nba麦考林（被电伤的麦考林）

顾备春还记得，沈南鹏的装束像极了上海滩的精明商人——西装革履，头发一丝不乱向后梳，衬衫袖口绣着名字的缩写，显得同为上海人的顾备春很“粗糙”——西装外套搭在座椅上，挽起袖子，一副实干家的派头。

沈南鹏关注的其实是电子商务，吸引他前来的原因是麦考林已经拥有成熟的线上平台“麦网”，并且在过去十年里，没有追加一分投资、靠着自有资金每年维持60%的高增长。

进军服装类电子商务的想法在顾备春那里得到响应，早在2005年顾就意识到线上购物的巨大潜力，因此打造“麦网”，希望能搭建属于自有品牌的线上渠道。他希望凭借资本的加持，完善麦考林“全渠道”模式。

对未来发展规划的不谋而合，让两个人的谈话很融洽。几个小时后，沈南鹏就做出全资收购麦考林的决定，并出任董事长。反倒是顾备春对资本的引入有点摇摆，他想起易趣卖给eBay后丧失活力的教训，但沈南鹏强调不会干预经营，“我的角色只起辅助性作用，需要帮助时我会去从各方面帮助你们。”

事情就这么定了。

双方也算合作愉快，直到董事会计划麦考林2010年以“电商”的身份上市，并立下3年开设2000家实体店铺的目标，以此拉高销量，扩大规模。

消息一出，连续几天，多位高管都“赖”在顾备春或沈南鹏的办公室，反复强调大规模开店会带来的风险——增加运营成本，拖垮运营链条。

顾备春不反对铺设实体店和上市，但3年2000家店铺这种狂飙突进的做法，不符合他脚踏实地的风格。在高管们给沈南鹏“上课”前，顾备春就已经多次表达了反对意见。可惜，尽管是CEO，面对占总股本75.5%的大股东，顾备春的意见显得没什么分量。

沈南鹏对反对意见不置可否，3年2000家店铺带来的业绩增长是上市的踏板。他更看中上市后的融资。沈南鹏坚持董事会的决定，还请来了美特斯·邦威的前副总裁王宏征出任零售总经理，负责实体店开拓。当然，在麦考林高管的眼里，沈南鹏只是资本的代言人：“我们说的(风险)红杉资本都清楚，但他们只想上市能融资，然后套现。”

以CEO顾备春为代表的企业元老们和与沈南鹏为代表的董事会微妙地相互拉扯着。

上市前的两个月，沈南鹏请来的零售总经理王宏征就离职了。关于离职原因，王“不愿意说”。但据王宏征在麦考林的旧部表示，王宏征的离职并非出于本意，而是与麦考林及其背后投资方的理念不合所致。

顾备春仍专注品牌的开拓，坚持参加设计部门的会议，从产品定位、渠道差异化等方面主持大局。不过一提到上市，他就显得支支吾吾，总是以“上市问题最好由沈总来考虑，因为他才是资本运作的高手”来回答。

从表面上看，强势的资本方最后胜利了。

从2009年开始，麦考林疯狂开设实体店，几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，销量短时间内被快速拉高，2010年前两个季度的销售增幅70%。这样喜人的业绩助力麦考林当年以B2C第一股的身份赴纽约纳斯达克上市，开盘首日股价涨幅56.91% 募资2亿美元，一时间风头无人能及。

麦考林的高额股价下其实暗流涌动。虽然名为B2C，其线上业务只占到总业务的50%不到，只贡献了30%的销售额，最赚钱的是电话邮购，其次是实体店业务——可以说，麦考林根本就不是一家电商公司。

上市一个月，麦考林首份财报披露，投资者质疑麦考林“包装上市”，其股价暴跌近50%，此后股价一路下滑。

顾备春坐不住了。最初加码线上业务在他的设计中只是渠道的拓宽，但现在，要止住麦考林股价崩盘，唯有放下零售公司的身份，转型做真正的B2C电商。

如果不是举棋不定

2010年，没有退路的顾备春带领麦考林开始转型，电子商务事业部总经理蒲思捷成了先锋。蒲思捷之前任职eBay，由顾备春亲自请来负责电子商务平台。

蒲思捷的思路很清晰：要做B2C，就必须专注电商业务，削减其他业务。没想到，转型建议遭到沈南鹏与顾备春同时反对。

“削减其他业务”等于废掉麦考林的多渠道模式。这是顾备春的心血，怎能说砍就砍?何况失去目前最赚钱的电话邮购和实体店业务，股东利益会受损，这是沈南鹏不同意的原因。

董事长与CEO的反对，直接束缚住了蒲思捷。曾有员工听到蒲思捷抱怨，麦考林应该去向淘宝学学什么叫真正的B2C。

博弈的结果是在麦考林保持多渠道模式基础上，开放邮购业务多年积攒的会员数据库由三个渠道共享。

实际上，多渠道模式是可以生存的，关键在于各种渠道应该被整合在一起，不是各自为政。

比如英国的零售商Argos。在Argos的电商网站上，可以查询任何一家Argos线下门店的当前库存。在电商网站上下的单，顾客也可以选择预定时间到门店提货。

Argos线上线下渠道的差异化不是来自产品，而是建立在购物体验上。网店的购物体验是方便，不用出门就能购买。实体店的购物体验是自取和快捷 其实体店类似仓储式销售，不像百货商店那么复杂，顾客可以填单子付款等待后仓配货，不用花时间去寻找产品。

而在麦考林这里，会员数据库共享的结果是，同一个会员会收到来自三个渠道的产品宣传信息，形成内部抢夺客源的局面。

实体店成本比网上高，所以商品价格偏高;陈列位置有限，产品还不如线上丰富，于是实体店受网络渠道冲击，销售下滑，利润大幅度被挤压。大批加盟商放弃了加盟，他们向顾备春抱怨，顾客都跑到店里来试衣服，然后到麦网上去买了。

邮购渠道则抱怨沦为宣传工具，顾客收到印刷精美的邮购目录后，也直接按照货号上网买了。

线上业务看似成为赢家，其实吸引的仍是老会员。“麦网”没有开拓新流量的有效手段，还是用之前发邮购目录的方式进行线上活动宣传，之前建立的数据库很快就坐吃山空。“麦网”上的第三方品牌开始离去，因为流量少，线上的交易额一个月只有300万元左右。

麦考林内部三种渠道各自独立核算，大家都不愿意再共享新的顾客数据，之间摩擦不断，不时有高管出走。顾备春都搞不定这些盘根错节的利益纠葛，更不要说蒲思捷了。就在三种渠道互相牵扯中，2011年麦考林的市场份额从之前的6.6%降到2.9%。

倒是沈南鹏带来了好消息：新浪将出资收购红杉资本的部分股份，成功后，新浪将作为麦考林的流量入口。这让蒲思捷看到了曙光，他期盼着“麦考林会全力向线上业务转型”。

2011年3月2日，新浪以7000万美元收购了麦考林19%的股份，中国动向集团以3473万美元获得10%股份。但新浪入股后，蒲思捷期待的改善并未出现。甚至有“阴谋论”称新浪入股麦考林是因为新浪曹国伟与沈南鹏私交甚好，而帮助沈南鹏套现。

不论如何，红杉资本确实是赢家——通过出售29%股份获得1.0071亿美元收入，2008年红杉资本以8000万美元获得麦考林绝对控股权，仅通过此次出售红杉已获利超过2000万美元。

但麦考林的业绩还在下滑。

公司外部，京东发布了在IOS和安卓系统的客户端，淘宝的“双十一”掀起了电商行业的高潮，唯品会、聚美优品等细分市场电商异军突起。

顾备春仍受制于多种渠道的既定模式，举棋不定，当他终于下定决心削减一手打造的电话邮购和实体店渠道时，蒲思捷已经离职了，留下了一段意味深长的话：“很舍不得团队，但自己希望去经历更踏实的、从无到有的过程。我会去淘宝学习，去适应大市场中激烈的竞争。”

如果还有《梦一场》

一向强硬的董事会再没有干扰顾备春的决定。连续的亏损，股东们损失不起了。

真说到做电商，顾备春不再“万能”了。在一次采访中，被问到如何看待京东时，他将之形容成“网上的国美”，认为其只是一个电器经销商，其实那时的京东已经开始向综合平台转型。

员工回忆，那段时间顾备春情绪低落，出身邮购的他，并不了解电商，逢人就问线上经营的问题，想做些什么拯救麦考林，却无从下手。

天无绝人之路。

韩国网购巨头Giosis CEO裴永坤向顾备春递出橄榄枝。

Giosis是韩国第二大的网购平台，希望利用“麦网”的平台进军中国女性服装市场，提出与麦考林合资组建“趣天麦网”。要求是Giosis占60%的股份，提供网购平台技术、相关知识产权及组建管理团队，麦考林则提供包括M18.com的域名及商标使用权。

与Giosis合作，是顾备春反复斟酌的决定，“我们没有电商的基因，还是要交给懂的人才行，我们现在就专注做麦考林这个品牌”。于是顾备春将线上经营权交给了裴永坤，保留了线下实体店的经营权，专营自有品牌。

11年前，顾备春临危受命，救活了濒临倒闭的麦考林。11年后，韩国人裴永坤能盘活接近失血的麦考林电商资产吗?

裴永坤不是顾备春。

当初顾备春能力挽狂澜是因为对中国市场非常了解，砍掉不适合产品链，重新定位，才让麦考林重获新生。但韩国人裴永坤对中国市场一知半解，引进的品牌不适合中国消费者，尺码不适合中国人体型，衣服退货率高，流量流失严重。

看到天猫、京东等综合平台的火爆，裴永坤又萌发出做综合商城的想法。可由于流量没做上去，“趣天麦网”很难吸引商家入驻，而无商家入驻使得品类稀少，更难吸引消费者。如此往复，形成一个难以逾越的恶性循环。

点开“趣天麦网”的首页，虽然有女装、男装、家电、食品等分类，但家电目录下没有一件商品，食品目录下只有几百种产品，实在是无法与天猫、京东、一号店等平台抗衡。

2014年4月，麦考林连续三年净营收下滑。其中线上渠道只占了总收入的16.7%，同比下滑43.5%，线下加盟店净收益下滑70.3%，但线下直营店的收入依然保持增长。

或许从最开始，麦考林就不应该走上成为电商的“歧路”。

今年5月，麦考林再次易主。商圈网收购了麦考林63.7%的股份。顾备春离职了，这是他在麦考林的第13年。在一些论坛上，还有人对当年他设计的项链念念不忘。

5月17号，商圈网发出新闻稿，称会利用麦考林的渠道优势深耕O2O。同一天，顾备春更新了许久未动的微博——他通过唱吧唱了一首《梦一场》。