打造一支向阳而生的团队（一个共同愿景打造一支高效的团队）
打造一支向阳而生的团队（一个共同愿景打造一支高效的团队）而高压管理则会加重团队内员工的心理压力，长期处于高压管理下的员工最终可能会不堪重负而离开；奖励制度在强化员工动力的同时加剧同事间的竞争，包括良性和恶性竞争。可能会导致团队内产生斗争，一部分人否定另外一部分人的工作成果，打压别人以获取奖励；就拿加班这件事来说，我以前最讨厌加班，做不完的事情就明天做呗，反正不差这一点时间。但当我上了小领导，为了能够按时完成任务做了以前最讨厌的事情，让同事加班……如果团队效率能更高，根部不需要加班，提高工作效率根本的方法不是加班。一个团队的效率高低，取决于团队成员的配合，团队是一个整体，只有团队里的人的效率都提高了，团队效率才会高。就像一台自行车，你想骑得更快，齿轮与链条之间的松紧，轮胎气压是否足够、飞轮有没有变形，每一个零部件间的链接都会影响自行车的速度，当然，最重要的是骑自行车的人。领导常常会用激励、高压管理、改变制度等方法来提高团队的工作效率，而这些手段在
去年5月，因为业绩突出，我被提升为一个小团队的组长。刚开始的时候很开心，因为涨了工资，而且底下还有几个下属。后来发现，原来管理好一个小团队并不是那么容易。因为升职，工作的侧重点从只负责自己的工作变成对一个团队的工作成果负责，怎样提高团队的工作效率就成了我工作中的新命题。
团队里的每个人的工作效率都很高，按道理放在一起会组成一支最好的团队，可事实往往不是这样。正是因为每个成员能力都很强，不管我怎么说，他们都会按照自己的方法来做，完全没有凝聚力。
只要工作进度跟不上，我就会怪团队成员不配合，说出他们的一大堆问题，甚至把很久一起的事都翻出来。以前都会觉得领导神经病，现在自己却真的成了神经病。从觉得领导的安排有问题变成觉得下属工作有问题，从觉得领导是XX变成觉得下属是XX。
原来，在不同的位置看同一件事，观点真的可以是完全不一样。
就拿加班这件事来说，我以前最讨厌加班，做不完的事情就明天做呗，反正不差这一点时间。但当我上了小领导，为了能够按时完成任务做了以前最讨厌的事情，让同事加班……
如果团队效率能更高，根部不需要加班，提高工作效率根本的方法不是加班。一个团队的效率高低，取决于团队成员的配合，团队是一个整体，只有团队里的人的效率都提高了，团队效率才会高。就像一台自行车，你想骑得更快，齿轮与链条之间的松紧，轮胎气压是否足够、飞轮有没有变形，每一个零部件间的链接都会影响自行车的速度，当然，最重要的是骑自行车的人。
领导常常会用激励、高压管理、改变制度等方法来提高团队的工作效率，而这些手段在短期能都能够起到不错的效果。
奖励制度在强化员工动力的同时加剧同事间的竞争，包括良性和恶性竞争。可能会导致团队内产生斗争，一部分人否定另外一部分人的工作成果，打压别人以获取奖励；
而高压管理则会加重团队内员工的心理压力，长期处于高压管理下的员工最终可能会不堪重负而离开；
改变制度是一个不错的方法，但不是每一个制度的改变都能获得预期的效果，如果设置不当甚至会出现反效果。
上面这些方法，都是希望通过外部手段来提高员工的效率，仅仅是领导的愿景。如果硬生生的把上面的管理方法搬到团队管理里面，就会触发团队成员的顺从效应。
形式顺从：大体看清了愿景的好处，会分派做的事情，但是不会多做。是个"还不错的兵"。
勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为了它丢饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事情；"我不做这个，你不能强迫我做"。
冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干净："到时间下班了吧？"
强势管理下会触发团队成员不同的顺从反应，会按时完成任务，但从来不会多想一步。有的表面服从安排，凑合完成就行了，但是打心里不认同。这样的必然会导致工作效率的下降，而这是所有leader都不想看到的情况。
每一个人都是一个独立的个体，都具备独立思考的能力。当leader想要团队成员更高效时，必须给出一个能够让员工主动提高工作效率的理由。
设定一个团队与个人都认同的愿景，这个愿景是一个具体的、明确的目标。只要这个共同愿景是对大家都有益的，就不用通过外部手段来提高团队内的个人效率，因为大家都认可这个目标，都愿意朝着这个目标努力。
鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。"人生亦如是，从外打破是压力，从内打破是成长。如果你等待别人从外打破你，那么你注定成为别人的食物；如果能自己从内打破，那么你会发现自己的成长相当于一种重生。
1. 让员工说出他的愿景
当公司愿景与个人愿景产生冲突时，就会出现顺从效应，勉强完成领导布置的工作任务，团队工作效率就无法提高。鼓励员工说出他的个人愿景，把外部的压力变成内部的动力。个人愿景大多与健康、金钱、时间这三方面相关。比如"三年内我要成为晋升为部门主管""工作之余，我希望有更多时间来陪家人"。
但并不是全部人都愿意公开个人愿景，一部分原因是因为自己的个人愿景与公司愿景不相符，另一个原因是在职场中公开谈论个人愿景会招惹麻烦，团队管理者可以单独面谈来获得这个或者开主题会议的方式来谈论愿景。
只有正视员工的个人愿景，才能提高员工的效率。《影响力》里面有一个承诺与行为一致的法则，当人们公开说出自己的愿景公开时，我们就会更加在遵守承诺，以保持"言行一致"的个人形象。
2. 开发共同愿景
事实上公司愿景≠个人愿景，怎样在个人愿景与团队愿景取得平衡就成了一个关键问题。公司愿景并不是团队管理者拍脑袋定一个目标就确定的，这是个人愿景。共同愿景是整个团队都认可的愿景，大家都愿意朝着这个方向努力。想让大家承诺加入这个共同愿景，就必须要考虑团队内的个人愿景，达成共同愿景的同时能够完成个人愿景的，就是一个合格的共同愿景。大家都能看清这个共同愿景好处主动加入，并且做出承诺为此努力，主动做更多的事。
从外部干扰变成内在动力，每个人都愿意为定下的愿景负责，团队成员打破隔阂通力合作，团队的效率自然会提高。
如何保证这个愿景能够实现团队管理者还要保证这个共同愿景是能够实现的，如果愿景是不能够实现的，就能等于画饼。想要实现预先定下的愿景，可以用SMART法则分解这个目标，SMART法则要求这个愿景必须要制定一个清晰的、具体的、可实现的、相关的、有时间限制的。
不要定一个模棱两可的愿景，而是一个清晰的目标，这个目标是可以实现的，每一个小目标与愿景都是相关的，而且是有时间限制的。我们5年内为行业第一，虽然有明确的时间限制，但是一个不清晰的目标。5年内要怎么成为行业目标，用什么方法去做，5年内成为行业第一是否现实，团队现在做的事情是否与这个目标相关，都是你需要考虑的问题。
通过建立共同的愿景来提高团队的工作效率，而想要实现这个愿景，必须要分解目标，能够完成这个阶段性的目标，才能够达成这个共同的愿景。
