70个免费模式案例：科研院所商业模式案例Ⅴ 三个典型的商业模式实践问题

70个免费模式案例：科研院所商业模式案例Ⅴ 三个典型的商业模式实践问题长期看，业务系统的耗散化倾向，不仅会进一步弱化各类商业模式的竞争力、不利于院整体优势发挥，更不利于院商业模式的优化与升级，并严重影响转制发展进程。院应在通过子体化解决激励问题和单体发展效率问题的同时，谋求整体的系统化和集成化发展。——这是任何企业都应有的基本任务，也是进入企业高级发展阶段的基本特征。③院业务系统趋于“离散化”。内商业主体逐渐趋向于“综合一体化”发展，以本单位内协作替代双边协调；趋向于同外部主体合作，建立纯粹市场化的双边协调关系。商业模式整体集成度低：各子体商业模式较为独立和自由发展，院整体发展处于耗散状态。该院体量不大，但内商业主体数量很多（仅专题组类主体就有二十几个），且相互之间存在较多业务关联、尤其是科研系统，如此高的发生频度和交叉程度，其业务系统协调方式却只停留在“强双边、弱中心”模式上。结果一方面不断子体化，另一方面缺乏一级规则将其联系起来，导致：①资源分散，能力形

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

转企发展路径的基石是什么？科研院所当前规划不实、改革不灵问题的突破口在哪里？——商业模式、准确说是内商业模式。用内商业模式的自主可控与细腻变化，搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯；通过商业模式，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革。

为此，复斯专家将完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架。

某药物研究院（后简称“T研究院”）是一家药物研发机构，转制后进入某医药集团公司，目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业，并参控股十余家实体公司。将商业模式展开观察可以发现（如下图），该院存在的以下三个突出问题在当前很多院所中都有，较具普遍性（相关研究详见《打开商业模式黑箱，突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境》一文）。

商业模式整体集成度低：各子体商业模式较为独立和自由发展，院整体发展处于耗散状态。该院体量不大，但内商业主体数量很多（仅专题组类主体就有二十几个），且相互之间存在较多业务关联、尤其是科研系统，如此高的发生频度和交叉程度，其业务系统协调方式却只停留在“强双边、弱中心”模式上。结果一方面不断子体化，另一方面缺乏一级规则将其联系起来，导致：

①资源分散，能力形成过程缓慢。在完全依靠自我积累和自我提升的情况下，子公司很难走出低水平发展状态。

②机会损失严重。内耗和重复（如两个主体同时研发一个药物——但在没有高水平的强大院母体之前，似乎也只能如此）现象普遍存在；子公司间及子公司与母体间，存在的商业模式关联无法高质量实现。

③院业务系统趋于“离散化”。内商业主体逐渐趋向于“综合一体化”发展，以本单位内协作替代双边协调；趋向于同外部主体合作，建立纯粹市场化的双边协调关系。

长期看，业务系统的耗散化倾向，不仅会进一步弱化各类商业模式的竞争力、不利于院整体优势发挥，更不利于院商业模式的优化与升级，并严重影响转制发展进程。院应在通过子体化解决激励问题和单体发展效率问题的同时，谋求整体的系统化和集成化发展。——这是任何企业都应有的基本任务，也是进入企业高级发展阶段的基本特征。

商业模式形成和发展处于朴素、自然的粗浅状态，缺乏专业自觉。由于对长期构造目标、过渡模式以及各商业模式战略性质、战略关联等缺乏定位，各类商业模式未被纳入到规范和持续经营的战略轨道，该院转企发展实际上处于发散性探索状态。很多商业模式虽然在类型上有，但开展上很随机——作为项目机会零散开展，并未在认识上作为一类明确发展、持续经营的业务方式加以对待；还有些商业模式，看似很高级，实际上很多时候只是低级商业模式无法实现的无奈之举，如项目入股模式，有时是技术转让费高不上去的妥协做法。

院本级在商业模式中发挥的业务性作用不大，顶层价值匮乏。在院13种商业模式中，院本级都没作为内商业主体参与，更没作为本主体直接担当。它的商业模式（类比意义上的），都发生在非市场化业务中：一种是纵向课题模式，科研院所最传统的不属于“商业”的商业模式；一种是股权投资模式，投资成立子公司并获取股权收益；还有管理服务模式，为业务单位提供管理服务并获取管理费等。

如今商业模式黑箱已经打开，就更有条件思考：如何使现有商业模式的经营效率更高，各类商业模式能有增长、有发展、有优势？如何使现有商业模式不断优化，并能内在的升级提高（即高级商业模式占比更高）？如何创新出更富商业价值的商业模式、更高级的商业模式、更符合转制进程推进需要的商业模式？总之，除了各内商业主体自身的努力外，院本级应在它们“做不了、做不好、不愿做”的地方有切实贡献（相关研究详见《科研院所产业化发展业务模式：两类业务关系处理与“双经济形态”》一文）。

以内商业模式带动商业模式升级，打开科研院所新阶段发展突破口

商业模式是企业发展成果的集中体现，对于转制科研院所尤其如此。新发展阶段下，商业模式、尤其是以内商业模式带动的整体商业模式提质、升级，已成为科研院所解决发展问题的重要抓手。

科研院所首先应在“内商业模式”上下功夫。多数科研院所尚处在转企发展的过程中，一方面形成主要收入来源的商业模式类型普遍低级；另一方面，专业多、品种多，适应不同情况的内商业模式类型比较丰富——很多早期转制院所正在运行的内商业模式类型已经很多，业务复杂性和管理难度实际很高，而且其中孕育的发展机会也很大，所以更应重视内商模式的设计和运用。但现在一些院所，受商业模式流行概念和运作手法的影响，把精力过多放在对外运作上，内商业模式长期处于自发状态。并且，对于由此导致的经营和发展问题，没能对症下药从内外商业模式上入手，只在体制机制上打转。

环境变化正加速主体类型演变，如果缺乏对商业模式的足够关注，是危险的，长期看也是没有前途的。当前：大量生产企业正在自建并不断加强已有研发力量，从人员、资金、机构和管理上看一些甚至已经不输传统院所；同时，民营研发主体大量涌现，且有些一起手就是与国际接轨的研发实力，它们无疑将成为科研业务领域愈发重要的一股力量；另一方面，科研业务市场愈加开放，传统上形成的条块分割格局日益打破，从过去象征性的引入市场主体到如今更真心的希望能有更好的科研力量服务实体产业——国家、各级政府和集团都在悄然转变。当前环境变化背景下，市场正处于主体类型的竞争演变过程中，从商业模式角度思考和应对环境变化，更能抓住竞争和发展的实质，忽视以发展效率、竞争效率和赢利效率为指向的商业模式设计、构造与推进，不单是院所转企发展问题、更是生存基础问题（相关研究详见《[国企改革] 新形势下，科研院所当如何自处》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****