绩效管理的十大误区（做了这么多年绩效管理）

绩效管理的十大误区（做了这么多年绩效管理）通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别，而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。1）.个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础当我们去思考一个绩效问题的时候，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效？提升组织绩效如何提升？改善个体绩效如何改善？我们在实践过程中也经常会遇到这样的问题，很多人在谈绩效的时候都说要做绩效提升，通过一套科学有效的绩效管理办法来

当我们谈论绩效的时候，我们在谈论什么？

在疫情期间，关于绩效以及绩效管理的讨论非常多，虽然不同企业、不同管理者关注绩效问题的目的不同，但是显然这是当前比较被关注的一个话题。但是，仔细观察就会发现，很多人谈绩效时都会忽略“目的”问题，更多的是在讨论“技术”问题，提出了很多的模式、方法或者技巧，这就需要引起我们的重视，因为很可能被引入“技术性陷阱”。事实上，当我们去思考一个管理问题、一个人力资源管理问题或者绩效问题的时候，如果所关注的都是指标如何设计得更加科学、定量和定性究竟各占多少比较合适，强制比例分布究竟怎么做更能“服众”，你会逐步发现有很多问题可能是无解的，就有可能已经陷入“技术的陷阱”里了。

首先，我们要搞清楚一个最根本的问题——什么是绩效？为什么要进行绩效评价？这个问题好像不构成问题，其实这才是我今天要回答的主要问题。‍当我们思考问题的角度不一样时，也就使得解决问题的思路和高度不同。所谓“视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。”

当我们去谈“绩效”的时候，谈的是同样的东西吗？最近一段时间，因为疫情的原因，经济环境不景气，对大部分企业都造成了很多负面影响。当然也有一些行业可能发展得更快了。据说某品牌酱油的销量就增加了几倍，因为大家都在回归家庭。但是大多数企业都遇到了问题，企业人力资源体系突然都非常关注绩效问题。最近一段时间，很多企业希望我们去帮他们设计更科学、更合理的绩效管理体系。但是，当我与这些企业讨论“如何理解绩效”和“为什么要做绩效管理体系改进项目”时，我就发现了问题所在，即我们谈论的是个体绩效改善还是组织绩效提升。

01组织绩效与个体绩效实则一体

1）.个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础

当我们去思考一个绩效问题的时候，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效？提升组织绩效如何提升？改善个体绩效如何改善？我们在实践过程中也经常会遇到这样的问题，很多人在谈绩效的时候都说要做绩效提升，通过一套科学有效的绩效管理办法来实现目标。但事实上，通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题，这样的目标通常是实现不了的。理论上常讲：组织绩效的逻辑起点是个体绩效，组织绩效来自于个体绩效。但是还有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。

我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。

以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。

通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别，而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。

该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。

首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。

这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候晨光文具实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。

2）.组织绩效和个人绩效都来自“投入-转换-产出”基本模型

无论组织绩效和个体绩效，其实都是来自于能力。无论个体绩效、还是团队绩效、还是组织绩效，都来自于投入转换的过程。但是具体构成有差异，比如个体绩效来自于个人的知识、技能、才干等等，个人素质作为投入，通过个人的被激励的状态、个人做事的方式和方法，带来个体的绩效和产出。而团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下，团队内部不同的角色行为方式的合理性，产生团队的绩效。组织绩效‍来自于组织的投入，包括组织的硬件、软件、人员、管理、氛围，甚至企业家精神、历史、文化、氛围等等，我们称之为组织的核心素质。组织的核心素质，通过一体化的行为方式，或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效。

3.绩效改进的不同路径：组织绩效、团队绩效和个体绩效

知道了绩效的来源之后，再去看如何改善。如果要改善个体绩效，路径应当是：

确定个体的目标是不是合理→个体是不是得到了最充分的激励→岗位配置是否合理。

如果是组织绩效提升，就要看组织的战略目标是不是合理？在这样的目标之下，组织共享的价值观、行为方式，有没有达成共识？组织的能力是否配套？

总体来讲，个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺，到个体行为的职业化与有效激励，再到高绩效人才配置。团队绩效的改善来自于团队绩效的目标承诺，到团队角色与协同行为管理，再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺，到文化整合与一致行为管理，再到组织系统能力建设与改进。

组织绩效的提升，更重要的是来自于破坏性的创新。

当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的，是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我讲其称为“破坏性创新”，这种破坏性的创新来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产品、新服务、新模式、新市场。所以，关于绩效，我提的第一个关键词就是——变革。

02 个体绩效的经典2问：为什么评价、评价什么？

1）.个体绩效“蛋”与“鸡”的问题及“三个变量”的演进

厘清“个体绩效”和“组织绩效”差异的基础之上，我们回到个体绩效继续探讨。个体绩效依然存在一个很大的难题，是一个绩效领域“蛋”与“鸡”的问题。上个世纪著名的管理学者提出，“为什么评价”和“评价什么”这两个问题的先后顺序，其实是绩效领域里面的“蛋”与“鸡”的问题。“为什么评价”来源于组织选择和执行目标，但其实很难明确界定，因为受到环境、文化、经济、体制各个方面的影响。很多企业做绩效，说是为了更科学、更规范，这还是没有回答清楚“为什么要进行评价”的问题。至于“评价什么”，需要有确切的绩效概念才可以去操作和测量。但是，评价目的本身的不明确性，使得“评价什么”显然不能明确反映评价目的。

关于个体绩效的概念，有三个变量构成了个体绩效的演进：投入、过程、产出，分别代表着个体绩效的潜能论、行为论和结果论。结果论、行为论、潜能论之争，核心在于绩效究竟是看结果，还是看过程。基于不同的侧重，结果、行为和能力就有了不同的评价指标。如果不清楚为什么这样评价的话，这些指标的取舍会非常困难。因为无论哪一个指标看起来都应该被重点关注，任一个指标都有可能属于我们所理解的绩效概念的范畴。但其实三种观点是有巨大差异的。

（1）结果论

结果论强调的是，绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。主要指标包括：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）等。结果论出来之后，很受认可。但其实以结果为导向进行绩效评价，会遇到一些现实的问题。

第一，虽然不考虑过程，但确确实实在过程中会受到很多因素的影响，使得结果并不一定是员工个人所能够控制，或者说是员工的行为所能够产生的。这就会使得评价失效。就像任正非先生在某次采访中被拍摄到桌子上放了一本书，叫《美国陷阱》，使得这本书直接脱销了，这件事和专门做这本图书销售的人可能没有任何关系。高绩效或低绩效，并不一定是由某一个可控的因素带来的，这时候可能导致绩效评价的失误。第二，工作执行者执行任务的机会也是不均等的，所以也会带来不公平。第三，过分强调结果，就会追求短期的经济效益。资本市场上很多因为暴利造假的问题，都是追求短期的经济效益导致的。

（2）行为论

既然过分强调结果带来了问题，于是行为论就逐渐产生。绩效行为论，现在成为西方国家管理学界绩效研究的一个主要领域，衍生出了很多绩效模型。行为论认为，绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括生产性绩效行为和反生产性绩效行为）。绩效包括在个体控制之下的与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。

这种绩效管理关键在于，它关注在一种被控制的情景之下，如何使得员工掌握正确的做事方式方法，是员工行为规范化、职业化的过程。基于行为的绩效管理有它的优点。如果评价标准非常规范的话，对于很多服务性的行业，是非常有效的一种绩效管理的方式。比如典型的八因素绩效模型：细化的工作任务熟练程度、非细化的工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队业绩、监督上级管理等。但是‍假如是一个需要创新性的组织，创新性的人才往往会突破这种严格的模式。按照行为绩效评价，创新者可能就难以承受。而且，以行为为导向，行为标准开发本身是有管理成本的。

（3）潜能论

潜能论认为，能力其实是行为和结果之间的一座桥梁。胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中的相关绩效之间，存在某种程度的因果关系。因此，绩效既不是产出的结果也不是表现出的行为，而是个体的潜在特点，它与一定条件下的优秀绩效呈因果关系。结果和行为评价都有各自的问题，对一些创新性人员，无论看结果、看过程，评价都有可能失效。而个性的潜在特点和一定条件下的绩效，其实是呈因果关系的。因此，潜能论把个人的潜力、能力都纳入到绩效评价的范畴里面去。这对绩效的概念来说是一个巨大的突破，使得绩效不再关注过去‍做出来的结果和行为，而是关注未来能不能够带来高绩效。这个转向带来的结果是，如何去寻找产生高绩效的人才成为绩效管理的关键。潜能论适用于知识性的员工和创新性的工作。

这三种理论不能说哪个更先进或者更科学，只是在不同的适用群体里面的侧重点不同而已，没办法说哪个一定是最先进最科学的。对于销售人员，结果导向就非常有‍激励性，卖一箱多少钱，自己可以算出来。服务类行业，以行为为导向，比如微笑露出8颗牙齿，让客户感受好，就可能会带来高绩效。对于知识性、创新性的人才，把潜能纳入评价中才是有效的。但是这三种绩效导向都属于我们对绩效概念认识的单一维度阶段。今天在任何一个企业里，单独看结果、看行为、看能力进行绩效评价，其实都是不太现实的。

2）.从单一绩效评价到多维绩效结构

事实上，在上世纪90年代，就有了绩效结构的概念，并且从二维绩效评价的概念，演进到多维的概念。

（1）“周边绩效模型”

最有名的是1993年由两个美国教授Motowidlo（摩托维多）和Borman（博曼）提出的周边绩效模型，使得绩效从单一的维度拓展到了两个维度。他们把绩效划分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效是指完成任务情况，具体包括直接把原材料转化为产品和服务的活动，以及通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持组织高效运转的活动，与组织的核心技术有密切关联等方面。而周边绩效是指与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。这个概念后来又被称之为关系绩效。他们认为绩效评价应该是来自于一个结构，而这个结构至少是两个维度所构成的。这就是周边绩效模型。

今天很多企业在应用的绩效模型，都是周边绩效或者周边绩效的延伸所带来的。周边绩效大概包括了5类周边绩效行为：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。这些虽然和工作任务没有直接关系，但是和工作情景是有关系的，能够促进群体和组织的绩效，进而能够促进个体的绩效。所以，周边绩效其实也是行为导向绩效的一个延伸，只不过是两个维度的。

（2）“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型

周边绩效模型继续延伸，就有了“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型。这个模型中，把员工的角色绩效分为5个维度，包括工作角色、组织角色、团队角色、革新角色、职业生涯。

额外角色行为，包括组织公民行为、亲社会组织行为、告密行为和原则性分岐等四个方面。前段时间有个学员问我手上有没有华为或者海尔这些优秀企业的绩效管理模型。我不知道提问的人是否理解绩效模型的概念，如果真是规范概念的话，这个问题其实很难回答。因为华为、海尔绩效模型，是来自于各自的绩效结构设计。

我们都认为华为公司是以KPI为核心的绩效管理，但如果从某种角度去看，华为绩效管理还包括由情景绩效衍生的价值观考核、任职资格能力考核、自我批评、宣誓、述职等等，这些方式都属于绩效模型里的一部分。华为除了直接相关的任务绩效，已经拓展到了周边绩效。互联网企业一度在宣传去KPI，但这并不是去绩效，而是使用了不同的绩效模型。比如说在使用角色行为和额外角色行为绩效的时候，看起来没有用到我们所理解的那套绩效管理的模式。但其实是通过对角色的强化在进行绩效管理。这并非是没有绩效管理，只是绩效模型不同而已。

（3）“适应性绩效”

随着外界环境的剧烈变化，过去的那种基于战略目标设定岗位，再由个体高效运转带来总体目标高效率完成的稳态结构被打破了。这时候就提出了新的要求，比如解决创造性问题、应对不确定或不可预测的工作情境、学习新任务、技术和流程、人际关系的适应性表现、文化适应性表现、生理导向适应性表现、应对工作压力以及应对特殊情况和危机情境等，都应该属于纳入绩效范畴里去。这时候就出现了“适应性绩效”，绩效结构进一步拓展。

（4）“学习性绩效”

应对外界变化，员工的学习能力很重要。通过快速的学习能力和整合能力，能够满足客户的需求，能够带来绩效。所以“学习性绩效”应运而生。“学习性绩效”包括参与学习的意愿、学习效率、获得新的技能和绩效的提升等等。

(5）“创新绩效”

除了学习能力之外，能不能够去创新也很重要。“创新绩效”的结构维度一般包括创新愿望、创新行动、创新成果和成果应用等四个方面，可以预测未来的绩效。创新绩效认为绩效的核心不仅仅是评价过去，还要预测未来。绩效结构不断拓展，使得我们可以基于管理目的构建不同的绩效管理模型。

03 “全面绩效”是指管理绩效全过程，而不是全面绩效指标

有了这些概念之后，我们要建立一个“全面绩效管理”的概念。如果依然从系统的角度去看，包括了投入、过程和产出的全过程；从维度上看，也可以更加细分。但这里有一个很重要的问题——很多人把“全面绩效”的概念理解成了全面绩效指标。这是由于过去计划经济的惯性，我们非常关注任务绩效，对周边绩效关注不够。所以认为管理投入、过程、产出全过程就是把潜能类、行为类、结果类指标都纳入到绩效指标里去，从而构建出一个非常庞大的绩效指标体系，这是个错误的认识。

当然，认识是不断提升的。“全面绩效”的概念其实是一个管理绩效全过程的概念，而不是把所有因素都视为考核指标纳入到考核评价中。所以，“全面绩效”并不是全面绩效指标。对于“什么是绩效”这个问题，我讲了这么多之后，其实可能还没有回答清楚，‍因为这个问题至今无论在理论还是实践层面上都是有争论的，但焦点还是回到“为什么评价”和“评价什么”。

04 战略性绩效管理：个体绩效必须响应组织期望

1）.绩效评价不等于绩效管理

当我们对绩效的概念有了这样的认识之后，就会发现，其实谈绩效的概念的时候，这里面隐含着绩效评价和绩效管理两个不同的概念。

绩效评价，是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。

绩效管理，是以绩效考评制度为基础的一套人力资源管理的子系统，表现出来的是一个复杂有序的管理活动的过程。

今天很多企业需要回过头来想，当你说要做绩效的时候，其实是要建立一套绩效管理的系统，而绩效管理是为了实现“为什么评价”的目的，然后才有了绩效系统的基础；而不是一句话——为了绩效、更科学。就像我们从人事管理到人力资源管理，再到战略人力资源管理，然后去梳理战略人力资源管理应该包括哪些模块——这个思维过程本身就是错误的。因为战略人力资源管理是对企业战略的响应，而企业的战略来自于企业不同的经营观。绩效的概念同样如此，一定要清楚我们想要做什么——我们是要构建一套绩效管理系统，而绩效管理系统是为了实现我们的某个目标，这个目标决定了为什么要进行评价，然后才清楚评价什么。

2）.管理的三个要点：职能全覆盖、沟通和交流、重视过程

绩效管理的定义，是指管理者与员工双方，就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法，而不是简单的任务管理。绩效管理着重在于沟通、辅导和员工能力的提高，不仅强调结果导向，也重视目标达成的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。‍有关绩效管理，我们需要强调三点：

第一，绩效管理，首先是“管理”。所谓“绩效管理”，我们可以拆开来看作：绩效的“管理 ”。‍‍‍中心词是“管理”，而管理的职能包括计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理既然是一个管理活动，就应该涵盖管理的所有职能和行为。绩效评价更多的是在其中“控制”的环节表现得更突出一点。绩效管理的范畴要比绩效评价大得多。绩效管理不是人力资源部门的专利。

管理学里讲，管理的主体是管理者与被管理者所构成的一种关系。能够完成计划、组织、领导、协调、控制的管理活动的这些人之间，都能构成这样一组关系，比如小组长和组员、办公室主任和部门人员等，都构成了确定目标、计划目标、分解目标、协调资源完成目标这么一个过程。而人力资源部门和远在天边的一个销售单元，显然不能构成管理职能的所有过程和关系。从这一点来说，绩效管理不是人力资源部门的专利。当然人力资源部门肯定要参与，但是所扮演的角色‍不是直接进行绩效评价，而是研究企业里各类人员的特点，然后开发出适合他们的人力资源管理的产品，并推给具体的使用者，让他们去使用——而绩效只是其中的一项。

第二，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。管理者最主要的工作，其实就是沟通和交流。比如在计划阶段的博弈，目标制定阶段的产出绝对不是那个目标值，更重要的是通过对目标背后的假设达成一致，通过挑战、协调目标背后的资源并达成一致，最后构成目标计划。所以员工提出的计划，背后是他的假设——我的能力有多大，我有多少资源，能够调动几个人；领导提出目标的时候，是基于市场竞争状况、公司战略定位等。目标阶段要解决的，是怎么样协调资源来完成目标，不是质疑目标本身的合理性。管理双方思考问题的角度不一样，一定是有矛盾的。这个问题的解决，只能通过有控制的交流沟通才能解决

第三，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的动态化循环过程。

3）.战略性绩效管理：个体绩效必须响应组织的期望

绩效管理是战略落地的工具，从这个角度去看个体绩效，那么个体绩效必须响应组织的期望。首先，组织有自身的使命、愿景等顶层事业理论和战略规划。然后把顶层的战略规划转换成业务、产品经营模式，这叫做业务战略规划。下一步，在具体的职能层面，管控模式、组织架构、人力资源管理、财务管控、生产运营如何支撑业务就构成了职能战略。再往下，规划每一部分职能当期的举措或者行动计划，而再根据计划指标进行评价、考核。从这个逻辑链可以看到，个体绩效来源于组织战略的成功落地分解。所以，绩效管理的过程其实就是战略执行的过程。绩效管理也是分阶段的。很多企业存在战略不清晰的问题，这种情况下的绩效管理，更多的是从职能出发。这种对岗位履职情况的考核，虽然也叫做绩效管理，但是显然不能称之为战略性的绩效管理。

绩效管理一定要基于战略，所以企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。

上面这张图，来自于彼得圣吉《第五项修炼》书里的一个概念。当没有战略目标的牵引时，每个个体越努力，越可能会出现如图左这样的一个结果，按照物理合力的常识，仍然停留在原点。组织本身没有发展，只是在进行低层次的循环。如果组织有一致性的战略目标牵引，个体在努力的时候虽然可能出现偏差，但最终还是会形成一股合力，从而保证价值的实现和‍不断提升。是否有战略目标牵引，这是从绩效管理走向战略性绩效管理的核心思想所在。

4）.绩效管理的“四大要素”和“两个循环”

绩效管理的过程，包括了四个基本的要素。依上图所示，大部分企业往往在两个纵向上是健全的：一是从企业战略目标到策略目标、到部门业务重点、到岗位职责的架构；二是绩效考核制度。不管合理与否，肯定都是有的。但往往缺失了两个横向要素，一个是绩效管理的组织和责任体系，另一个就是管理者在绩效管理中所承担的管理活动，包括目标计划、教练辅导、考核检查、回报报酬等。这使得绩效管理并没有构成一个完整闭环的绩效管理体系。

从绩效管理的流程来看，绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。从管理流程上表现为两个循环：

第一个循环，从组织角度看表现为绩效管理循环，包括计划准备阶段、辅导实施阶段、考评反馈阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二个循环，从个体角度表现出一个绩效改进的循环：先确定目标，通过目标达成共识，然后辅导员工去完成这个目标，在辅导基础上检查目标的完成情况，进行持续的改进，构成下一阶段目标，再进入下一个绩效管理循环。这里包括了目标与计划、辅导与执行、评价与反馈四个阶段。

同时我们要了解，绩效管理不能解决所有的问题，也不要赋予绩效管理太多的目的。从这个角度理解，绩效本身并不是一个进行横向比较的工具。有企业请我们做绩效管理，说他们只有一个目的：用一把尺子衡量出所有的人。如果对绩效管理的期望，是一把尺子量所有的人，可能是达不到的。因为绩效首先不是进行比较的一个工具，即便要比较，比较的是每个人基于自身的目标，持续不断地改进的成果。这个改进的成果是可以比较的。所以，关于绩效管理我们找到的第2个关键词的话就是改进。

总结一下这次分享，首先是关于绩效的概念，当我们谈绩效的时候，谈的是组织绩效还是个体绩效。如果谈的是组织绩效提升，就需要对组织能力进行系统性的、破坏性的创新，带来我们的新产品、新服务、新模式、新客户、新市场，从而带来组织绩效的提升。所以我们的第一个关键词叫做“变革”。到了个体绩效层面，我们要回答的问题是“为什么要进行评价”，然后才能决定我们“评价什么？”基于对绩效的认识，要从绩效考核进化到绩效管理。同时，绩效管理的趋势是越来越关注对未来绩效的预测能力的管理，而不是仅仅评价过去的绩效。从这一点延伸到关于绩效的第二个关键词：“改进”。

今天课程中我谈到了绩效结构的概念，可能理论性有一点强。下面留出一部分时间跟大家进行互动，我尝试解答一下大家的问题。

05【互动问答】

Q1：在绩效考核中，对部门正职的考核和对其所辖部门的考核，在考核指标的设置上有什么区别？部门正职、部门副职和其所辖部门的考核，三者之间是什么关系？

答：这是一个非常现实，也非常重要的问题。企业里，确实可以看到不同的做法。有的企业在前几年是直接用部门绩效的水平和状况，替代了部门正职的绩效。之后逐渐发现，部门正职除了对组织所期望这个部门达成的结果承担主要责任之外，还要对人才培养、组织氛围的管理等等这些所谓的组织长期绩效的实现，承担责任。对部门正职的绩效评价，从和部门绩效完全挂钩，到挂钩比例降到80%、60%。现在，部门正职的评价和部门考核之间的关系，在指标设计上，从与一般经营计划的指标直接挂钩，逐渐拓展到了对人才培养、组织氛围营造、管理改进等这些指标上。这是一个很大的变化。

‍‍‍部门副职也是基于他对部门分工承担的责任进行评价。副职除了具体工作任务的达成之外，还承担部门内部的管理工作或者文化建设等等其他的责任划分。现实中，很多副职的设置其实是正职的补位，所以就会带来正副职差不多的领导责任，什么都管也什么都不管，就会带来评价的问题。我们可以看看华为的做法，华为的正职和副职一般差两级以上，‍‍‍也就意味着副职比负责部门的部长，还要低一级。副职的设置当然是有必要的，华为通过这个方式强化了专业部门的管理能力。1万多人的研究所，8个部门，一个所长就可以管理起来。副职还是要基于他的责任分工、设职的目的进行评价。

Q2：有没有一种方法可以同时提升组织绩效和个人绩效？

答：这个问题其实刚才讲了，理论上，个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效的前提和基础。实际上，如果越来越以个体的价值创造来衡量个体绩效，那么组织绩效和个人绩效之间的互动关系就越来越清楚。比如现在互联网企业，个体绩效越来越强调通过个体对客户需求的响应、捕捉，迅速满足客户需求，由此带来个体价值的实现。组织作为一个平台，因为支撑了个体，所以可以与个体分享价值。这种情况下，个体和组织就变成了合作和共生关系，这种关系是以互利为前提的，所以称之为互利共生关系。互利共生关系就使得组织要对个体价值的实现提供支持和互利性，个体才会去响应组织。所以，就是通过组织对个体绩效的支撑作用，来实现组织绩效、个体绩效的同步提升。

Q3：绩效体系是分步骤的，那么步骤上有什么建议呢？

答：绩效体系确实是分步骤的，一下做到战略性绩效管理确实有难度。我们建议分三个阶段：

第一个阶段，氛围营造阶段。首先要求管理者必须进行绩效管理和绩效考核，进行绩效目标的沟通和反馈。通过这种方式，强化管理者承担绩效管理的责任。

第二个阶段：规范化导入阶段。管理者在绩效管理中总会遇到各种各样的问题，这个时候就需要一套更加科学的方法和工具。这个阶段强调评价目标的目的性、评价手段的合理性、评价结果的相对公平性。

第三个阶段，有了技术之后，要和人力资源的激励紧密结合在一起。通过这种方式，逐渐构建绩效管理体系。

中小企业推行绩效管理，最大的问题就是盲目追求所谓的规范和科学。我早期在一个民营企业做辅导，企业是做保健品的，因为行业发展很快，这家企业一下做到了几千万接近一个亿的销售收入。然后就从国外请了一个医药公司的高管做总经理，严格导入绩效管理。虽然很完整科学，结果反倒制约了企业的活力。三年以后并没有实现‍跨越，反倒维持在5000万左右，比原来还少。所以，中小企业一定要关注有效性。这也是我前面强调“为什么评价”的原因。中小企业就是因为集聚能人，依靠个体的创新精神带来高速发展。所以，评价是为了个体找到荣誉感和认同感，把资源向创业者倾斜，那就要从这方面进行评价，而不是打压下去。但是有了山头之后，就需要职业经理人在一个平台上用一个制度管理大家，这时候要用不同的绩效方式。

Q4：流程绩效与组织绩效、个人绩效的关系是什么？流程绩效管理要注意什么？

答：绩效目标的分解有几种方法：一种方法叫做目标手段法，上一级目标实行时采用的手段，构成下一级的目标，然后通过“目标—手段”一层层分解下来。另一种方法是流程分解法，先确定一个大流程，然后把流程进行细分。在流程节点上会有相应责任人或者责任控制点，然后在责任控制点和岗位之间建立一种联系。通过流程分解的方式，把流程绩效的管理分解到岗位上。另外，流程绩效还有一种情况，在长周期、项目制的情况下，还是要通过“里程碑 计划”的方式，和岗位职责结合起来进行评价。当然对应的激励措施，既要考虑到个体的目标设置，里程碑和个人计划、工作计划之间的关系，还要考虑到长期的流程，以及项目最终完成之后的节点和技术措施的挂钩。

Q5：绩效是激励还是约束？绩效结构很复杂，如何保证绩效结构适应企业的不同发展阶段？

答：怎么保证绩效结构适应企业的不同发展阶段？还是要去看企业在当前阶段的总目标，目标就决定了重点。还是那句话，“为什么要评价”， 决定了“评价什么”。绩效说难也难，说简单也简单。简单说三句话：想要什么，就考什么；想让它达到什么程度，就考什么值；哪个更重要，哪个权重就更高一点。绩效结构如何适应企业的不同发展阶段，取决于不同发展阶段你需要达成什么样的目的。

Q6：相对于业务部门可量化的绩效，职能部门的绩效更难衡量，用什么样的方法来解决？

答：职能部门的绩效评价确实是一个比较难的问题，除了一些管理成本、管理效率这些可以量化的指标之外，更重要的还是要大胆启用非量化指标，不一定非要做量化。比如很多企业做的基于目标计划的评价，在制定目标的时候所谈的目标，期末做回顾的时候，发现这跟计划之间没有关系，所以很难评价。目标是目标，计划是计划，最后总结是总结，三者没有关系。做职能部门的考核，我们建议还是使用目标计划法，要强调目标、计划本身的严肃性和结构化，通过结构化的表格设计来引导，制定出更合理的目标来。这种目标可能是量化，也可能是非量化的。评价时，强调目标与计划之间的相关性。在实践应用中，对于职能部门还是有很好的效果这种方式的。

Q7：国企公司没有绩效理念、绩效文化及与绩效相匹配的激励机制，大家一团和气。作为人力资源管理者，如何在这样的公司做绩效？

答：还是要想办法突破。在刚开始导入的阶段，需要取得大家的支持，然后通过及时取得的效果来证明它是合理的。在这种企业里推行的时候，可以通过设定小的阶段目标，把及时取得的成果，利用国企的宣传手段，去营造出一种氛围来。现在很多国有企业，无论人才的厚度还是管理机制，其实是有很大的创新和突破的。

Q8：如何实现绩效目标制定和分解的科学有效性，避免上面拍脑袋下面讨价还价的问题？

答：刚才我讲了，在制定绩效目标和目标分解的过程中，吵架是不可避免的，我们称之为博弈的过程。这个博弈并不是就数值本身进行博弈和讨论，最终的产出应该包括目标以及目标背后的计划。通过对上下目标的假设、系统的质疑、质询和辨识的过程来尽可能达成一致，使得提出来的一套计划能够支撑这个目标的实现。如果能够对假设达成一致的话，就能避免上面拍脑袋下面讨价还价的问题。因为绩效目标的制定和分解既不是自上而下，也不是自下而上的，其实是一个自上而下循环的过程。上面基于年度经营目标和竞争状况提出一个初步的目标，下面各个部门基于初步的目标做工作，去响应目标；如果不能完成，原因是什么？背后的假设是什么？然后在一个公司的会议上，让相关的部门一起质询，最后发现假设的差异在于所调动的资源有差异。那么财务部门、人力资源部门和相应供应链能不能够支撑这种资源？如果资源可以达成一致，这时候制定的目标，就是基于背后的假设系统的资源目标，而不是拍脑袋和讨价还价所定的目标。

Q9：对于服务行业普通员工岗位绩效考核周期，有什么建议？

答：一般来说，管理层次越高的周期越长，越往下层周期越短。从整体来看，目前的绩效有两个趋势：第一，考核周期不断拉长，基层也出现了这个情况。比如从过去的月度到现在比较常见的季度考核、半年度考核。但是服务行业有它的特殊性，如果是基于行为考核的话，每个动作做完之后就可以考核、评价。比如卫生间打扫，定点巡视，半小时一次。这就是一种考核评价，周期很短。所以具体取决于究竟是什么样的岗位。

第二，考核和激励之间的直接相关性在逐渐降低，而综合激励手段的运用越来越多。比如有些企业更侧重劳动态度和价值观考核，或者和股权、能力、等级和公司整体的绩效等等这些结合在一起。

Q10：小企业往往无法筹备人才梯队和详尽的能力体系，而实现绩效目标是有代价和成本的。协调资源去实现目标，有的组织投入很少，进度很大；有的组织协调了很多资源才勉强实现。在绩效管理中如何面对这两类问题？是否有必要在启动时丑话说在前面？另外，“风口上的猪”和红海业务，在绩效考核时是否有显著区别？

答：这要从几个方面去看：首先，业务本身的难度。比如有的地方很富裕，市场基础很好，业绩很容易做出来， 坐在那里就能赚到钱；有的地方是盐碱地，拼命去打，收益也很不好。针对这种情况，华为是这么做的：第一，升官发财两条道，你的市场业绩很好，目标当然定的也很高，你完成了，按照收益兑现给你。但是，干部晋升优先从艰苦地区选拔，在盐碱地实现零突破之后就能迅速晋升。华为级别提升之后，收益水平差异会更大。第二，在平常的这种管理过程中，职级倾向艰苦地区。凡是到艰苦地区去的，直接上浮两级，这意味着基本薪酬、年终绩效的基数都发生了变化。这些都是一种引导，让员工去创造更长远的收益。

我一再强调还是那句话，你要的是什么，就考核什么。如果要的是人员对组织价值的响应、对组织价值观的认可、员工的这种成长，那么激励只是一个副产品；如果要的就是以激励实现所谓的公平、科学，那就根据地区的差异、难度的差异，在职级和激励上形成差异。这可能就是您说的丑话说在前面。所以，还是要理解一句话：管理目的不能仅仅通过一个管理工具去实现，不要给绩效管理这一个工具赋予太多的目的。

Q11：管理层对于绩效沟通辅导和沟通很不认同，只关心绩效结果兑现，应该如何改善这个状态？

答：这是管理者的管理习性的改变问题。必须要跟他讲清楚，管理究竟是管什么的，不是管所谓的结果。绩效管理是不断沟通、协调员工完成这样的一个过程，所以要通过对管理者的培养培训，帮助他转变。但是有时候也要用一些方法。比如说‍我们在一些企业刚开始推绩效管理的时候，就遇到这个问题。最简单也是很低级的方法，但是很有效。我们在管理层的考核指标里设置了一项，叫做管理沟通面谈的覆盖率和满意度，强行去推。当然领导力提升，还是要通过整个机制的引导，让他关注对人的培养。比如华为干部晋升，必须找到接班人才能晋升，把人培养出来才能晋升。

Q12：作为老牌电子生产企业，KPI考核还是几年前的老表格，走形式，如何改变人员的绩效管理？

答：很多企业都有这种情况，一定要注意。虽然说现在大趋势是和绩效的挂钩关系在继续减弱。但是在这个阶段，反而要去强化绩效和激励之间的挂钩关系，来引导大家对绩效的关注。通过设置一些规范性的指标，通过强激励措施，让大家关注绩效，然后来推动绩效管理。当然，对老牌的企业，尤其是国有性质企业，仍然存在由体制、机制等很多原因带来的老问题。我们的建议，还是通过规范化的，与激励挂钩的方式，引领大家的关注。

Q13：对全面预算这种管理有什么看法？绩效管理和全面预算管理之间有什么关联？

答：我的理解，全面预算应该是属于目标体系的，最后还是要转变成绩效指标，进入绩效管理体系里；而不是说用全面预算管理替代绩效管理。我认为全面预算管理和绩效管理是两个体系，全面预算管理是绩效管理的目标体系里面的构成部分。全面预算管理，作为一个重要的管控手段，还是应该重视和建立起来的。至于我们现在的‍‍‍工具、方法、能力等，使得我们建立起来的全面预算是不是合理有效的，这是另外一个问题。但全面预算管理，本身是一个非常有效的管控管理层面的措施。

因为时间关系，我只能简单回答这些问题。谢谢大家！

文 / 孙波 博士，中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授，北京华夏基石管理咨询集团执行副总裁

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）