的声音，构建直接沟通的通路，促动品牌的社交化。
总结
全球化，中国做了20多年，即便今天全球化面临很多挑战，我相信全球化依然是我们这一代创业者最好的礼物。对很多创业者来讲，当下它已经不是一个可选项，而是一个为数不多的增长必选项。在这个领域，如何能够做一家受全球用户尊敬的、真正长青的品牌，既发挥中国的优势，又能够跟全球融合，这是天生全球化的主旨。
这个世界有一些很独特的吸引力法则，比如成功可能特别愿意垂青已经成功的创业者。你越有全球化的原生思维，你越能从全球化中获利，成为全球化成功的团队。希望在全球化征途中探索的创业者，能够建立成长的心态，也祝你们一路好运。
