如何识别高管的潜质（伪高管如何转变为）
如何识别高管的潜质（伪高管如何转变为）但是很多文章和视频里更多是讲现象。其实，关于如何打造一支真高管队伍，高维学堂德鲁克课程的两位授课导师欧阳开贵和邓良曾在课堂上结合德鲁克思想以及当代中国企业现状，做出了更详细和实用的解读，我们一起来看看。每一条成为高管团队的共性特征后，对企业的伤害就如蛀虫一般，不断消耗公司的活力与资源，最终成为一具空壳。编辑 | 高维君前段时间，刘润老师的一篇文章火了——《公司最大的内耗，就是养了一批伪高管》，其实之前不少公众号都发表过类似的文章，标题也几乎雷同，但阐述角度各有不同。之所以大家都在传阅，无疑就是戳中了很多创始人和老板的深处痛处——好像说的就是自己企业，很多现象都对得上。比如，不说真话，精力都放在处理办公室关系上，没有外部成果只有内耗，没有创新没有思考，只管个人利益忽视公司长远发展……
► 高维君说：
如果一个企业扩大到中型企业的时候，高层团队还没有建立起来，那么这个企业是弱不禁风的。“一人当家”在组织层面是最危险的，这是最薄弱的环节。
来源 | 高维学堂课程《事业战略》
高维学堂常驻导师 | 邓良 欧阳开贵
编辑 | 高维君
前段时间，刘润老师的一篇文章火了——《公司最大的内耗，就是养了一批伪高管》，其实之前不少公众号都发表过类似的文章，标题也几乎雷同，但阐述角度各有不同。
之所以大家都在传阅，无疑就是戳中了很多创始人和老板的深处痛处——好像说的就是自己企业，很多现象都对得上。比如，不说真话，精力都放在处理办公室关系上，没有外部成果只有内耗，没有创新没有思考，只管个人利益忽视公司长远发展……
每一条成为高管团队的共性特征后，对企业的伤害就如蛀虫一般，不断消耗公司的活力与资源，最终成为一具空壳。
但是很多文章和视频里更多是讲现象。其实，关于如何打造一支真高管队伍，高维学堂德鲁克课程的两位授课导师欧阳开贵和邓良曾在课堂上结合德鲁克思想以及当代中国企业现状，做出了更详细和实用的解读，我们一起来看看。
▲高维学堂《事业战略》课堂现场
01
关于“管理者”的5大误区
首先，只要公司想发展，建立一支强而有力的高管团队是必须的，靠创始人一个人单枪匹马很快就会到瓶颈处和天花板。但很多人对于“高管”以及“高管团队”这两个词的认知是有误区的：
误区一：高层管理的实质就是权力。
是不是当官了，办公室变大了，指挥权力更大了，就是高层呢？
其实不是。在德鲁克看来，首先它就和职位无关，不是说副总经理叫高层，而是谁对这项目标和要事负责，谁就是高层。所以，德鲁克这里谈到的高层管理，它的实质不是权力，而是责任。
是不是拥有的下属越多，就是高层呢？
不是的。德鲁克认为，管理者不能以他有没有下属而定。其实，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。
德鲁克举了一个例子，他说，工厂里的领班大多就属于此类，他们其实只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。大家可以认真思考一下，今天我们的企业里有多少这样的“监工”呢？
误区二：高层没有自己的实际工作，更多是指挥。
在很多人的眼里，高层是不需要具体工作的，每天的工作就是去协调去开会，去做一些规划。其实不是的。德鲁克有一个观点，他说每一个高层甚至是CEO，都应该有他自己的工作。
也就是说，即使是公司的高层，在他成为一个所谓的管理者之前，他其实还有一个角色，他必须是一个独立的专业贡献者，否则他的有效性是很差的。一些公司的董事会或者公司的高层团队除了老板一个人之外，其他全是他的助手，帮助他协调很多事情，沟通很多事情的。其实这些人并不是真正意义上的高层团队。
误区三：高层更多的表现就是礼仪和外交。
高层不是在剪彩，就是在去剪彩的路上，其实不是这样的。
误区四：是老板的助手，协助老板做好决策。
其实不是这样的，他要自己独立做决策，而不是事事都去听老板的。如果事事都是去听老板的，那就是一人当家，而一人当家是非常危险的，对外容易被竞争对手摸透，对内没有办法培养未来的管理者，而且决策的质量会越来越低。
如果一个企业扩大到中型企业的时候，高层团队还没有建立起来，那么这个企业是弱不禁风的，因为树龄大了，就不能只靠一个树干来支撑（就是老板本人）。一人当家在组织层面是最经不起攻击的，这是最薄弱的环节。
误区五：高层的贡献就是其所分管下属的贡献总和。
高层在年终汇报工作时，把部门所有员工的成果放到一起，当成自己的贡献，不是的，高层一定要有自己的独立的贡献。
02
如何定义高层团队？
以上五个误区是绝大多数企业管理者的映射和写实，而想要在现在激励竞争和动荡不确定的环境里活久一点活得好一点，必须得打造一支真正的高管团队，那到底如何定义真正的高层团队？欧阳老师和邓良老师基于德鲁克知识提炼出了3点：
第一，独立决策，这是第一个要求。
如果他们对企业不能做有效的判断，不能对要事进行判断，就不叫高管团队。当然，他可以跟别人商量，听取不同意见，但是最终决策必须是他自己做出的，管理者必须要面对做独立决策的孤独感，否则他很难成长。
第二，承担责任，要为他的目标承担责任。
德鲁克始终强调，管理是责任，而不是权力。他说，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
第三，要取得成果，在关键领域要取得成功。
管理者要在自己的关键领域独当一面，并取得成果，就一定就注重有效性。
重视有效性，就是重视贡献。德鲁克认为，重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性，能让管理者在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急。
他说，有效的管理者一定注重贡献，他会从工作中抬起头来，眼光朝外，盯住目标。
请注意，这里谈到的贡献，并不是我们平常谈及的无私奉献。德鲁克所谓的贡献，有两层意思：首先一定要有产出，其次一定是为别人产出，否则就不是德鲁克所谈到的贡献。
在高维学堂的课堂上，欧阳开贵老师和邓良老师提出了“贡献四问”，这是检验管理者工作有效性的一个重要工具（如图）。
每年初的时候，高维学堂也会跟每位员工进行一次贡献研讨会，帮助每一个小伙伴梳理自己的长处以及要事，聚焦关键领域并作出贡献。
那么作为一名有效的管理者，他到底应该在哪些方向上努力和产出成果呢？
03
管理者的5项基本活动
德鲁克在《管理的实践》里一书里写道，每位管理者都要做许多非管理性质的工作，可能把大半的工作时间都花在上面。
例如销售经理要做统计报表或陪客户吃饭聊天；公司总裁需要谈判重要合约，接待重要客户或花几个小时主持晚宴，表扬资深员工等等。这些事情都具备特殊功能，也有其必要性，而且必须把它做好。
但是，这些工作内容并非管理者共同且独有的工作。德鲁克认为，管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。而无论管理者的职责是什么，层级和地位多高，都必须完成这些工作。
第一，管理者设定目标及指标，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
无论是CEO还是高管，每个人都需要有明确的目标，并且要在目标中列出所要达成的绩效，同时还应该列出他所期望其他部门有什么贡献，以协助他们达成目标。也就是说，目标是一个整体，从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
▲高维学堂常驻导师 欧阳开贵
而且，管理者不仅仅是设定完目标就完了，他还有一个沟通的环节，有一个传递的过程。而且，良好的沟通需要共识和共同的语言，这往往也是一般企业所缺乏的。在高维内部，我们每年都会进行德鲁克共读会，也正是希望打造内部的共同语言，达到知识的同频。
第二，管理者从事组织的工作。
他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，招聘合适的人来担任这些职务，甚至是根据需要增加或者减少相应的部门或职位等等。组织设计是管理者非常重要的一项职能。
德鲁克认为，组织设计要从公司最核心的关键知识、关键资源、关键成果的角度来考虑，如果说某个资源是公司非常重要的，那应该就要成立单独的单位或者单独的部门来承接这项工作。
比如，在女装业中，生产职能大体上也很简单，称不上是主要职能，但是设计就非常重要了，因为顾客买的其实是一种时尚，是一种风格，所以设计职能就非常重要。但是，同样是做衣服的，比如说做校服或者劳保服的，也许设计部门就没有那么重要，而是大客户销售更为重要。
第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
他通过实践在工作中建立关系，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
▲高维学堂常驻导师 邓良
第四，管理工作的基本要素是衡量。
管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
第五，管理者必须培养人才。
管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
无论管理者是否意识到这点，他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他总是在做这些事情。
管理者的工作很复杂，做好每个分类工作都需要不同的资格和品质。
举例来说，设定目标是平衡的问题：在经营成果和使命愿景之中求取平衡，在企业长期利益和短期利益之间求取平衡；也在想要达到的目标和可用的方法路径之间求取平衡。因此，设定目标需要有分析和综合能力。
▲高维学堂《事业战略》课堂现场
组织也需要分析能力，但是组织的工作处理的是人的问题，因此必须遵循公正的原则。在培养人才的时候，同样需要具备分析能力，秉持诚实正直的态度。正直，是管理者的一项重要品格。
激励和沟通的技巧比较偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是综合的能力，必须把公平正义放在第一位，经济考虑则在其次，诚实正直也比分析能力重要多了。
对绩效评估而言，最重要的是分能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上司滥用绩效考核的方式来控制员工、支配员工。
▲高维学堂《事业战略》课堂现场
设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。
只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作，适用于每一位管理者，以及管理者所从事的每一件事情。因此，每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。
一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，管理者要在以上这5个方面改善他的技巧和绩效，那么他就能使自己更加称职。
04、高层团队要成为企业的代表
欧阳老师说过，高层团队会成为企业的代表，高层团队在思考什么问题，他们以什么方式工作，其精神气质是什么，通常都跟整个组织非常相关。
德鲁克在《管理的实践》第十三章里谈到，任何一个组织的精神都是高层开创的，但是，遗憾的是通常也都是被他们首先破坏的。
所以，高层团队绝不能偷懒。当然，这里的偷懒是指思想不要偷懒。
为什么提出这一点？因为高层团队决定了企业的方向，其对于竞争策略的应对判断，通常起到很决定性的作用。
高层思想懒惰，几乎代表整个企业的思想懒惰，而当其思想、知识没有更新的时候，就很难领导企业继续前进了，也许这个时候就是其应该激流勇退或者至少应该更新知识的时候。
否则，如果高层团队懒惰了，在面对外部竞争的时候企业肯定首先败下阵来。
