客户管理的四个步骤和要点（客户成功实战笔记）
客户管理的四个步骤和要点（客户成功实战笔记）如果说客户成果和客户体验之间一定要打一个比重的话，我的建议是8：2，KA甚至可以到7：3。其中客户成果的概念非常接近北极星指标的含义，即评估是否给客户创造了价值及创造了多少价值，这个是客户续费的基础，客户体验再好，但没有拿到商业成果，也是很难续费的，反而客户体验不理想，但是有拿到客户成功，客户可能“边骂边用”然后续费。透过现象看本质，这里面本质的东西到底什么？Gainsight首席客户官阿什温·温德雅南桑给出的答案是客户成功方程式：客户成功=客户成果（CO） 客户体验（CX）
编辑导语：客户成功是什么？如何帮助客户成功？这是许多产品经理需要思考的问题。本篇文章中作者结合实际经验提炼出了客户成功顶层设计要点，感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧，希望对你有所帮助。
一直想提炼客户成功顶层设计要点，最近想法越发清晰，故有此文。
到底什么是客户成功？如何帮助客户成功？各有各的说法，不同行业、不同产品答案千差万别。
CRM产品帮助客户提升销售漏斗效率，私域产品帮助客户提升会员生命价值，OKR工具帮助客户提高组织效率…..
透过现象看本质，这里面本质的东西到底什么？
Gainsight首席客户官阿什温·温德雅南桑给出的答案是客户成功方程式：
客户成功=客户成果（CO） 客户体验（CX）
其中客户成果的概念非常接近北极星指标的含义，即评估是否给客户创造了价值及创造了多少价值，这个是客户续费的基础，客户体验再好，但没有拿到商业成果，也是很难续费的，反而客户体验不理想，但是有拿到客户成功，客户可能“边骂边用”然后续费。
如果说客户成果和客户体验之间一定要打一个比重的话，我的建议是8：2，KA甚至可以到7：3。
客户成功=客户成果（80%） 客户体验（20%）
这个方程式已经算比较简单了，但毕竟还是一个公式，需要做算法，可以用于客户成功日常的管理，但是如果要到SaaS企业和客户成功的长期战略方向的话，我认为还需要进一步简化。
为寻找这个答案，还得归回到客户视角来看这个问题。
TOB企业买单的还是企业所实际获得的商业价值，企业客户是否会续费，更多的取决于企业客户对于再次采购是否能带来预期的回报，依据是上次采购行为的实际回报评估。
而由于决策时间点的问题，对于上次采购的实际回报评估更多地会受“近期效应”的影响，即近期是否有获得预期的回报。
因此SaaS企业只有“以客户为中心”，持续地给客户创造价值，帮助客户成功至到期前，才有可能获得续约，自己获得成功。
那么创造价值并源源不断地把价值交付给到客户，就是客户成功的顶层设计内核。
产品创造产品成果价值，客户成功交付产品成果价值，客户成功创造服务体验价值并交付此价值。
由此围绕“持续地创造价值并交付”来做客户成功的顶层设计似乎是一条相对正确的路，因此有客户成功管理三板斧。
图1：客户成功管理体系
一、第一板斧：北极星指标体系客户成功指标体系中最重要的一个指标就是北极星指标，如果说续约率是SaaS的“晴雨表”，那么北极星指标就是SaaS的“指南针”，“晴雨表”衡量了SaaS的健康状况，是一个结果指标，而“指南针”却指明了具体的到达路径，是一个过程指标。
这个指标衡量了我们是否有给客户创造了价值，同时也是SaaS企业实现长期商业价值的基础，它完美的贯彻落实了“帮助客户成功，然后我们取得成功”这一客户成功宗旨，确保我们始终走在正确的路上。
北极星指标可分为产品价值衡量指标和客户体验衡量指标，也就是我们常说的健康分，有些公司也叫做活跃率。
北极星指标的设计并不难，难的是指标的落地，尤其是客户体验健康分，如何准确收集到满意度、客情维护等信息，是非常不容易的一件事情。
所以建议首先落地好客户成功健康分，次要才考虑客户体验健康分，且体验健康分的设计不宜过复杂，尽量降低收集信息的成本，降低信息的容错率，不然健康分的管理成本会非常高，且客户成功的考核体系会变得非常复杂。
如果你和你的团队足够自信的话，也可以一步到位，同时设计好客户成果健康分和客户体验健康分。
图2：健康分指标参考
需要明确的是，北极星指标体系的设计和落地，需要提到SaaS公司战略高度，需要业务体系一把手、产品负责人、客户成功负责人来共同推进，这是评估客户成功努力的方向是否正确的指标，如果掌舵的都不看航行的方向，船上的人是不是该慌张一下？
北极星具体如何设计、如何落地驱动业务增长，可以参考之前的文章（客户成功实战笔记（2）：北极星数据驱动增长）。
二、第二板斧：客户生命周期管理产品和服务价值的持续交付，是客户生命周期管理的首要任务。
目前客户成功的概念普遍比较熟悉了，相对成熟一点的团队都会逐步完善运营及服务的SOP来确保团队的准确执行，设计出一个SOP模板出来并不难，难的是做的过程中如何确保不偏离价值持续交付的初衷，并在漫长的生命周期中踩好节点、准确交付。
具体来说容易出现以下几个问题：
1. 近管理而远客户
如果出发点就把客户生命周期体系当做一个管理工具的话，就会偏离“以客户为中心”的指导思想，容易臆想、自嗨，最终就和价值创造和交付渐行渐远。
因此必须明确客户每个阶段的需求及业务目标，通过这两者相结合来确保SOP设计的正确性，而不可否认的是客户的需求是会变化的，购买时的需求和使用一段时间后的需求可能会有所不同，所以也需要阶段性去复盘和迭代确保客户需求、SOP目标、SOP流程三者统一。
图3：客户不同阶段需求变化
2. “棒槌型”和“哑铃型”生命周期
客户生命周期落地过程中很容易出现“头重脚轻”的现象，即交付期做的很重，成长期和活跃期几乎没做什么动作，只有被动服务，等到续费的时候才去做续费的谈判和跟进，就像一个“棒槌”。
交付期固然重要，对于大多数工具型产品而言，做好了交付期的价值交付，客户就不会轻易流失掉了，但这不代表完全不做后面阶段的事，否则客户评估续约率时会采用“近期原则”，这样就只交付了初期的产品价值，而未交付后续的产品价值及服务价值。
另一种是“哑铃型”生命周期，交付期和续费期都做的比较重，这种相对好一些，至少有头有尾，而不是等到期时很突兀的去谈续费，但活跃期的价值交付是不足的，会导致客户在活跃期流失而不自知，等到续费时只拿到一个“客户没怎么用”“客户联系不上”的不续费原因。
3. 很难准确执行
生命周期管理体系设计完善后，有两个执行的难题：
- 第一个是如何在漫长的客户旅途中确保SOP的动作能够准确执行；
- 第二个是如何确保团队在扩张过程中得以复制和落地SOP；
这在管理学上是一个流程管理的问题，如何做到以上两点，以前更多的想法是如何让现有的SOP更好、更准确地落地，如通过管理的方式提高一线执行力、通过产品化的方式去做执行监督及反馈。
近期有一些新的想法，团队的执行力不单是人员（WHO）和执行流程（HOW）决定的，还和做的内容（WHAT）相关。
图4：团队执行力影响因素
在生命周期管理中，生命周期管理的策略及内容就是WHAT，客户成功人员的“选育留换”就是WHO，运营流程是SOP，包括产品化SOP和纯人工SOP。
如果你发现在人员管理和运营流程上花了很多精力，却发现生命周期运营执行效果一直不理想，有可能是生命周期的策略及内容出了问题，需要复盘生命周期的设计是否符合客户需求，是否好落地。
三、第三板斧：客户分层分类管理不同行业的客户，不同规模的客户，客户的需求是不一样的，客户成功需要交付的价值也要有所差别，做好差异化交付。
在客户行业上，即使是垂直型SaaS，也有不同的细分领域，每个细分领域的最佳实践有所不同，如何在成本可控的前提下，根据客户的经营场景去设计不同的客户生命周期体系，需要较深的客户经营洞察能力和组织能力，这个对产品和客户成功都是巨大的挑战，别妄想“一招打天下”。
在客户规模上，大客户和中小客户所处的经营阶段是不一样的，大客户一般度过了温饱阶段，且业务和团队都具备了一定规模，运营成本基数较大，精细化运营能够带来成本下降的空间较大，因此对于精细化运营，降本增效的需求比中小企业更加强烈。
不同的经营阶段，经营能力也不一样，大企业有人有资金，有相对完善规范的运营管理流程，小企业没人没资金，运营管理制度不够健全，这个点就导致了客户的需求点不一样。
对于大企业，SaaS企业只需要把产品和服务做好，运营相关的事客户自己能够搞定，而对于小企业，不仅要做好产品和服务，还需要给到运营方法，帮助客户做业务上的落地，而不是仅仅提供工具。
这个是从客户角度来看分层分类运营的必要性，从内部运营的角度来看，不同客户规模的客户所能够带来的价值回报不一样，考虑到投入产出比也必须要做服务资源的差异化投入。
四、结束语SaaS的客户成功体系建设远没有我们想象的那么简单，不只是做好服务那么简单几句话就能概括的，科学、合理的客户成功顶层体系建设显得尤为重要。
这个和SaaS产品早期的底层架构是类似的，客户成功也应该有自己的“架构师”，或者是“架构委员会”，因为客户成功的底层架构需要多方的共同配合，不单单是客户成功部门能够完成的。
而以“持续地创造价值并交付”为中心的客户成功管理三板斧就是客户成功的底层架构。
#专栏作家#
SAAS老司机，公众号：SAAS老司机，人人都是产品经理专栏作家。《客户成功实战笔记》系列文章作者，长期专注SaaS，深耕客户成功，擅长客户运营体系设计。
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