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怎样找出根源打破这些定律(2个步骤掌握假说思考)

怎样找出根源打破这些定律(2个步骤掌握假说思考)职场工作者普遍相信,信息越多,越有助于做出好的、正确无误的决策。因此,他们需要竭尽所能地搜集信息以判断事情的本质,而为了解答随之浮现的问题,必须再次搜集信息,周而复始地进行上述工作。不管是企业还是职场人,每天都要面对各种问题,比如,“怎么改善收益?”“怎么提高研发能力?”“怎么在竞争当中,克敌制胜?”等等。还有,我们在写报告,写论文,写方案的时候,本质上也都是在解决一个个具体的问题,只不过有的是在实践层面,有的是理论层面。前几天我们介绍了《波士顿咨询工作法:精准发现问题》,而今天的这本书是精准发现问题的解答。请思考一下:“当我们发现问题以后,是如何解决问题的?我们如何做出决策?这个过程是怎样思考的?是否拥有的信息越多,就越能做出好决策?书中提到,优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力,但总能比别人早一步看出问题所在,迅速提出解决方案,关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。什

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阅读使人充实,分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图,帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读,你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《波士顿咨询工作法:精准预测答案》

本书作者内田和成,早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学院,庆应义塾大学经营学硕士(MBA)。曾任职于日本航空公司,1985年加入BCG(波士顿咨询公司)。2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁,并担任高级顾问至2009年12月。他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心,为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等,并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。

前几天我们介绍了《波士顿咨询工作法:精准发现问题》,而今天的这本书是精准发现问题的解答。请思考一下:“当我们发现问题以后,是如何解决问题的?我们如何做出决策?这个过程是怎样思考的?是否拥有的信息越多,就越能做出好决策?书中提到,优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力,但总能比别人早一步看出问题所在,迅速提出解决方案,关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。

什么是假说思考?简单来说,假说思考是指在信息还不充足的阶段,率先找出最可能是正确答案的思考方式。那么我们应该如何获得这种能力呢?

接下来我从两个部分为大家介绍本书,第一部分:认识假说思考;第二部分:假说思考的实施步骤。

怎样找出根源打破这些定律(2个步骤掌握假说思考)(1)

01、认识假说思考

不管是企业还是职场人,每天都要面对各种问题,比如,“怎么改善收益?”“怎么提高研发能力?”“怎么在竞争当中,克敌制胜?”等等。还有,我们在写报告,写论文,写方案的时候,本质上也都是在解决一个个具体的问题,只不过有的是在实践层面,有的是理论层面。

职场工作者普遍相信,信息越多,越有助于做出好的、正确无误的决策。因此,他们需要竭尽所能地搜集信息以判断事情的本质,而为了解答随之浮现的问题,必须再次搜集信息,周而复始地进行上述工作。

也就是说,很多人在解决问题的时候,先尽可能多地搜集信息,掌握事物的全貌,然后再去思考解决方案。这种做法被称为“穷尽式思考”。喜欢采用“穷尽式思考”来解决问题的人,一般认为,信息越多,越有助于做出好的、正确的决策。

1、穷尽式思考

作者说,他们在跟企业接触的过程中很少会用到“穷尽式思考”。因为看起来先尽可能多地搜集信息,掌握事物的全貌,然后再去思考解决方案很稳妥,但是操作起来效率比较低,而且准确性也得不到保障。

比如,采用穷尽式思考的企业里,经常见到这么一种现象:一家公司为扭转不良业绩,决定重新规划运营策略。因此,必须尽可能大量地搜集证据、信息,排查所有潜在的问题,比如产品开发、申请专利数、生产成本、库存数量、产品质量、广告宣传、组织人员,等等。排查的这个过程是非常耗时的。

例如,在穷尽式思考之下,原先规划限期三个月或六个月发现问题并提出解决方案的计划,可能会遇到低效率甚至无法如期完成的问题。再者,因为未到收尾阶段,无法掌握事件全貌,将导致企业面临一个很大的风险。即使发现了问题关键所在,想要进一步深入探讨,或者搜集补充资料,也没有时间了,只能仓促定案。如果之前的研究判断出了问题,也来不及修正了。所以,很多优秀的咨询顾问,他们在寻找问题答案的时候,会用另外一套方法,叫做“假说思考”。

2、假说思考

假说思考就是在信息还不充分的时候,先根据初步的调研,给出一个暂时的答案,这个暂时性的答案就叫“假说”;然后,再根据进一步的调查或实验,来迭代、修正假说,最终得到答案。

比如,日本有一位天才棋手,叫羽生善治。他棋风多样、对战技巧多变,胜率非常高。这位棋手就是一个很善于运用假说思考的人。羽生善治下的这种棋,叫将棋,是一种带日本特色的象棋。在将棋的棋局中,每一步棋有不下80种步法。羽生说,落子之前的重点,不是巨细无遗地检视所有可能性,而是要先凭过去的经验和直觉,在刹那间排除绝大部分的步法,只留下两三种“看似可行”的步法,然后把这3种步法在脑子里的模拟棋局里进行检验,最后做出决策。

这其实就很像是“假说思考”——先从所有可能性中,筛选出看起来还不错的答案,然后再进行检验和修正。换句话说,就是要“看似可行”就出手,而不是滴水不漏地确认所有可能性之后才做决策。这种思考方式在下棋时很管用,在商务领域也同样很管用。

羽生善治认为下棋首先需要重视决断力,也就是决策能力。尽管决策必然伴随着风险,但还是要以“见招拆招”的态度果断落子。下棋的每一个当下,决策依据的就是假说思考。

作者说,假说思考有助于掌控全局,首先凭借自己具备的认知去勾勒事情的整体架构,再验证自己的假说正确与否,一旦发现错误立即修正方向,重新架构假说。这样才能掌握核心,工作才能得心应手。

02、假说思考的运用

假说思考主要分为建立假说和验证假说两个步骤。咱们一个一个来说。

1、建立假说

波士顿咨询公司内部曾经进行过问卷调查,问咨询顾问们,通常是在什么状况下想出假说的。排名第一和第二的回答分别是,讨论还有访谈。

讨论就是就是在与人谈话的过程中想到的,和同事、客户开会等都包括在讨论的范围内。所谓访谈,包括企业管理顾问与客户的访谈,或针对客户的消费者、协力厂商进行的实地访谈。

比如,在华为,研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台,日常工作有很大一部分是跟客户访谈、交流。这是源于他们的一条行动原则,叫“一线呼唤炮火”,就是一切为销售一线提供支援,重视客户的声音。

总之,讨论、访谈是咨询顾问们最常用的,建立假说的方法,也是我们在日常工作中,刺激新想法产生的有效方法。无论是讨论,还是访谈,我们都能发现,好的想法不是靠我们坐在桌前苦思冥想就能想到的,而是要走出办公室,多去交流,多去了解实况。

咨询顾问在做访谈时会用到的一些技巧,首先就是,遇到重要问题一定不要轻易放过,要一层层往下挖。比如,访谈对象谈到,“本公司A商品的市场占有率很高,深受市场好评”的时候,不要只是回应:“这样啊!”还应该继续追问:“为什么A商品的市场占有率这么高?”

受访者可能会回答:“因为A商品的竞争力强。”那么你要继续追问:“你觉得强主要是强在哪里?”这个时候,访谈就开始深入了。如果受访者回答出了“A商品的设计采用了独特的复古风格”或者“A商品比同类商品要多一个功能”,那么,你才算是做到了刨根问底,找到了“A商品市场占有率高”背后的关键点。

2、验证假说

在通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说之后,下一步就是验证假说。验证方法有很多,比如:①通过实验进行验证;②通过讨论进行验证;③通过分析进行验证。当然,并非分别使用这些方法,企业管理顾问通常会穿插使用。

讨论就是你可以和不同视角的人去聊,看看他们有什么想法。除了同事、客户以外,还可以跟行业专家聊,跟市场消费者聊,等等。

其次,就是实验。日本的连锁便利店7-Eleven,就非常善于运用这种方法。7-Eleven一年的营业收入经常超过1700亿日元,营业利润率也超过35%,在日本零售界是顶级的水平。但如果实地调研7-Eleven便利店,就会发现,无论是商品价格还是商品齐全度,它都跟其他大多连锁便利店没什么两样,选址也未必特别好。

那么7-Eleven为什么还能创造出这样庞大的利润呢?作者说,这背后的一个很大的原因,就在于,7-Eleven会反复地进行“建立假说—验证假说”这个循环过程。

比如,过去7-Eleven的饮料专区,是本着“商品越齐全,销量越好”的设想,尽量上架更多的饮料品类。后来,他们想进一步提升饮料区的整体销量,就建立了一个假说:是不是商品越琳琅满目,消费者反而会淹没在信息洪流中,找不到他们真正想买的东西?为了避免这种情况发生,便利店是不是应该先替消费者做一轮商品筛选?

为了验证这个假说,日本7-Eleven就实验性地把饮料区的产品种类减少1/3。根据过去的想法,商品种类减少,销售业绩应该会下降。然而,这次的实验结果竟然真的验证了假说,业绩反而增长了三成。

为什么呢?原因在于,7-Eleven在精简商品的时候,减少的是那些平时销量不好的产品,把空出来的货架空间,都摆放上畅销商品。这样就能让多数顾客一眼就看到他们想买的商品,也避免了畅销商品很快被拿光、来不及补货的情况。

再比如,先假设把三明治跟杯汤类食品放在一起卖,会提升这两种商品的整体销量,那么第二天就把两样摆在一起看看效果。如果确实卖得比之前好,就表示假说正确;如果销量变差,就重新放回原位,或者再想想别的做法,然后再付诸行动,加以验证。

由于7-Eleven建立了完备的信息系统,所以,头一天设立了假说,第二天就可以通过营收数据得到结果,如果需要,隔天就可以进行其他实验、验证新的假说。一年最多可以进行超过300次实验。

可以说,7-Eleven的日常经营,就是在这样“建立假说—验证假说—迭代假说”的不断循环中一点点改善的。最终,也在利润数据上有了很好的反馈。

而在咨询工作中,他们也会先通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说,然后再通过论证和实验,来检验假说,再根据检验的结果,确认或者迭代、调整假说,一点点靠近那个,解决问题的最优路径。

当然,不同的人,采取同一套方法,效果并不会完全一样。有的效率高、准确率高,有的就相对弱一些。作者说,这背后的原因在于,他们的“假说思考能力”不同。要培养起强大的假说思考能力,要有不满足于表象、不断追问“为什么”的探索意识,有快速吸收新信息、采纳他人观点的开放性,最重要的,还要有一种不屈不挠的“智识韧性”。

在刚开始尝试建立假说的时候,犯错是家常便饭。但如果因此就放弃假说思考,那么永远也没法提升假说思考能力。假说的形成,要靠经验的积累。所以,只有愿意屡败屡战的人、不断积累经验的人,才能达到,只凭少量信息就能提出高明假说的地步。

怎样找出根源打破这些定律(2个步骤掌握假说思考)(2)

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