海外华资回流了吗（深度访谈黎瑞刚）
海外华资回流了吗（深度访谈黎瑞刚）其实我这次来香港，相当一部分的工作也是跟TVB相关。我参加了TVB上周的董事会，也非常感谢各大媒体也都采访了我们TVB的现任主席许涛先生和行政总裁李宝安先生。我先讲讲我对TVB的一些看法、一些情况，完了以后，我会回到CMC来，我会讲讲CMC Capital，也就是CMC资本，然后讲讲CMC Inc.，也就是华人文化集团公司的情况。下面为读者呈现黎瑞刚专访的全文，全文较长，请耐心阅读。（一）对TVB非常不满意我相信大家可能最关心的还是TVB的事情，所以我想还是先从TVB开始讲。其实TVB的问题我可以非常敞开地讲，而且今天我相信我会让你们满意的，我不会绕圈子。
每经编辑：董兴生
不久前，一向低调的华人文化产业投资基金董事长、香港TVB副主席兼非执行董事黎瑞刚接受香港媒体采访，直接公开批评TVB，并表示，“TVB现在的情况，我是不满意的，而且我非常不满意”。
黎瑞刚直言，过去的10年对TVB来说，可以说是“迷失的十年”，是方向战略迷失的10年。在他看来，TVB缺乏创新，全面老化，内部管理山头林立、诸侯割据、矛盾很多。已经面临生死存亡的问题，必须当机立断改革。
黎瑞刚也第一次详细地介绍了CMC资本和华人文化集团公司（CMC Inc.），这些年到底在干些什么。黎瑞刚也首次谈及华人文化集团的上市计划，他说，一两年内，“比较可能的上市地还是会选择在香港”。
下面为读者呈现黎瑞刚专访的全文，全文较长，请耐心阅读。
专访全文：
（一）对TVB非常不满意
我相信大家可能最关心的还是TVB的事情，所以我想还是先从TVB开始讲。其实TVB的问题我可以非常敞开地讲，而且今天我相信我会让你们满意的，我不会绕圈子。
我先讲讲我对TVB的一些看法、一些情况，完了以后，我会回到CMC来，我会讲讲CMC Capital，也就是CMC资本，然后讲讲CMC Inc.，也就是华人文化集团公司的情况。
其实我这次来香港，相当一部分的工作也是跟TVB相关。我参加了TVB上周的董事会，也非常感谢各大媒体也都采访了我们TVB的现任主席许涛先生和行政总裁李宝安先生。
坦率来讲，我不是天天在将军澳管具体事情的，我的身份是TVB的大股东，我也是TVB现在董事会的一个董事，我想总的来说，TVB现在的情况，我是不满意的，而且我非常不满意。
TVB这几年业绩比较差，整个股价也比较低迷。当然从一个长期股东角度，从一个专业投资者角度，也不完全是看股价。股价有很多原因，因为它的业绩背后有很多因素，有外部的因素，也有内部的因素，我觉得是要综合起来看。
（二）外部环境影响
从外部的因素来看，这几年，香港确实整个社会经历了很多动荡，尤其是2019年的修例风波，加上2020年的疫情，疫情到现在还没有完结，这些外部的原因对TVB的经营产生了非常重大的影响。
你可以看到香港整个经济，其实在过去一段时间，零售业和旅游业有明显的滑坡，这也对我们的广告收入有非常大的影响。这些外部的因素都是客观存在，而且不光是我们一家TVB，香港的各大媒体，包括你们在内，都一样感同身受。
（三）TVB新闻部有敬业精神
但我在这里首先我还是要肯定TVB在这个过程中间做出了一些努力和贡献。
因为我是看到了在2019年整个风波过程中间，我是高度赞扬TVB的团队这种专业负责的精神。TVB的新闻部，我认为他们以一种客观公正的立场，如实及时地报道香港在2019年发生的一切。我觉得，他们起到了非常好地让社会民众了解真实情况的媒体报道传播功能。我一直认为媒体是一个社会的良心，而在这个过程中，新闻是首当其冲的。新闻所担负的这种责任，它是一个社会公器，必须出于公心，秉承公正。
我高度地赞扬TVB的新闻部团队在2019年过程中间所做出的努力，而且我看到了很多的记者，尤其是我们的现场记者和摄影师，在现场受到了人身的伤害。我们的采访设备、采访车辆，有被砸的，有被烧的，我们新闻部的一些高管在网络上被受到威胁，个人隐私被起底等等，我认为这些都是令人发指的。
我为这些事情一方面感到深为痛心，另一方面我也谴责这些行径，同时我也为TVB的这些同事的敬业和勇敢，这些团队恪尽职守的精神状态，表示非常的认同，也是高度的肯定。
图片来源：TVB官方微博
（四）广告受政治因素影响
我这次来到香港还注意到，很多恶行还在继续，比方说现在网上还有很多针对TVB广告的抵制行为，在一些本地网络论坛社区里还非常的厉害。
我也看到了这些煽动和威胁所产生的影响。我到香港以后，我请TVB广告部的团队给我拉了清单，我注意到了很多公司，有国际品牌，也有本地客户，很多的品牌以往在TVB每年都有很大的投放，上千万、数千万的投放，但现在投放急剧下跌，甚至归零。我觉得这是非常不正常的。
但与此同时，我也看了我们的收视数据，这都是公开的。TVB的收视率、市场份额在香港仍然是绝对龙头，绝对领先，甚至可以达到说一定程度的垄断地位。我们的收视率，比如黄金时段的收视率是第二名电视台的10倍以上，是第三名电视台的20倍以上。每一天，看TVB的观众人群400万人以上。
所以收视份额、收视率并没有下降，数据表现还是稳定的，但是我们的广告收入等等受到很大影响，我不得不认为是有很多外在的政治因素在里面。我希望这些因素在接下来随着香港的整个社会环境趋稳，能够得到改善，我也呼吁香港政府及有关方面能够依法制止和处置这些违法行径。
（五）华人文化会长持TVB
在近年来TVB的发展过程中，外部因素当然是一方面的因素。在过去这段时间，我也听到了一些传言，比如说，因为我们华人文化对TVB现在的投资不满意，说我们要退场，我们要卖盘，也有在市场上，我也听到一些风声，有人扬言要「夺回TVB」。
我听到这些，首先我要感谢大家对TVB的关心，但是我想在这里表态：华人文化是不可能卖盘的，华人文化会长期投资TVB，会长期持有TVB的股份，会成为TVB的一个坚定的支持者。我们的投资是战略性的，是长期性的，是稳定的，我们没有产生过一丝一毫的「退场」想法。市场上任何带有恶意的图谋TVB控制权的勾当，我们都会予以坚决的回击。
当然对我来说，我等会儿要讲，我们如何做得更好，我们存在着什么问题，但是我现在讲的，是我们的立场肯定是不变的，因为确确实实有一段时间我听到了很多的传言，有的是通过一些渠道辗转接触我们，问我们是不是要转让股票，他们对TVB的控制权有兴趣。
也有一些是在市场底下暗流涌动，我其实非常清楚，好些势力都在涌动，觉得TVB现在股价比较低了，TVB现在的市值比较小了，可能有收购的机会了，可以趁机把CMC压下去，把华人文化清盘清出去，可以夺回TVB了。我在这里非常明确地表达，第一，我们不会走，第二，我们有充足的信心，也有足够的资金，有足够的资源，能够挡住任何恶意行为。
老实讲，从财务投资角度来讲，如今这种经济和社会状况下投资TVB挣不了大钱，香港比这个能挣钱的买卖多了，明知道不挣钱还要千方百计挤进来，与我们争夺控制权，我看要么真是天真烂漫了，觉得在一个新媒体时代改造一个老媒体是件容易的事，要么就是带着不良的动机，妄图通过掌控TVB达到自己的某种目的，尤其是我最近注意到一些来路不明的势力，还有一些是曾经给TVB带来过极为负面的创伤而如今又心怀不甘的势力，不排除还有可疑企图，假借着邵先生的英名，在背后做小动作，我对此保持着高度警觉。华人文化来香港，带着善意、公心、大度和远志，但如果来者不善，我必反制。
（六）TVB面临生死存亡问题
那回过头来讲TVB自身，任何一件事情的发展，也不能完全说把责任都归咎于外界。所以我刚才就说了，内外都有原因，而内部的原因我觉得也是非常非常严重，或者说是严峻的。
我认为过去的10年对TVB来说可以说是「迷失的十年」，是方向战略迷失的10年！
我们CMC华人文化差不多是在15、16年的时候加入到TVB的，但我们是不是直接持有TVB的上市公司的股份，我们是持有了TVB上市公司上面的单一大股东Young Lion的最大股权，然后通过这个结构我们加入到了TVB整个大的事业版图中间来，我本人也开始担任了TVB的董事，在过去这几年中，鉴于香港特有的广播电视管理条例对我们的限制，我们基本没有参与TVB的具体业务。
我作为董事，许涛作为董事，我们更多的是在董事会上发表我们的意见。作为大股东，作为单一大股东，我们按照香港的法律，我们尽责，做好我们的义务，但是具体的日常业务的工作，我们是不干预，不参与。我们也非常尊重TVB的原有管理团队的工作，所以你可以理解为过去这五六年我们基本上没怎么参与具体事务，所以也难怪前一段时间我听到市场上有一些说法，「说你们参与了这么长时间，也不作为，你们号称自己是懂媒体的，你们是做文化的，你们也没有做出任何的事情。」
对这种说法，其实是他们不太了解香港现行有关法律在外来资本进入某些特殊敏感领域的限制，也不太了解TVB作为一个老台大台的内部复杂性，以及与外部市场的盘根错节。我们一向遵纪守法，也不想一进来就横冲直撞，搞得鸡飞狗跳。
我承认，在过去这几年中，除了推动协助与内地的内容合作、支持开发OTT等新媒体业务，我们在日常经营管理方面没有太多作为。但是我觉得眼下是不同了，因为我确实看见了TVB非常严重的问题，而且这些严重的问题如果不纠正、不改革，我认为是一个生死存亡的问题。
TVB剧集《心战》 图片来源：猫眼专业版
（七）全面老化，亟待改革
今天媒体科技以一种前所未有的迅猛速度在发展，观众的年轻化，观众的分流分层分群，这种趋势前所未有。内地的传媒这些年的创新态势风起云涌，而我们的香港老牌电视台如果不作为，我觉得，近的来说，愧对我们自己的投资，远的来说，也愧对邵逸夫先生、方逸华小姐当年打造TVB的辉煌，也愧对香港的观众，愧对香港的老百姓，愧对香港政府把这张牌照给我们。我觉得TVB是失职的，如果不做好，不是一个投资损失的问题，是TVB是没有对公众尽责，是对社会失职。
过去这几年TVB我觉得很大的问题是在于创新乏力，全面老化。从团队老化，思维老化，运行机制老化，到节目老化，形象老化，是全面老化。内部的管理也存在着很多的问题，山头林立，诸侯割据，矛盾很多，难以形成合力。很多先进的理念，先进的技术，先进的设备，先进的人才，都没有引入，没有有效的投入，严重地滞后于今天传媒的科技发展和大势格局，离我们的年轻观众越来越远。我觉得这个改革必须是当机立断了。
（八）出现重大决策失误
除了这些问题以外，TVB在过去这些年，还存在着一些决策上的重大失误。比方说对一些债券的投资。比较严重的问题，就是前些年买了星美的债券，以及一些其他不良债券。在这些投资过程中间，缺乏有效的评估机制、决策机制，导致了重大的损失。
事后我们董事会调查发现，原董事局负责人及部分管理层负有重大责任，未经严格的风控流程，就自行决策投资了自己朋友公司的债券。你们从我们的财报、年报上都可以看得见的，这都是公开的东西。所以这些问题累积在一块，我觉得TVB到了一个非改不可的时候了。
（九）改革要先改「人」
那怎么改？我觉得首先从人改起。改革改革，第一个就是改人。所以大家也可以注意到，前一段时间我们引进了一些人才，或者说回流了一些人才。这些人才本来就是香港的，本来他们跟TVB就有很多历史渊源，曾志伟、王祖蓝这些人才，我谈不上叫引进，我觉得是回流了一些人才，是我们邀请了他们回来。
也有人说我们现在把这些人才邀请回来，是为了打内地市场，好像说他们在内地做很多节目，他们了解内地，所以我们把他们拉回来，是为了打内地市场。我说不完全对。他们回来主要的工作，还是服务于香港市场，是因为他们土生土长在香港，了解香港，熟悉香港，然后与此同时，他们这几年又在内地很活跃，了解内地的内容创新，所以希望他们把更开放的眼界，更多的创新创意点子，把他们的这些年在内地工作的经验带回到香港来再融合创新。
这是个重要问题，不是说我们把他们邀请回来，他们只管对付内地，不管香港本地。我们拿了政府的牌照，主要 Priority（优先）还是服务于香港本地的观众，我们的目的首先不是为了跑到内地去，TVB在内地也没有全国性的coverage（覆盖），TVB在内地也没有license（牌照）。但是，我们会推动与内地的节目合作，同时我们的香港节目做好了，可以在内地做一些distribution（发行），这个是ok的，所以把他们邀请回来。
但是我觉得光曾志伟、王祖蓝还不够，这是我们走出的第一步。我们后面还有很多工作要做，整体的人力资源，HR的组织体系，都要有变化。TVB的人才组织，TVB的管理团队，我用八个字，新陈代谢，源头活水。它要有新陈代谢的机制，年轻的人才能够不断地成长起来，有一个不断地人才替代更新的制度保证，同时它是个源头活水，外面的水能够流进来，不是一个封闭的自循环。
包括我们在业务部门的考核方面都会推进一系列做法，比如KPI制订实施，TVB过去内部没有这样强约束的考核机制，这些都要整改。
（十）运行机制需要焕发生机
那么除了这个人的问题以外，我觉得TVB另一个问题就是运行机制的问题。先是人，接下来就是制度，整个system的重新梳理和打造，就是这个老机器，要重新让它焕发生机，包括了我们的管理运行机制，我们的财务制度，我们的广告运行机制，包括我们内容产品的创新机制，等等。
举例来说，我一直经常有来香港，去年疫情是有一年没来了，之前经常过来，我也常看TVB节目，我们不能老是天天在做菜，看不到多少创新的节目，是吧？那么这些创新节目怎么来产生？不是一个人拍脑袋的，或者某几个人凭他们的老关系，这需要有一个system（机制），有一个creative system（创新机制）来不断地产生创新。节目要能够优胜劣汰，而不是说节目就是被几个人、几个山头控制了，我控制了，我就不动了，变成了自留地，变成了私人利益领地，这是绝不允许的。
同时，技术上的引入也是大大需要的。我看TVB现在的很多节目，制作技术和设备已经远远落后于内地。大家如果有功夫从互联网可以看看内地的一些节目，无论是跨年还是春节，还是各种综艺节目，或者是各类剧集，在制作理念和技术上，TVB已经是远远落后了，这个也是严重under investment（投入不足），也是需要加大投入的。
（十一）探索多样发展模式
另外我觉得TVB也要探索更多类型的发展模式。今天对传媒来说，广告是一种收入模式，版权是一种收入模式，那么还有没有别的收入模式？
比如，TVB过去的艺人是我们很重要的一块资源，艺人的商业模式是不是得到很好的开发和培育？再比如，TVB现在也开始发展电商，但是我来了香港以后，很多朋友跟我抱怨了我们电商的很多问题，电商最重要的问题是什么？就是用户的友好性，用户的体验。
我们的电商体验没有以用户为中心，其实就是不懂电商，因为这是另一个行业，需要另外一群专业人士的经验，你要做好电商，不是说一个聪明的媒体人就能做好一个电商管理者，你要引进电商的团队，有专业的团队来服务于客户。
（十二）TVB应打开平台，重振香港文化创意产业
再接着我想讲，今后的TVB，我们的胸怀要放开，眼界要放开。TVB的眼睛，不能仅仅看着自己，要看更大的世界。
首先看什么？我们TVB不能成天自娱自乐。我刚才讲了，政府把无线牌照给了我们，我们是承担责任的，我们是个社会公器，我们的新闻是给社会提供全面客观公正的资讯。我们的娱乐节目是给香港的普通百姓提供免费的娱乐服务，因为他们去海洋公园，他们去香港电影院，都是要付钱的，只有TVB是免费的，为什么免费？是因为政府给了我们牌照，我们承担这个责任，我们的内容生产必须开放，让优秀的内容都到这个平台上来展现，让香港百姓享受免费的资讯和娱乐服务。
不能光是TVB的艺人，在我们TVB获得表演的舞台，这个舞台是整个香港文化创意产业的，这个舞台是整个香港娱乐界的，不是光我们自己的。我在内地的时候，有时候看那些短视频，现在还流传了一些当年香港综艺晚会中间的片段，很多我看到都是像TVB当年台庆，我看香港当年的这些大牌明星歌手都在场。
TVB剧集《耀舞长安》 图片来源：猫眼专业版
为什么今天的TVB变成如此的封闭？这些我们曾经在无线艺人训练班培养的艺人出去了，都不来了，我们也不邀请人家，人家也不愿意来，我们就变成了自娱自乐，越做越小，这是不对的。我们要打开门户，打开平台，这个TVB的平台是整个香港娱乐界的平台，是香港整个文化创意产业的平台。所以，我觉得这是TVB担负的重振香港文化创意产业的责任。
虽然说政府也可以推动一些文化政策，扶持一些年轻人的文化创意产业，甚至做一些创意的园区，其实更直接的就是已经有了这么一个TVB的平台，我们应该要敞开胸怀，我觉得这个事情是必须要做的。所以我非常赞成，前段时间曾志伟他们回来以后，跟几家唱片公司签订的战略合作，跟大家打通资源，希望大家来TVB合作。我在这里也真诚地邀请香港各界，我这次来了香港，也拜会了香港演艺界的一些大佬，请他们支持TVB，我也跟他们讲TVB也会打开平台，欢迎他们。
（十三）TVB仍有广阔发展空间
另外我觉得TVB未来的发展空间，一个是在大湾区，一个是往世界走。大湾区和香港的融合，产业的融合，文化的融合，人才的融合，肯定是一个趋势。TVB一定要抓住这样的机遇，在大湾区的发展战略中，重新获得新的发展起点和资源。
同时，TVB在海外还有非常广的覆盖，我们在马来西亚、新加坡、越南等东南亚这些国家，包括在英国、欧洲大陆、北美，我们到今天还是拥有很多的用户。怎么用好TVB海外的覆盖，把TVB从一个本地城市台变成一个具有区域影响力的大台，甚至变成一个面向国际的华语台，或者说华人台，我们TVB还有英文台「明珠台」，是一个华人办的英文台，一个具有国际视野和潜力的媒体品牌。TVB可以说是当今在全球覆盖最广、收视人群最多的中国人自己开办的电视传媒机构之一，我觉得我们是有机会的。
今天国际形势虽然有很多的变数，但是我坚定地相信文化的交流会变得越来越重要。在这个过程中间，我认为TVB不光是有责任，而且有机会，所以我们现在还有很多事可为。
（十四）相信许涛能成功改革
许涛上任主席以后，我觉得他非常敬业，也非常能干。他虽然是投行出身，香港土生土长，在香港一路成长起来，在美国读的书，在咨询事务所麦肯锡、投资银行高盛工作很多年，以前是没有怎么做过传媒行业的，但是这些年，我认为他的学习能力非常强，工作非常投入和敬业，也非常尊重方方面面的意见，也善于把大家的意见融合在一起，而且他具有改革必须具备的胆识和魄力，我们既要宽厚聚人，又要铁腕处事，我相信在他的领导下面，TVB下一步整个新的改革和新的拓展是能够取得新的业绩。
许涛 图片来源：华人文化官网
TVB的事情，我就讲到这里了，这是我脑子里想的，我就跟大家讲讲，我估计可能有些已经回答到你们关心的一些问题了，这些话我以前在香港从来没怎么说过，以前我讲到TVB的问题就比较diplomatic（官方），不想直说，现在我觉得我还是要把我的观点说出来，说实在，也没什么敏感，我敬畏法律，但我也不怕谁，只要我是出于公心。
（十五）两个CMC各自独立
然后我就想讲讲CMC的情况，等一会TVB的问题你们想问也可以再问好吧？
CMC就如之前我们团队跟各位沟通的情况，关于CMC，我先一定要再次讲清楚，CMC其实有两个完全不同的机构，两个CMC，都是我一手创办的，但他们相互间没有股权关系，团队也是各自独立的，完全做着不同的事情，一个叫CMC资本，英文叫CMC Capital，是一个投资基金，另一个叫华人文化集团公司，有时也叫CMC Inc，是一个运营型公司，不是基金，因为确实这个很为难大家，因为品牌名字一样，而且都是我同时在管理，两边确实有历史渊源，也有一些业务联系，但是它们是两个完全不同的entity（主体）。
（十六）CMC资本
CMC资本，全名叫CMC Capital Partners，它是一个fund，是个投资基金。我们美元基金的比重较大，我们目前有三期美元基金，两期人民币基金，目前总共有5个基金，接下来还在成长增加新的基金。我们总共管理的资金大概折合人民币大概将近300亿。
我们的投资人，就我们美元基金的LP（Limited Partners）来说，我可以举些例子，一类LP是这些国际上的主权基金（Sovereign Fund），比方说新加坡政府的淡马锡，新加坡的GIC，阿联酋（UAE）阿布扎比的主权基金穆巴达拉，还有一些其他国家的主权基金，包括我们自己的中投CIC，另外我们还有国际上的一些养老基金（pension fund），保险资本，大型母基金（Fund of Funds），跨国企业，还有一些家族办公室（Family Office）、大学捐赠基金等等，这些来自于欧洲的意大利、法国、英国、瑞士等，当然有很多来自于美国，也有日本、澳大利亚，所以它是一个非常标准、市场化的Fund。
（十七）重点投资消费领域
我们投资的领域，目前最大的投资领域是在消费，我们称之为consumer sector（消费版块）。首先是聚焦新消费产品和品牌，比方说去年上市的「完美日记」，公司叫逸仙电商，打造针对年轻消费人群的美妆和护肤产品，他们在纽交所上市很成功。沿着这条线，我们还投资过包括M Stand咖啡、原浆啤酒「泰山啤酒」及其他新崛起的新一代生活方式的产品品牌，比如中式滋补领域的新品牌「小仙炖」等等。
我们也有电商方面的投资。早期我们投资过「饿了么」，后来被阿里巴巴收购了。我们投资过像「叮咚买菜」这样的生鲜电商平台，用户APP点菜，我们通过前置仓配送上门送菜。我们还大比例投资了国内领先的TP公司乐其电商，从迪奥（Dior）到雀巢（Nestle）等等100多个国际知名品牌，有美妆护肤，有母婴用品，有食品，有其他中高奢侈品，他们在中国offline是有自己渠道的，但是中国的online的business是非常复杂的，所以国际上的这些品牌，他们把online的business交给了我们来运作，这家公司的服务能力和盈利能力在行业中是首屈一指的。
我们还投很多supply chain（供应链）的公司。包括在中国几百个城市布局餐厅食材供应链的企业「美菜网」，国内进口水果背后的供应链企业「洪九果品」，遍布大街小巷的服装小店背后的供应链企业「一手」，装修施工用的水泥黄沙等建筑材料背后的供应链企业「小胖熊」，等等这些ToB的business。
我们也非常关注线上线下渠道的深度结合，以及线下体验感提升带来零售渠道和服务场景的变革。我们很早就投资了本土具有广泛品牌影响力的「野兽派」，从鲜花到家居到香氛，这是不多的能够与国际品牌努力比肩的本土品牌。我们也在疫情爆发的高潮过程中逆势投资了KK集团，他们在美妆、潮玩、生活用品集成店渠道方面非常创新，成长迅猛。我们也投资了室内儿童主题乐园「奈尔宝」，靠原创的设计和品质的设施服务，在各大城市迅速布局，吸引了众多年轻家庭。
我们相信，中国强大的供应链和生产能力，创新的网络流量营销，以及年轻审美和强调设计感的线下体验渠道和场景，加上新成长起来的消费迭代人群，中国的消费产业有机会被重新塑造一遍，随之出现一批挑战甚至压倒国际品牌的本土企业。
（十八）战略投资高科技领域
近年来，我们的战略投资重点也倾向高科技、硬科技的投资。比如，运用大数据和机器决策来促进生产型企业和零售型企业的运营统筹效率，这家企业叫「览众数据」。比如，我们投资了两家自动驾驶企业，一家是「文远知行」，他们在L4级自动驾驶领域是领先的，是中国首家获得全无人驾驶路测许可的企业，他们现在在广州、武汉等城市的路面上就有上百辆自动驾驶乘用车在日常运营；另一家是「踏歌智行」，他们主要是在矿区做重型装载卡车的自动驾驶技术，目前在北方一些矿山已经开始应用。
再比如，在货车物流领域的满帮集团，相当于货车领域的「滴滴」，也在大数据开发方面不断创新。再比如，我们还有一些在人工智能某些垂直领域领先的头部企业，用图像识别和拼接技术及无人机技术进行风力发电叶片检修的企业「扩博智能」，用机器学习和渲染技术进行鞋款设计研发的企业「时谛科技」等等，我就不一一举例了。
另外我们在线上教育领域也有不少成功投资，比如猿辅导、掌门、爱学习等等，都是国内online education领域最大的平台公司。
图片来源：华人文化官网
（十九）媒体娱乐行业成功案例
当然，CMC资本也投资过不少媒体和娱乐行业成功案例，比方说「快手」，刚刚不久前在香港上市，我们也是B站当年重要的投资人。还有一些像芒果TV、爱奇艺，网易云音乐、iMax中国、星空传媒等等，都是我们比较有标志性的投资标的，我就不一一举名字了。我们还在美国投资了全球最大的经纪公司CAA，CAA在全球经纪着数千名影视明星、导演、编剧、体育明星、教练、歌手、作曲家等等顶尖专业人士，我们还与他们合作开发跨境业务。CMC资本是从投资文娱行业起家的，我们对这个行业的投资有着独特的认知和经验丰富的团队。
（二十）华人文化集团公司CMC Inc.
我管理的另一家公司就是CMC Inc.，中文叫做华人文化集团公司。我们上面讲的基金名字叫CMC资本，很久以前也曾叫过「华人文化产业投资基金」或者“China Media Capital”，但后来我们领域扩张了，不完全是文化了，所以就改名了，就叫CMC资本，就叫CMC Capital。
参与投资TVB的机构是CMC Inc.，不是CMC Capital。我们不可能用基金去投资TVB，基金是短期资本，持有TVB的股份必须要用长期资本。
华人文化集团公司是国内目前具有相当规模的综合性内容集群公司。它的核心产品就是内容产品，但它不光有一种内容，它有电视剧网剧制作，有电影的制作发行以及院线，有游戏开发及发行，有生活方式媒体内容及线下衍生业务开发，有综艺娱乐内容生产及综合视频内容制作和分发，有体育内容生产及体育营销，有财经资讯内容生产及数据库和论坛会议业务，有纪录片等真实类内容生产，有大量演唱会、音乐节、音乐剧、展演活动等线下娱乐和场景娱乐，也有与主题公园、文创产业相关的文旅拓展业务等等。
（二十一）间接持股TVB
华人文化集团公司indirectly（间接地）参与了TVB，刚才我已经介绍了这个持股结构问题，这是符合香港广播电视管理条例的，我们也是被相关政府部门批准的。另外，华人文化在香港还有一家邵氏兄弟，也是上市公司，我们和TVB共同持股，主要拍摄电影和剧集，也有艺人经纪。因此，我们在香港直接和间接持有了两家上市公司。这两家公司都是提供粤语内容的，从粤语内容产能上来讲，我们肯定是第一，同时我们还有相当量的英语内容，像我们这样横跨多语种、多品类、多平台、多区域市场的内容媒体机构在内地是不多见的。
（二十二）旗下影视内容颇具规模和特色
我们旗下的影视内容生产是颇具规模和特色的。「正午阳光」毫无疑问是内地电视剧生产领域的头牌公司，作为控股股东，我们与公司团队这些年一直精诚合作，孜孜以求。最近正午阳光制作的《山海情》在内地广受赞誉，也即将在TVB播出，早年我们生产的《琅琊榜》等也曾在TVB翡翠台播出过。刚才我说到过，媒体是社会的良心，而文娱制作领域，正午阳光的每一部作品也都堪称是良心之作。
图片来源：电视剧山海情官方微博
我们旗下还有一个剧集制作团队「华人剧荟」，他们眼下正在后期制作一部新戏《人生若如初见》，编剧是《人间正道是沧桑》的作者江奇涛，导演是《白夜追凶》的导演王伟，演员包括李现等一批新锐，说的是辛丑条约以后一群青年英才面对国家危难的人生选择和爱恨情仇。他们后面即将开拍的几部戏也都与香港编剧和导演有合作，好几位原来都是TVB的专业编剧。我们还有家公司「深蓝」，目前主要制作针对年轻受众的都市剧和网络剧。
这些年，我们一直推动TVB、邵氏兄弟与内地互联网视频平台的内容合作和发行合作，成功制作了诸如等一系列很成功的同步剧，比如《大帅哥》、《兄弟》、《法证先锋4》、《机场特警》等，马上4月12日开播的《伙记办大事》，应该也会有不错的表现。
我们在美国投资了一些小而美的精品内容制作公司，比如拍摄过电影《美丽心灵》、《达芬奇密码》、美剧《24小时》等的Imagine，导演过多部电影《速度与激情》的华裔导演Justin Lin的公司Perfect Storm等，其中Imagine与TVB前年还合作出品了非常轰动的美剧《致命女人》（Why Women Kill），在美国CBS播出，收视率很高，在内地的豆瓣评分也很高，马上就要出第2部。
（二十三）主打精品电影
电影方面，虽然我们拥有开发制作宣发能力，也有电影院线，我们也同时布局真人电影和动画电影，但我们这些年一直在摸索。香港邵氏兄弟近年连续出品了《使徒行者1》、《使徒行者2》，效果不错。我们至今保持着中外合拍片在真人和动画两个领域的票房纪录，真人电影是华人影业与美国华纳兄弟合拍的《巨齿鲨1》，动画电影是我们的东方梦工厂与美国梦工厂合拍的《功夫熊猫3》，两部电影都取得了全球票房过5.5亿美元、中国票房过10亿人民币的佳绩。
最近东方梦工厂与美国Netflix合作的动画片《飞奔去月球》（Over The Moon）获得了本届奥斯卡最佳动画长片的提名，讲的是生活在中国江南水乡的一个小女孩在失去母亲以后，打造火箭飞向月球，遇见同样深陷思念痛苦的嫦娥，她们经历种种奇遇，共同面对人生的离别，勇敢开启新的人生旅程。这是中国出品的动画长片首次获得奥斯卡提名。
图片来源：电影飞奔去月球微博
我们也有一块非常有意义的电影业务，就是华语电影的国际发行，我们的品牌叫「普天同映」，在全球300多个城市建立了我们的发行渠道，同步发行和放映中国最新电影，如今绝大部分中国最好的电影都是由我们在海外进行发行，这是一个中国文化走出去的重要平台。它的意义未来才会真正体现。
大家知道，全球的电影发行主要是被好莱坞几家大公司垄断控制的，其他国家的电影只能借助于他们的发行网走向全球，等于是他们控制了渠道，我们现在做的这个事情是具有战略价值的，未来随着我们的产量上升，内容的国际接受度不断提高，我们会拥有自己覆盖全球的发行网，比如，现在除了绝大部分是中国电影，我们也开始代理发行一些韩国电影走向国际市场。
（二十四）核心业务包括游戏
游戏业务也是我们的核心业务，平台公司叫「紫龙游戏」，集研发和发行一体。我们在北京、上海、成都、台北等地都设有研发工作室，涵盖RPG、MMORPG、MMOARPG、战棋SRPG等各大主流类别，成立5年多，交出多款国内畅销TOP5游戏，比如《青丘狐传说》、《御剑情缘》、《封神召唤师》、《风之大陆》、《梦幻模拟战》等，其中《梦幻模拟战》和《风之大陆》成为全球爆款。最近紫龙游戏刚刚上线了一款新作《天地劫》，再次成为爆款。
除了战棋SRPG类型领先，我们也正在研发二次元和女性向等游戏领域。紫龙与其他游戏公司不同的地方还在于，我们坚持建立发行能力，不仅发行自己的游戏，还做第三方游戏的全球发行，覆盖港澳台、东南亚、北美、欧洲、澳洲等30多个国家和地区。今年将是紫龙扩充布局发力之年，我们会继续支持紫龙成为行业头部的独立游戏公司。
（二十五）引领新生活方式
华人文化集团公司在新一代生活方式内容领域也在持续深入布局，这方面集群的管理平台品牌叫「栩栩华生」，旗下独立运营着9种全球顶尖生活方式媒体中文版，包括《Wallpaper卷宗》、《KINFORK》、《T风尚志》、《NYLON尼龙》等等，拥有高品质国际引进内容和本土原创内容双重优势，覆盖时尚文化、设计、旅行、亲子、美食、男性、年轻社群、潮流品牌等细分领域和细分人群。
除了平面和线上内容，我们还切入商业营销策划领域，为超过300个企业提供过各类创意传播全案服务，同时与国内外超过200个优秀设计师合作，拓展传统高端商业的价值空间。「栩栩华生」期望成为中国新一代精英生活方式和消费理念的引领者和塑造者，建构起行业的话语权平台。
（二十六）成功探索线上传媒
我们在平面和线上媒体领域的另一探索是「财新传媒」，旗下拥有《财新周刊》、财新网、财新会议论坛、财新数据等多种产品，覆盖中文媒体和英文媒体。财新近年来启动网络付费业务，最近FIPP（国际期刊联盟）发布了《2020年度全球数字订阅报告》，财新位列前10，与《纽约时报》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《金融时报》等一同入选，是中国唯一一家。最近我们还看到一些统计资料，财新是国际媒体引用率最高的中国媒体之一，可见财新传媒对于中国资讯、中国故事的国际传播是一个很有价值的平台。除此以外，财新的高端金融数据和会议论坛策划服务也具有广泛影响和业务规模。
（二十七）特色内容生产领域
我们还有其他一些各具特色的内容生产领域。比如综艺，早年我们的CMC资本投资了「星空传媒/灿星文化」，出品了《中国好声音》、《这就是街舞》等非常成功的综艺节目，虽然前不久在A股创业板上市因一些历史结构问题受阻，但公司正在重新梳理上市路径。我们现在旗下还有一家综艺节目公司「日月星光」，也出品过不少广受欢迎的真人秀节目，像《这就是灌篮》等。
图片来源：这就是灌篮微博
比如，资讯与生活类短视频「梨视频」，拥有一个庞大的大约75000人的拍客系统，产生过众多过千万点击量的热门视频。
比如，我们最近也入股了国内知名的纪录片制作品牌公司「云集将来」，这是我们称之为「真实娱乐」领域的真正头部公司，他们制作的纪录片在内地网络播出量已经到了60-70亿，去年他们与美国Discovery合作制作了一部剖析香港社会问题根源的100分钟纪录片《香港请回答》（Tears of the Dragon），这部英文纪录片开始在日本、印度、南非、北欧，后来在北美和西欧的数十个国家播出，反响非常强烈，在多个国家还创造了收视纪录，为国家观众重新认识香港议题提供了广阔而客观的视角。
（二十八）体育领域布局
另外，我们在体育领域的布局也初见成效。我们旗下公司「盛力世家（SECA）」独家运营国家体育总局官方互联网体育媒体平台「中国体育」，拥有丰富的独家赛事版权资源，与国家体育总局、中国奥会下属单项协会，以及NBA、国际乒联、国际羽联等等国内外体育机构组织合作，出品大量体育新闻、纪录片、评论、直播节目，比如中国国家队首档直播节目《集合！国家队》，2020年体育赛事尽管有疫情的冲击，我们的内容产品还是实现了超40亿的总浏览量，注册用户也近3000万。
体育领域的另一亮点是我们的体育营销和赛事举办，我们是全球顶级系列障碍赛斯巴达勇士赛Spartan Race的中国独家授权运营方，2016年以来参加人数累积已经超过50万，2019年我们在内地12个城市举办了30场比赛，2020年我们原计划举办40场，但受疫情影响，一直无法开赛，年末疫情得以控制，政府同意办赛，我们在短短的两三个月中间还是在北京、深圳、上海、杭州、厦门等地举办了多场赛事，数万人参加。我们在电动赛车、网球、拳击领域也全年举办系列赛事。
我们也是中国一批很有潜力的年轻运动员的经纪人，涉及冰雪运动、足球、赛车等领域。香港观众很喜欢英超。华人文化集团公司目前还是英国城市足球集团（CFG）的第二大股东，大股东是阿联酋的阿布扎比王室资本。CFG旗下拥有和管理着全世界11家优质足球俱乐部，最著名的就是曼彻斯特城市足球俱乐部，已经是4次英超冠军，今年成绩遥遥领先，虽然阿奎罗今天宣布了今年夏天将离队，他是一个传奇射手，但曼城队今年再度夺得英超冠军应该已经锁定了。CFG和曼城俱乐部正在与华人文化及盛力世家合作在中国推进足球培训、营销、俱乐部管理等新业务。
（二十九）线下文娱产业
除此以外，我们还是内地在现场娱乐、主题娱乐、场景娱乐方面的领先企业。每年我们旗下公司「CMC Live华人文化演艺」举办大量offline的concert（线下演唱会）。全中国一年大概七八百场演唱会，将近一半是我们在做的，像五月天等港台流行歌手的内地演唱会都是我们运营的。
除了演唱会，我们旗下的公司「华人时代」每年也举办一系列音乐节，非常知名的就是在珠海的EDC电音节，5-6万人规模，是目前内地最大的音乐节。华人文化每年举办线下各类活动数量在国内是首屈一指的，涉及音乐会、音乐节、音乐剧话剧等戏剧演出、体育赛事活动、时尚消费活动、室内室外亲子娱乐等等。
我们还管理运营着两条院线，一条是华人文化影院院线，我们在内地一二线城市管理着近50家影院，另一条是「华人梦想」剧院院线，我们在上海、苏州等管理运营着不少剧院，接下来还在拓展。
我们也在探索一些 Location-based Entertainment（实地娱乐）的项目。比方说，我们与乐高、上海地方政府在上海金山合作建设乐高乐园。比方说，我们获得了Discovery的IP授权，正在与成都地方政府合作，在成都成华区离大熊猫基地不远的地方建设Camp Discovery探索营项目。比方说，我们利用我们的国内外会议论坛资源，在昆明抚仙湖建设一个国际峰会中心项目。还有一些也正在洽谈过程中，这些都是我们运营我们的内容IP资源衍生到线下文旅地产行业进行的拓展。
（三十）华人文化若上市会选择在香港
很抱歉，我花了很多时间介绍两个CMC的情况，可能这也是我第一次对媒体比较详细地介绍我们这些年到底在干些什么。大家都听说我们以前是个投资者，我们是做基金的，这个没错，但现在CMC资本是一个综合领域的投资机构。而做文化内容的主体其实不是一个基金，是一个内容集群开发和运营公司——华人文化集团公司。
华人文化集团公司的股东就比较简单，他们不是LP，他们就是几个share holders，有阿里巴巴、腾讯、元禾控股、万科等。Share holders不是LP，区别在于，LP投资，在一个约定的时间段里，他们必须退出。Share holders是long capital，相对长期的资本，虽然没有明确的时间限制，他可以跟我们长期持有这些资产，但我们也要考虑他们股权的流动性，考虑我们集团融资发展的必要性，所以我们也在考虑CMC Inc.的上市。当然我们现在还在研究上市的时间表和上市的一些资产安排，但比较可能的上市地还是会选择在香港。
Q&A部分
Q:你说网上有些讨论区有些人说，抵制TVB的广告，你觉得有什么方法去应对这样的抵制行动？
A:首先我认为这是违法的，所以我们希望香港的有关部门能够对这些违法的行径，能够做出他们应该采取的措施。第二点，我觉得，身正不怕影子斜，我一直认为TVB所持的立场是一个客观公正的立场，我们还会坚持这种立场。从长期来看，我相信香港的民众的认知，香港观众是会明白我们作为社会公众媒体肩负的这个责任。第三，我觉得我们还是要坚持把我们的节目做好，继续强势地保持我们的收视率、收视份额，在观众中的影响力。有一天我相信香港的整个社会局面变平稳的时候，这些广告的投放机构，这些广告客户，他们会回来的，我有信心。
Q:关于TVB的改革，可不可以详细说一下，你有没有一个想法。会不会参照就是CMC现在在内地的做法。
A:绝对不会。第一，CMC与TVB是完全不同结构的业务，CMC是综合内容运营商和供应商，我们底下每个板块独立运作，同时也有相互协同，TVB是一个媒体平台，是一个播出机构，是整合内容提供给观众，以往的大气电波无线电视是ToB模式，现在开发的OTT业务MyTV Super是ToC模式。第二，香港有本地的实际情况，完全照搬内地做法适得其反。但是我刚才讲的内容创新是体系性的创新，观念的更新，团队的迭代，技术的投入，市场的打开，各种商业模式的探索，这些不管是在内地还是在香港，还是在美国，在欧洲，都是一样的，传统媒体都是面对一样的challenge，你不改都是死。
Q:因为TVB一直以来主要都是戏剧、综合节目，这方面未来重点改革要怎么做？
A:这些基本元素不会改，Netflix不是一样还是剧吗？不是还看电影吗？这些format（样式）是不会变的，只是format是traditional（传统）的，还是more creative more advanced（更先进更有创意的），这是创新的问题。
Q:香港有一个比较传统的就是，电视台制作跟播放是内部的，但是我们看到内地的市场那么活跃，其中有一些意见就是认为「制」「播」是分开的。
A:我觉得两种模式都有。内地也有很多是「制」「播」一体的，湖南台不就是「制」「播」一体的吗？包括他们的流媒体平台芒果TV也订制很多内容，但湖南台和芒果TV也在外面买节目，但他们自己有很强的制作能力。我以前是上海SMG出来的，SMG到现在还是自己做很多节目，CCTV现在也一样有大量自制，没有「制」「播」分离，但是有个外部的活跃市场是会给它们提供很好的节目源。美国也是这样，美国这几个network（网络平台） ，他们自己也有生产，但他们的生产不一定是真要自己搭团队制作，可以委托生产，可以订制生产，外包给外部制作公司，不一定要养那么多人。
一种是外部制作公司主动向播出平台提案，然后播出平台选择版权或播出权采购，或者是选择全额或部分投资，拥有全部或者部分版权及播出权，另一种直接就是播出平台自己确定选题，提供IP，外包给制作公司生产成品，完全拥有版权。所以一个优秀的大流量播出平台一定会选择一定数量的自制，我经常看Netflix的节目，它不是「制」「播」分离的，但是Netflix不养那么多人，它控制题材和制作标准。从这个意义上来讲，不是绝对的「制」「播」分离或者「制」「播」一体好与坏，但外部市场存在着一些自由制作力量是非常必要的，这是一个内容生态体系的问题。
Q：TVB可能都可以这样做。
A：这个全世界都可以做，只要是对的事情都可以做的。最不对的事情就是说自娱自乐不开放。只要是对的事情，不管是自己做，还是委托给别人做，还是买别人的，只要是对的事情，资金使用效率高，同时内容又更有创新性，就都可以做。
Q:很多人说TVB问题都是有两个，一个就是说香港这个市场太小了，他要搞creative（创意）了，内地就不一样，内地就是市场比较大。虽然他在投资什么都有考虑。第二个问题，他本来就是一个很成功很赚钱的公司，比如你买的时候他就赚很多钱，但是如果他要转变的话，可能就有很大风险。一般来讲管理的人，他基本上对这个风险有点担心，要看这个老板怎么看，老板，比如说我是基金，他就不允许你比如说亏本什么，所以这些小的公司它要改变比较容易。这样像TVB这种成功的公司，它就是被它的成功制约了。是不是有这个问题？
A:你说现在还成功吗？
Q:现在不成功了，但是过去他基本上他还是（成功的）。
A:现在已经摔到地板上了，还不改，它就可能没了，对吧？现在不是说它在这个高处，我在struggle（纠结），说我要不要改，改了可能会掉下来，它已经在这个下面了，它已经严重低于水平面了，你说再不把它拉上来，它可能就要没了，你要不要把它救上岸来？现在是要救上岸的问题，对吧？
第二个问题你说香港是一个小市场，对吧？好，现在这里面有两个问题存在，第一个问题，是不是还能够回到当年辉煌？说实在的，我也客观地讲，我也怀疑。为什么呢？今天社会变了，那个年代没有互联网，这个年代有互联网了，现在最珍贵的东西，最有价值的是什么东西？是traffic（流量），是观众的attention（关注）。观众的观看时长，观众的流量，对不对?
所以不管是内地还是香港，还是世界任何地方，媒体都面临一样的挑战，局面是一样的。但是即使这样，仍然有机会，对吧？还是举个例子，Netflix是靠电视大银幕起家的，但是它还是做得好，对不对？国内有芒果TV，它也是一个传统电视机构转化出来的一个互联网模式。为什么我们不能学习呢？对不对？
再说，我们一直自己认为香港是小市场，不敢投资，那就是我刚才讲的问题，如果我们把眼界放开，把我们TVB不是看成仅仅是一个本地电视台，看成是一个品质内容的生产机构和供应商，先为香港观众服务好，然后我们的内容可以走向更广阔的地域市场，那就不一样了。你说韩国小不小？韩国大概5000万人口对吧？但是韩流内容通行全世界，对不对？我认为机会还是存在的。
Q:你觉得TVB改革要用多少年时间？比方说到几年之后可以赚钱，不用亏损。
A:我觉得很快就不亏钱了，这个不用担心。过去这两年的亏钱，我刚才说得也很清楚，内外都有问题，外面的问题，19年的风暴，然后游客旅游市场下降，零售业下降，广告下降，然后加上去年的疫情一直到现在。包括网络上那些针对广告客户的威胁也对我们产生了很大的损失。内部的问题我刚才也讲了，导致亏损的直接问题是因为我们投了不该投的债券。星美债券我们已经Write-off掉了，做坏账处理了，如果市场慢慢复苏，加上我们的节目创新，我们要盈利，我觉得不是个问题。
现在我觉得第一件事情是要能更多地盈利。第二件事情我刚才已经反复讲了，TVB不光是要赚更多的钱的问题，赚钱是一个方面，第二个方面是TVB要变成一个开放的平台，要变成一个有战略性的平台，我愿意挣了钱之后，我还要投入。投入到哪里去？投入到人力资源，投入到硬体设备，投入到新的产品，新的业务，新的市场，这些都需要投资。我都愿意更投入，而且这种投入未来会带来新的更大的发展。所以眼下的亏钱问题，我倒不担心。
Q：那就应该很快了。
A：嗯。
Q:要先投入是equipment（设备）还是哪方面的？
A:我觉得是对人的投入，人力资源的投入，你刚才说equipment，如果是跟节目创新有关的，我觉得就应该要投入。
Q:人的投入是请更多的人手吗？可不可以说详细一点？
（黎瑞刚）再详细，我很难讲，因为这些事情就要交给许涛，交给他们去处理这个事情了。而且我觉得香港TVB也不是说什么从内地搞一批人过来管，我从来没有这样的想法，我也不会这么做。我们还是要在香港本地物色人，培养人，这需要几年。过去这些年在这个方面TVB是不够的，我们已经浪费了一些年头。
Q：但是香港有足够的人才吗？香港的人是不是现在都是在文化电视这些都是比较落后，已经都是整体问题不是个人的问题。不单是TVB，就是香港整体而言，跟过去比都有点挫折。
A：所以你看到我们最近请来的曾志伟王祖蓝。他们是香港人，是吧？但是他们去内地工作过，所以他们带来了很多节目里面的创新。你比方说现在的董事局主席许涛也是这样，许涛也在内地工作不少时间，他也在台湾工作过，所以眼界就会打开。我最近来香港，我还跟一些大学生有过一些交流。因为我现在还兼了一个职务，我在上海科技大学的创意与艺术学院当院长。所以我这次来香港，也去了香港的一些大学，跟一些年轻人、老师、院长也有一些交流。
我其实有一个很强烈的感受。香港的年轻人要出去走走，不能就待在香港，他们一定要出去走走，不管他接受不接受外部世界的那些观点或者做法，但他不能够待在一个地方，他一定要多走，他只要多走，他就会看见更大的世界。看到更大的世界，他的世界观会有一个新的打开。你不用一定要劝服他，或者是要叫他听这个或不听这个，一定要让他相信你说的东西，只要香港的年轻人出去走走，相信他们会重新思考。
所以从这个角度来说，TVB也担负了责任。TVB不能天天在上面「炒菜」，也不能就是播放一些很浅显的旅游休闲节目，我们不必做宣传，但是你会看到很多内地的年轻人是如何在创业，如何在创富，他们是如何改变自己命运，实现人生的价值。这些内容都是很值得香港年轻人去了解，让他们去交流，他们会觉得这个世界还是很美好的，未来还是有很多希望和机会，而不是蜗居在一地，很黯淡，很苦闷。
Q:过去你们公司在TVB比较被动，是不是跟监管有关系，现在这个情况有没有改变？
A:现在基本上没变。我们在TVB上面的单一最大股东Young Lion公司里持多数股份，多数投票权不在我，这些年我们的整个法律框架没有变，监管可以说是更谨慎和严格了。我们到香港来，从一开始就是说掌握几个原则，第一就是说transparent（透明），香港政府希望了解我们什么，我们提供文件，没有任何的隐瞒，这是第一点。第二点，尊重香港的法规，包括广播电视条例、证券监管法规等在内的各种法规，我们尊重。第三点，我觉得以前我是比较passive（被动）的，现在我希望能够变得active（主动）一些，但是我active的话，我还是会在香港的监管环境里，提出我的看法，我在董事会上得到大家的认同，推动公司的改革，这是我觉得我要做的事情，然后再不能发生像以前这种投资债权失败的问题。
Q：你对这个很不满意。
A：那当然了，这是真金白银。那么容易挣钱吗？说没就没了。
Q:因为TVB拥有一个开放的平台，也拥有一个收费平台，就是cable。其实我经常看TVB，My TV gold，我的感觉有时候是付了钱，我就已经把整套戏剧已经看完了，然后再放到无线就是免费的平台，自然的收视率就不会像以前黄金时代那么高。那你们比如说在销售方面，比如说拉广告方面会不会造成一个矛盾？到底是这哪一边会多一些，比重是怎么样去分布，这个事是很讲究。
A:明白，回头我听了以后，我会转告管理团队。这个问题，我回答不上来了，因为具体运营问题，我没有他们研究那么深。
Q:对于TVB跑到内地市场，你觉得什么时间有机会比如说拿一个牌照，或者是进电影院呢？
A:没有可能。TVB要拿个牌照在内地像一个正常的电视频道来播出，我觉得没有可能。但是TVB这几年跟内地的视频网站有很多合作，有很多co-production（联合制作）还是非常成功，现在已经成为TVB非常重要的收入，也是利润的来源。这一块我们接下来还会不断地放大，这个是有机会的。但是你要拿一个channel（频道），我觉得就没可能。
Q:那跟大湾区的融合，刚才你说有些剧集发行到内地这样。
A:跟大湾区的融合，剧是一个方面。不光是大湾区，剧的发行是整个内地，包括海外都一样有发行。我们现在正在研究考虑在大湾区建TVB新的制作中心，现在TVB的产量只能满足我们现有频道的播出，如果TVB要成为一个大的portal（平台门户），我们要把OTT全面做起来，就像你说的内容还要分化，有付费的内容，有免费的内容等等，制作量会大大地提高。我们如果要在大湾区去建制作中心，我们是希望是一个基于新的互联网技术的制作中心，一些创新的技术都能够用来实施，是一个智能媒体产业园。
Q:投资要多少钱呢？
A:现在我们还没有完全的规划，我们在跟广东政府已经在沟通，已经在考虑选址。
Q:什么时候可以（落实）？
A:我相信在未来的2~3年内。
Q:这个中心是用来制作内容。有没有机会内容可以放到内地网上？
A:可以，当然可以。
Q:你说拿牌照在内地是不可能，但是在网上的频道基本上有机会是不是？
A:内地的平台会采购我们的内容，或者我们跟他合作生产内容。
Q:其实是有点像现在的合播剧，就是内地会先过香港。
A:还不完全，现在的情况是你在这里看到的剧是内地已经播了，香港TVB采购内地的。
Q:也有同步剧，但内地是比香港先播的。我们很多小朋友，年轻人其实是先翻墻去内地看的，真的已经有这个情况，比香港还早看完。应该说内地比香港免费频道播的要快，但是跟香港的my tv gold就同步。我很有兴趣，刚才听到您TVB的发展就要KPI。你觉得在香港会不会有可能像正午阳光这种那么高水准的团队，就是未来能不能培养出这么高水准的团队，因为除了流量以外，他们的口碑确实是在内地是无可媲美的，你觉得在香港来说，这是不是你们将来的一个目标？
A:这肯定是。当年很多内地的制作人都是看香港电视的，在学香港电视的。香港电视在那个年代所创造的高度，就其实相当于内地的正午阳光，香港在娱乐化商业化上多少年前也曾经达到过这样的高度，也是华人内容、华语内容的一个巅峰的高度。所以我们当然非常非常希望香港也能够——我和许涛都有这种想法——就希望我们能够重新找回原来的辉煌和光荣，就是TVB也能够打造出一系列这样的顶尖剧集。
这回到您刚才讲的「制」「播」分离模式和「制」「播」一体模式，像正午阳光就是典型的「制」「播」分离，它的产量不高，一年大概3-4部剧，每一部都是精品打造，每一部都是耗几年的时间来生产的，而TVB是后面是工厂，前面是店铺，生产了就播掉，这不太一样。所以这种情况下，未来TVB就回到您刚才讲的模式，就是有时候TVB是要「前店后工厂」这样的一种自制自播模式，有时候TVB需要定制委托给别人制作，有时候TVB需要采购别人的版权或者播出权，不能是单一的自我内循环。
Q:可不可以讲多讲一点上市，有没有具体一点的时间？
A:我觉得应该是在近一两年内，这是我的基本的看法，还是要自己把自己的业务打磨好，所以我们最近还在对业务进行布局和调整。
Q:一般来讲香港的投资者对于一个控股公司，他的兴趣就是希望这个公司有一个主要的业务，将来你们公司期望的主要业务主要卖点是什么？
A:我们现在盈利性比较高的业务，当然就是影视和游戏，以及生活方式的内容营销。您刚才讲的这个点是很对的，市场对控股型公司，要把不同业务要打折，拼在一块，算你的估值。对我们来说，如何形成他们之间的整合效应，这是我们现在正在努力的一个方向。
Disney在做Disney 之前，它的业务其实也是内容驱动的模式，支撑股价的业务主要是影视，以及主题公园和衍生产品，另外就是体育内容，ESPN付费体育频道，但他们就要独立业务板块，又有很好的协同效应。这就是说，整个IP的链条联动，一个动画IP，可以是电影，是电视series（电视剧），也可以是musical（音乐剧），然后还可以做location-based entertainment（实地娱乐）主题公园对吧？相当于一个eco-system（生态系统）。说实在的，国内很多公司都希望这么做，但这是不容易的，我们也在努力往这个方向走。
Q:有可能是一部分的业务上市？
A:现在我们都没有定，这个还早。也不说部分，应该可能是大部分业务。
Q:有没有投资银行在洽谈?
A:还没有。这些现在还没到这个程度。但我们的团队中很多都是专业出身，不少以前都是lawyer（律师）和banker（银行家）。
Q:未来你们投资的方向是怎么样？
A:你说哪一块，Inc还是Capital？
Q:两个都可以讲一讲。
A:Capital接下来重要的投资，第一，我们还会在消费领域重仓投资，为什么看好中国的消费？我认为中国的消费将迎来一波新消费热潮，很多产品和品牌都会有重新再造的机会。更重要的是一群新消费的创业群体团队正在中国崛起，他们不同于以往的传统企业家。
我举例说像完美日记，我们投资的逸仙电商，完美日记是去年在纽交所上市的。公司是成立到如今也就4年多时间，对吧？最近我没看他们的市值了，一度市值100多亿美金，4年时间。管理团队原来是宝洁公司工作，跨国公司起步，理解供应链管理和标准的国际品牌营销，后来到美国念书，后来参与互联网上的「淘品牌」，理解中国本土互联网营销，然后抓住了现在社交电商的红利迅速起来了。这样的优秀团队综合多种创业基因和时代红利，这是典型的中国故事。
第一，中国的供应链是世界上最强大的供应链，这些供应链已经给国际上的众多品牌生产，也就换句话说，中国的供应链具备了生产世界上最优质产品的基础，只是被别人的品牌贴牌了。第二，今天的营销方式在发生一个深刻的裂变。以前的营销就是打广告，电视投放广告，马路上路牌广告，bus station（公交站）的广告，fashion magazine（时尚杂志）中间去买个广告。
现在社交电商，各种短视频，各种social media（社交媒体），直接触达和转化用户。然后online（线上）和offline（线下）两条线同时并进。Online就是电商，电商有多个平台，offline现在又有新的机会出现，为什么呢？照理你说online已经那么发达了，消费者为什么还要去offline？这就有意思了。现在在中国内地offline有一个新的崛起的趋势，是什么呢？你今天如果买一些标准产品，就是standard product，你买瓶矿泉水买一个标准化的产品，online去买，online价格肯定低，然后都送到你家里面来，logistics（物流）很发达。
但是有很多消费的东西它需要体验，需要social，对吧？所以现在offline有一批新的渠道空间在生长起来，比方说我们最近投的一家咖啡店叫M Stand，今年大概要开到六七十家咖啡店，去年只有十来家咖啡店，店面追求设计感和社交氛围，我不知道香港有没有说过叫「z世代」的年轻人，他们对于消费品牌关注审美，不光是性价比和品质，他们关注设计美感、情感体验和场景的娱乐性、社交属性。
我们最近在内地还投了一家公司叫奈尔宝，是打造室内儿童主题乐园，前两年只有开两三家，今年会开到10-20家，每家都能很快盈利，马上也要IPO。为什么？除了他们很钻研儿童的游戏教育心理，提供很好的设施和服务体验以外，他们的设计很有讲究，不仅要让孩子喜欢，也要吸引那些90后的妈妈，年轻的妈妈很喜欢这个taste，妈妈是带孩子来的，年轻妈妈喜欢这个设计，有时尚的高级感，她们就会口口相传，又因为社交媒体的推动，我觉得线下又有一波新的复苏机会。所以中国的国货、民族品牌，local brands正在进入到新的一轮增长，未来我可以看见很多国货的品牌会打败国际品牌在中国的市场份额。
Q:那是不是其实是因为90后或者是千禧后，他们是追求的是一种个人的风格，所以变成不光是网上买那些产品，即使是买Nike的波鞋，对他们来说都是standard的了，因为大家都是买这种款色。但是现在90后或者千禧后会有一个趋势，他们比较享受那种大家觉得去这家店是比较潮流。
A:对，你想得对。一个是去这家店潮流，第二他去这家店是对他身份，对他taste（品味）的一个recognition（认可），因为他去了这家店，就可以拍个照片，然后post到他的social media上他觉得这家店对他taste是有bonding（联结）的。
Q:同龄人间的身份认同，我也去过这种很有taste的店。
A:对，所以内地现在就很快地在学习这些东西，再比方说我们最近投了一个啤酒品牌，叫泰山啤酒，原浆啤酒，口感非常独特，但是它的保质期只有7天。
Q：就像香港的手工啤酒，很讲究。
A：但是它价格又很贵对吧？那么以前的很大的问题是物流不行，现在有冷链。原来只能在本地市场销售，出去容易变质，现在有冷链。同时加上电商营销，新的机会就来了。第二块我们重点会投科技，也是现在CMC资本的战略重点，就是围绕着5G、大数据和人工智能的产业。5G之后，物联网会有很大的发展，带来算力的提高，很多应用场景的颠覆变革。
CMC Inc.的话，我觉得我们下一步，总体上来说我们还会收拢我们的投资，前些年我们的投资有一点散，所谓收拢集中到几个方面，第一个集中到内地称之为叫头部优质内容，就是更多地产生premium contents，就是刚才提到的像正午阳光这样的头部公司，不管是做电影电视剧，还是做游戏，还是生活方式、纪录片、综艺、财经资讯、体育内容、现场演艺等等，都是围绕头部内容战略。
第二件事情，就是说我们收拢聚焦到年轻化内容的成长。这个内容是瞄准年轻观众的，不管它是戏剧，音乐剧，还是做音乐节，音乐会，还有我们的影视内容和其他内容产品，都要同时研究针对Z世代的年轻群体。这与前面所谓的头部内容有重叠，但也有很多不一致。我们现在每年在珠海办EDC电音节，5万人的规模，门票挺贵的，每轮在线上售票，都是几分钟之内全部买光。所以年轻态的内容是我们重点的方向。
第三个我觉得我们现在要聚焦的问题就是，新的技术带来的内容创新。下一代的内容是什么？下一代的内容消费是什么？下一代内容体验有没有是跟AR、光场等媒体影像技术结合？下一代内容发行是不是还是今天这样的中心化发行，有没有可能跟block chain结合，跟区块链来结合？技术驱动的内容的变革，这也是我们现在接下来要重点去推的方向。
（华人文化授权发布）
每日经济新闻
