那么多电商为什么京东能做大（当电商开始集体）

那么多电商为什么京东能做大（当电商开始集体）这种由消费侧、行业发展阶段、宏观环境共同拉动的需求变化，使得电商争夺战在今年双十一大促中，正式“卷”向了服务端。与此同时，即便流量端变得更加热火朝天，多数消费者还是能清晰地感受到零售电商的价格优惠力度开始趋同：以最为基础的跨店满减为例，京东双十一期间跨店每满299元减50元，天猫跨店每满300元减50元，拼多多也是全场商品满300元减50元。当商品与价格并无明显差异之时，消费观逐渐变得理性的用户开始更加注重物流和服务的可靠程度，简单来说这也是一种围绕购物体验的消费观的升级。当流量红利尚在时，电商争夺战的主要形式是价格战。很多人依稀能回忆起过去十多年中，零售电商为了拉新用户所推出的一系列疯狂补贴活动。这种策略也的确在一定阶段内实现了平台和消费者的共赢。然而当互联网行业整体增速放缓、电商竞争步入后半场时，流量端的玩法就很难再切实地为平台和消费者带来实质性的好处。以近年来兴起的直播带货为例，这个

随着各大零售电商预售期的结束，今年的双十一主战场的火药味越来越浓。然而步入第14年的“双十一”也像个来到叛逆期的青少年，尽管各大电商平台仍在努力地提升整体GMV，但连年降低的增速与流量红利的褪尽，让这场持续了十多年的电商争夺战，不可避免地转变为一场持久的存量博弈。

双十一“卷”向服务端

对国民大促购物节的关注与讨论，本质上是对中国消费市场未来走势的预测。

如果仅从数据层面上看，在全球宏观经济环境的影响下，国内零售行业近年来实则呈现出了较明显的下行趋势。而在整体消费需求收紧的时候，国民大促活动是最先感受到压力的，这点从年中除了京东以外的各电商平台停发618战报便可见一斑。

除了受到宏观经济环境的影响，双十一大促活动的变化也折射出电商行业自身的发展规律。在移动互联网浪潮中迅速崛起的电商行业，历经过去十多年的高速发展，实则已经走过了用户流量的红利期。

当流量红利尚在时，电商争夺战的主要形式是价格战。很多人依稀能回忆起过去十多年中，零售电商为了拉新用户所推出的一系列疯狂补贴活动。这种策略也的确在一定阶段内实现了平台和消费者的共赢。

然而当互联网行业整体增速放缓、电商竞争步入后半场时，流量端的玩法就很难再切实地为平台和消费者带来实质性的好处。

以近年来兴起的直播带货为例，这个融合了营销外在形式与电商内核的新物种，其主要的功能就是为消费生产流量。在2018至2020三年间，极速增长的直播电商的确抓住了互联网流量红利的尾巴，为各大电商平台屡屡创下GMV奇迹。但直播电商也无法阻止电商迈入存量时代。今年双十一出现的头部主播跨平台的现象背后，本质上是行业流量的枯竭和GMV增长的乏力。

与此同时，即便流量端变得更加热火朝天，多数消费者还是能清晰地感受到零售电商的价格优惠力度开始趋同：以最为基础的跨店满减为例，京东双十一期间跨店每满299元减50元，天猫跨店每满300元减50元，拼多多也是全场商品满300元减50元。当商品与价格并无明显差异之时，消费观逐渐变得理性的用户开始更加注重物流和服务的可靠程度，简单来说这也是一种围绕购物体验的消费观的升级。

这种由消费侧、行业发展阶段、宏观环境共同拉动的需求变化，使得电商争夺战在今年双十一大促中，正式“卷”向了服务端。

以京东为例。在双十一启动仪式上，京东方面就公开表示，今年双十一在全链路服务上的投入，相比去年将增长超50%。

事实上，基于自身的供应链物流优势，京东在消费服务体验上的早布局、重投入、强迭代打法，已然形成了一套能为用户提供全周期、全渠道、全场景、全时段保障的完整链路服务，覆盖了近200项基础服务及上百项环节保障。其中不仅有价保、只换不修、上门换新等由京东首创或行业领先的服务，还将精细化服务运营的覆盖范围拓展至了包括长辈、母婴用户、养宠用户、数码达人、运动达人、汽车用户等细分群体在具体消费下的个性化需求。

作为消费服务重要一环的物流，也在今年双十一期间，在零售电商间展开了激烈的竞争。

卷得最起劲儿的零售企业还是京东。中消协过去两年间发布的大促活动舆情报告显示，“快递不送货上门”是消费者体验较差并集中投诉的重要原因。就配送端来看，京东今年双十一推出的五级地址围栏智能技术，与其前置仓的布局相配合，极大地提升了购物高峰期的配送服务水平。从今年618来看，京东物流甚至在下沉市场的区县级地区，可以达到近94%的覆盖率，且84%的乡镇能够实现当日达或次日达。

在京东等头部零售电商的内卷式竞争之中，消费全链路的每个环节几乎都催生出了解决用户需求的服务，并且这些服务随着零售电商战火的升级，不断地得被更新迭代。

为什么领跑服务战的是京东？

当双十一电商服务战愈演愈烈之际，很多人发现领跑这个赛道的创新玩家并不是擅长流量端玩法的直播电商平台，也不是以价格战闻名的拼单团购平台，而是在供应链和物流端打下坚实基础的京东。

换言之，当大众消费需求从单一的价格导向转变为综合购物体验导向后，京东多年来在消费全链路中铺垫积累的服务优势，在被称之为“供应链元年”的2022年里，以一种量变到质量的方式得以集中体现。

自2007年开始自建物流和供应链开始，以3C数码和家电产品起家的京东就在努力搭建一种外界看来成本高昂的商业模式。虽然这种模式早期并不被行业所看好，但规模化的集采、打造自营品牌这些战略，的确让京东在拓宽优势品类的同时，极大地提升了自身在行业里的议价能力。

更重要的是，京东在发力供应链和物流的同时，极具前瞻性地加码了服务端布局。据公开资料，京东在2008年早于全行业推出了包括“价保”和“上门换新”等至今仍备受消费者青睐的服务；而在2013年至2019年国内消费增长最为耀眼的几年里，当头部零售电商焦灼于价格战时，京东在不断提升商品的性价比，还将更多精力投注在服务端，上线了“只换不修”和“闪电退款”等项目。

自2020年开始，电商价格战的热度褪去大半，平台方随着用户消费观的升级转向服务战。短短三年时间，京东首创的一价全包、闪电退款、只换不修、即送即装等服务，悉数出现在其他电商平台之中。

即便如此，在电商服务战中领跑的京东仍很难被超越，并持续地推出令行业集体效仿的创新服务。

在2021年的双十一期间，京东没有过多预告地将开始时间从半夜凌晨提前至晚上8点，打破了十多年来消费者熬夜等零点付款的不成文规定。虽然这个决定刚推出时引起了一定争议，但事实证明，2021年双十一京东GMV首次突破了3000亿元。且今年双十一期间，主流电商平台也纷纷将开始时间提前至晚八点。

今年双十一，京东在服务上再次率行业之先，推出“服务管家”，打破零售行业普遍聚焦商品退换修售后服务的边界，更加关注用户购买和使用商品的全过程、全场景，为用户提供服务帮助，包括对已购商品进行维修保养管理、对日常消耗物品进行囤货管理、对生活记录进行动态管理、对复杂场景进行辅助与指导。

有业内人士指出，京东此举将影响的不仅是京东与用户服务关系的变化，更是服务理念的一次大升级，从商品经营逐渐向用户关系经营拓展、转型，势必将对零售服务行业发展产生积极而深远的影响。

探究京东领跑电商服务站背后的主要原因，其实是京东基于自建物流和供应流体系所延伸出的服务生态体系。这种曾被外界质疑的重资产模式，在电商行业的竞争步入下半场时，其综合能力优势也显得尤为突出：更快更强的履约能力，以及极具稳定性和可靠性的供应链能力，确保了服务创新一经被推出，就能被更好更全面地落地，也决定了用户将在这个平台拥有更好的消费体验。

事实上，京东基于供应链物流所构建的服务优势，也开始为其带来更多的收益。据京东二季度财报数据，其净服务收入为416亿元，同比增长21.9%，占净收入的比例达到15.5%。

与此同时，京东在服务端的投入力度也在持续增长。在今年618启动会上，京东曾透露过其零售业务近两年在用户服务方面的投入超过400亿元，而今年双十一期间京东全链路服务的投入，同比去年再度增超50%。

可以说，京东基于供应链物流优势，在电商购物各环节进行服务创新，以提升用户消费体验的方式增强用户粘性，同时实现了平台内部的生态闭环。区别于流量战时代电商平台进行的短线粗放式竞争，当电商步入服务战时代后，平台方只有真正长期以用户为中心，才能在长线马拉松中成为领跑选手。

存量时代的零和博弈

随着移动互联网增速的放缓，电商行业近年来讨论最多的议题就是：存量时代中，如何在零和博弈中取得胜利？

这个疑问在今年双十一期间再度引起了行业间的热烈讨论。

零和博弈更看重电商平台的长线作战能力。事实上，在行业不同发展阶段处于领先地位的企业，从来都不是风口上起飞的幸运者，而是在上个阶段埋头蓄积能量最多的勤奋者。

以这个思路再看电商服务战中领跑的京东，会对这家企业当下所做的其他布局有深层面的理解。如果说在流量争夺战阶段，京东基于供应链物流优势所做的服务布局在现阶段已呈现出不小的优势，那么京东目前由消费“供应链”向“价值链”的进击，可能会是其在下个阶段致胜的关键所在。

简言之，京东正在向零售消费行业的上游出发，去承担实体经济生产端的更多环节。

而这也与京东集团创始人刘强东在多年前提过的“十节甘蔗”理论不谋而合。在刘强东看来，消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后10个环节。按以往电商行业的分工情况，前五个环节由品牌商负责，后五个环节归零售方。

这种品牌商负责生产，零售电商负责市场销售的理念曾主导了行业多年的分工格局。然而随着线上零售在国内消费领域占比越来越大，电商平台继价格战转向服务战之后，围绕用户更核心的消费需求提供“商品 服务”变得愈加重要。这意味着零售电商不仅要做好市场销售，还要反向推动生产端的C2M模式变革。

承接了京东C2M模式想象力的业务是其自营品牌，也是另一个外界看来重资产的业务模式。

在今年双十一预售期，京东就宣布自由品牌启动“百大质造工厂”计划。据悉，未来三年内，京东将着力打造超过500个产业带品质示范工厂、推动工厂销售额增长超600%。

这个野心不可谓不雄大。对于曾被称之为世界工厂的中国来说，分布在不同产业带间的工厂数量虽然多达数百万家，但这些国内消费端的重要生产力，实则在零售行业转型时的反应速度迟缓，尤其在电商服务战打响后，生产端响应消费需求转变的迭代能力多要借助平台方得以实现。

面对这种生产与消费端的不匹配，C2M模式主导下的“先订单、后生产”实则已在行业中有所实践，但多数还是在以价格战的思维、以贴牌模式达到短期的市场效果，并没有将C2M模式的优势真正与供应链物流和消费服务结合起来，所以没能获得用户端大规模的正向反馈，工厂也没能借此实现真正的产业转型。

而自2004年创办的京东虽然一直被外界定义为零售电商企业，但在过去的十九年时间里，无论是搭建供应链和物流等行业基础设施，还是以此作为底层能力发展消费服务生态，亦或是向生产端承接更多行业链路环节，都体现出京东作为新型实体企业的内核。

说到底，从中国制造到中国质造的过程中，平台方势必要扮演连接生产端和消费端的起承转合角色。正如在价格战期间加码服务端的收益并不明显，在当下电商打响服务战时加大对生产端的协作投入，在短时间看来可能也是件回报见效慢的举措。

但对于京东在内的头部零售电商来说，行业竞争的主战场从来都不是当下，对于仍固守流量打法的玩家来说，摆在他们面前的固然是一局存量时代的零和博弈，但对于已将目光看向服务端甚至整个中国制造领域的企业来说，零售电商可做的增量还有很多。

所以存量时代的零和博弈解法很简单，那就是回归商业的本质，去寻找能继续创造价值的新路径。