腾讯和鹅厂有什么区别吗（腾讯主要创办人张志东）

腾讯和鹅厂有什么区别吗（腾讯主要创办人张志东）Tony：比如，维基百科，Minecraft，Scratch，这些都是很伟大的产品。腾讯学院：你提到产品的社会影响力，并不能由营收和市值来衡量，可否举一些案例 ?从数字上看， 2017年的营收增速很高，资本市场比较热， 股价从约两百元增长到超过四百元，而2018年则收入放缓，股价比较动荡，在三百多元的区间里振动。从股价数字上，2018年和 2017年有很大的不同。但产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量。产品人和技术人，对产品周期建议用平常心来看待，用最朴素的用户视角来看待。 在营收高增速、资本市场较热的时候，团队要冷静，也许有很多惯性的红利。在营收放缓、资本市场较冷的时候，团队更要冷静， 团队更应该关注产品的社会痛点。

各位攀登班的同学们好，今天和大家交流的话题，我沿用了去年和攀登2017的同事们交流的同一个主题“平常心，讲真话”。学院的同事收集了大家关心的问题，今天交流一下其中几个问题。

腾讯学院：公司发布了2018年第二季的财报，和2017年蛮大不同。2017年，营收增速很猛，股价屡创新高。2018年则营收放缓，股价动荡。这里想问一下，Tony 对目前公司的发展前景有怎样的看法 ?

鹅厂能吸引产品人和技术人的地方，并不是营收能力，而是鹅厂有机会凝聚一群有激情有理想的人，用产品和技术去改变社会。

Tony：这个问题去年也有同事问。我对这个问题的看法，和去年一样。

从数字上看， 2017年的营收增速很高，资本市场比较热， 股价从约两百元增长到超过四百元，而2018年则收入放缓，股价比较动荡，在三百多元的区间里振动。从股价数字上，2018年和 2017年有很大的不同。

但产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量。

产品人和技术人，对产品周期建议用平常心来看待，用最朴素的用户视角来看待。 在营收高增速、资本市场较热的时候，团队要冷静，也许有很多惯性的红利。在营收放缓、资本市场较冷的时候，团队更要冷静， 团队更应该关注产品的社会痛点。

腾讯学院：你提到产品的社会影响力，并不能由营收和市值来衡量，可否举一些案例 ?

Tony：比如，维基百科，Minecraft，Scratch，这些都是很伟大的产品。

去年我用过维基百科的例子。维基百科是一个很伟大的互联网产品。这个产品并没有商业化，但它第一次让全世界的知识，可以如此高效率地自组织构建，所有愿意分享知识的人，都可以很方便地参与贡献，所有需要吸取知识的人，都可以很方便获取。这个产品的理念、广度和深度，对社会的贡献均是巨大的。

Minecraft 是一个很伟大的游戏。虽然Minecraft 商业化程度并不高，但Minecraft 做到了既有趣好玩、也同时能启发小朋友的想象力、创造力。暑假蛮多小学生的IT夏令营会用 Minecraft 作为孩子的创作平台。这个游戏赢得了教育界许多老师们的喜爱。

Scratch 是一个让全球儿童可以一起快乐编程和分享创造力的平台社区，来自MIT Media Lab 一个实验室的作品。 他们的工作人员并不多，但他们为全球孩子们打造了一个创作者乐园，让孩子们可以在快乐分享、相互鼓励的社区中来创作自己的作品。

蛮期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外，也能凝聚企业的聪明才智，能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品，公司对社会的正能量影响的输出会更有力。

腾讯学院：上市公司的股价的升跌，对个人财富有很大的影响，也很影响工作的情绪和心情。Tony对这方面有何看法 ?

对于上市公司，同事们每个工作日均可以看到股价升升跌跌，小伙伴们的情绪的确很容易受到影响。个人建议，同事们的股市里的投资理财，宜采用稳健的投资方式，如果你看好一个产业，你可以投资和长期持有产业优秀公司的股票。但不建议年轻人动用财务杠杆，超过自己的合理承受能力去股市投机。

我们并非金融专业人士，并不擅长短期的资本市场走势，如果动用财务杠杆去做短期的投机，股市的风浪就很容易影响你的情绪。无论短期是赚钱还是亏钱，都会很影响你的工作情绪。年轻人的最大增值空间，其实在于自身的经验历练和能力的成长。短期的投机，会干扰我们的工作情绪，对个人而言，也是得不偿失。

腾讯学院：最近游戏行业遇到国家版号政策、青少年游戏管制新政策等，整个游戏业的增长遇到震荡，营收增速放缓。而游戏业务占公司的营收比例大，IEG的游戏业务也遇到版号申请等问题，Tony是如何看待中国游戏产业和腾讯游戏的增长空间 ?

游戏产业的方面，我并不是这方面产业行家，不适合解读游戏产业的角度。换个角度，我们或可以从社会的角度来看看这样的阶段，这也许是数字社会发展到一些阶段，必然会遇到的深层的问题。

比如，青少年的游戏时间和消费管制政策，短期上，估计是会对公司的游戏业务的营收产生一定的营收影响，但从长期来看，我个人感觉会是好事。青少年处于求学和长身体的阶段，是不宜过多的沉迷屏幕时间，如何鼓励青少年适度娱乐，避免过度沉迷，是需要家庭、学校、教育行业、业界多方的努力。IEG多年来也在端游上和手游上致力于未成年人的防沉迷系统的建设。相信公司的价值观，会大力支持这样的方向。

国家相关政策，估计业界需要磨合探索，难点是如何探索在手游时代行之有效的落地方法，相信这方面，腾讯游戏作为行业的领先产商，应该更积极参与创新试验，承担更多的社会责任。

除了商业化领域之外，在游戏产业和社会发展的研究，比如游戏分级分类，不同年龄段的用户适合哪些不同类型的游戏体验，比如，如何发展具有教育和娱乐兼备的严肃的功能游戏，也有许多值得IEG去探索的课题。

从数字社会的发展来看，高质量的数字内容产业，应该是长期看好的产业。IEG若能坚持“用心创造快乐”的理念，就不必太在意短期的营收影响。

腾讯学院：上半年有一篇文章《腾讯没有梦想》引发公司内外的热议， Tony对这个文章如何看 ?

我读过这篇文章，文章虽有一些地方有事实出入的Bug，但总体来说是蛮好的尖锐批评。在过去几年移动人口的红利期，公司获得快速营收数字增长，也投资了一大批很有潜力的优秀的垂直领域公司，如果单从营收数字或者资产投资组合的角度来看，企业发展速度算是蛮高速的。

然而，社会对鹅厂的期许则不仅于此。产品的社会影响力，并不能由营收和市值来直接衡量。社会期待鹅厂提供能提升社会效率或者解决社会痛点的产品，业界期待鹅厂能为云时代的行业生态，提供更好的连接赋能创新。

鹅厂的组织变革是滞后了，鹅厂为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。云时代和大数据时代在快速的到来，社会和科技发展引发不少数字化社会的新问题，我们在这类问题上的创造力和推进力，还没有展现出足够的厚度和力量。

腾讯学院：很多同事们在讨论，公司组织结构是面对 C 用户的消费者的组织架构，在云时代面对行业客户，面对互联网 时代，遇到很多组织墙、数据墙不适应，Tony是如何看待这个问题?

之前在乐问上，看到很多同事在讨论这个话题。

公司现有的组织结构是 2011年/2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的，在那个时间点上，云计算和大数据AI的技术尚不成熟，当年那次组织变革主要是应对移动互联网时代的到来，这次组织变革帮助鹅厂跟上了移动时代的世界潮流，这个组织结构，帮助了鹅厂能够从PC年代大踏步地进入移动时代。

最近这几年，因为新技术的成熟，ABC 时代( AI BigData Cloud) 正在到来，而鹅厂的组织结构就会感受到很大的不适应性的“阵痛期”。原有的生产模式，好处是，让鹅厂的组织能力，能以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援，这种组织方法有其边界简明和利于快速尝试的优点。但在 ABC 时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。

这些问题存在的时间其实也蛮久了，我在任管理团队时，因公司的产品线和跨度比较大，各种忙于救火的事多，也没有能帮助到公司级的数据中台建设，我个人也蛮遗憾。而近几年来，(AI BigData Cloud)的技术的快速进步，鹅厂的生产组织方式就显得滞后了。

这个结构性的矛盾，相信会是公司在云时代发展的一个大障碍。期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。

腾讯学院：公司面对的商业竞争很强烈，KPI的压力很大，Tony 如何看待公司中台建设和组织变革的难度和决心 ?

商业领域的竞争很强烈，企业的KPI也是蛮大压力，企业的组织变革，中台的建设，也的确会需要付出极大的决心和努力，中台建设需要比较长期的投入和耐心，不会立竿见影地提升业务量或营收。这些都是很现实的情况。

大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。

我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。中台建设初期，一定会有很多不理想和不完美的地方，会有很多阵痛。 鹅厂的技术团队，向来有很用心的技术追求和很踏实的实战能力。在座的同事很多是公司技术和产品领军同事，希望大家能有更开放的技术信念，可以更信任兄弟队友们会有不懈的努力和担当，共同推动鹅厂的进化。

腾讯学院：做AI 研发的同事提问，公司目前的AI 研发团队是分散在多个不同部门且有很多重复，一方面带来研发力量的分散浪费， 另一方面，组织墙导致数据难以打通，对AI BigData上无法形成创新合力，Tony如何看这样的内部赛马机制?

这个问题和公司的数据中台的建设缺课也有比较大关系。

公司原有的一些产品赛马的说法，是在一些特定尚看不清晰的产品领域里，在一定的试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

我个人看法，而在非产品的层面，比如Data层面 / AI研究层面，过于分散的团队和过多的重叠方向，并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗，也会导致一些重要领域无人开进的“无人区真空”。

这或许也是公司的组织结构在未来演进上特别需要变革改进的地方。

腾讯学院：在商业领域之外，还看到公司很积极的参与蛮多的互联网 民生的项目，分布在多个部门，公司目前组织结构是否能支持好这种社会问题的投入 ?

从媒体上是看到公司是有蛮多互联网 民生项目的投入，这类项目并不在公司现有的主营业务领域里，也不会在公司的财报上增加商业营收数字，但我个人也感觉这是好事。在科技高速发展的时代，鹅厂正好有一个机会，能用我们的技术和产品能力，参与到用科技来帮助提升社会效率。

和上面的问题相关，现有公司的组织结构，因为中台化的建设和组织支撑尚不够厚度和对口，对支持这样的民生领域，估计涉及的部门口径会很多，也会有不少的重叠和很多的磕磕碰碰，尚未磨合到理想和清晰的内部架构。

如果我们的组织结构变革和中台建设不够力量，容易辜负社会对我们的期许。相反，如果我们的组织变革和中台建设能够有力推进的话，我们就有更大的机会和空间，为社会输出更有力的正能量。

腾讯学院：现在社会的大环境下，年轻人的焦虑感很重，商业市场的人才竞争非常激烈，团队面临的很多被挖人的情况，Tony如何看这个问题，公司如何能吸引和保留优秀人才 ?

我想这里有外因和内因，外因是外部社会大环境问题和行业的激烈人才竞争问题，内因则是公司做事的舞台问题。

对社会大环境而言，近年来一线城市的房价增幅太猛烈，对未置业的年轻人的压力很大，对安居的焦虑感也比以前加大了许多。对外部人才竞争而言，公司需要设计出更有行业竞争力的HR激励机制。

对内因而言，我想，最需要的是企业能否克服大企业病，能为有才华的年轻人，提供兼顾社会价值和商业价值的做事机会。如果我们带领团队的管理干部很短视，只是为了营收KPI而短期冲刺，团队很难有内在的魅力。

信任和重视小伙伴们的想法意见，更多坦诚开放的沟通交流，能给用心的年轻人更多担当的机会

在座的同学们都是资深的技术和产品领军人，也期望大家能帮助到自己所在的团队，能更好地帮助年轻的同事，，希望团队可以人才辈出。

腾讯学院：腾讯当年创办的初心是什么?你对20岁的腾讯和小伙伴们，有如何的期望?

鹅厂是1998年创立的，早期的创始团队成员全是热爱互联网的网虫，我们当年的梦想很简单，就是想做一个互联网的产品，能有很多人喜欢用，同时还能养活自己。我们当年完全没有预料到，公司会从几个人的小作坊，发展到今天有几万位小伙伴们。

作为创始人，我还是很希望20岁的鹅厂还能继续保持年轻的心态和创造的激情。

虽然今天，公司还有很多自身内在的BUG，外部也遇到许多的尖锐的挑战，相信未来也必然会有不少艰难的时刻。

希望鹅厂能涌现更多的能发光的产品人和技术人，更有担当的精神， 能带领鹅厂的小伙伴们，凝聚智慧和努力来解决社会问题。

在座的同事们之所以愿意留在鹅厂，大家并不仅仅是为一份大厂的体面工作或是一份薪酬，而是这里有一群共同理念的小伙伴们，渴望用科技来改变生活。时代给予了腾讯人一个很好的机遇，科技对社会的影响越来越深，也会衍生很多深层的社会问题。