赛马项目管理模式（解密永辉赛马机制）

赛马项目管理模式（解密永辉赛马机制）《第三只眼看零售》通过采访多位永辉内部人士，试图还原出永辉赛马机制的基本面貌，以供业界参考。三、淘汰性、严酷性。但凡赛马，就必定会优胜劣汰，排名靠后的合伙人团队面临降职、退出岗位甚至解散团队的惩罚，有一定的严酷性。当然，这也曾经一度引起被淘汰的员工集体“维权”。《第三只眼看零售》认为，与业内常见的考核制度相比，永辉赛马机制有以下几个特征：一、纵向和横向的全方位考核。赛马机制在评分维度上综合了同店业绩的纵向数据和可比门店的横向数据，根据各自权重计算出一个综合得分。二、为合伙人制度服务。赛马机制的前提是企业首先实施合伙人制度，赛马机制考核的对象就是合伙人，普通员工的奖金可能会受到赛马机制的驱动和影响，但并不与赛马机制直接挂钩。

来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳

业界对于永辉合伙人制度津津乐道，但殊不知，合伙人制度背后需要一套全面的考核体系来支撑，那就是永辉赛马机制。合伙人制度和赛马机制如同一枚硬币的两面，互为表里。

做一个通俗的比喻，永辉合伙人制度核心是“让三个人干五个人的活，拿四个人的钱”，从而在成本可控的前提下提高员工收入。那么，赛马机制就是用科学的办法遴选出这关键的“三个人”。

永辉赛马机制实施于2015年前后，先是在永辉绿标店系统进行测试，随后推而广之，成为永辉所有业态和门店共同参与的机制，其中就包括后来从永辉剥离出去的云创板块。

《第三只眼看零售》认为，与业内常见的考核制度相比，永辉赛马机制有以下几个特征：

一、纵向和横向的全方位考核。赛马机制在评分维度上综合了同店业绩的纵向数据和可比门店的横向数据，根据各自权重计算出一个综合得分。

二、为合伙人制度服务。赛马机制的前提是企业首先实施合伙人制度，赛马机制考核的对象就是合伙人，普通员工的奖金可能会受到赛马机制的驱动和影响，但并不与赛马机制直接挂钩。

三、淘汰性、严酷性。但凡赛马，就必定会优胜劣汰，排名靠后的合伙人团队面临降职、退出岗位甚至解散团队的惩罚，有一定的严酷性。当然，这也曾经一度引起被淘汰的员工集体“维权”。

《第三只眼看零售》通过采访多位永辉内部人士，试图还原出永辉赛马机制的基本面貌，以供业界参考。

谁来赛？赛什么？如何赛？

所谓赛马，顾名思义，首先得定义这个“马”。根据笔者获得的永辉2016年度赛马资料来看，永辉赛马制度主要是业务条线的考核，以合伙人团队为单位进行，涉及到区长、店长以及小店合伙人团队。

永辉将全国分为几个可以对标的区域。比如华东、广东为一个对标区域；北京、天津为一个对标区域；福建、华西作为一个对标区域。

在对标区域内，又根据门店历史销售数据划分为若干个赛马群。笔者了解到，永辉将门店分为3A（日均销售额50万元以上，年利润额千万元以上门店）、2A（日均销售额50万元以上，年利润额800万元以上门店）、A（日均销售额30万元以上，年利润额500万元以上门店）、B （日均销售额30万元以上，年利润额300万元以上门店）、B（日均销售额30万元以上，年利润额100万元以上门店）、B-（日均销售额20万元以上，能盈利的门店）、C（年度亏损100万以内的门店）、C-（年度亏损200万以内的门店）、新店（日均销售30万以下，开业未满半年的门店），等几个赛马店群。这样做的目的是，将具有可比性的门店划分为同一个赛马群，比赛结果才具有科学性。

此外，永辉将全国所有绿标店的区长集中在一起，作为一个赛马群进行比赛；同时也将全国所有有机馆小店集中为一个赛马群进行比赛。

在上述架构下，永辉的赛马机制其实就是将可比业务单元在对应的赛马群内进行“赛马”：区长与区长比赛、店长与店长比赛、小店与小店比赛，最终决胜出A、B、C三类团队。

需要指出的是，上述“赛马”比赛的不是个人，而是由一个核心合伙人带领的合伙人团队，比赛结果对合伙人团队有直接影响，但对普通员工不产生影响。

这里补充说明一个背景，永辉推广合伙人制度以后，门店由传统的组织架构转变为店长合伙人-小店合伙人-普通员工的架构。一家永辉门店由店长合伙人团队、门店运营小店合伙人团队、门店收银合伙人小店、后勤合伙人团队等若干合伙人团队构成。运营小店又分为：食品用品小店、家居生活馆小店、服装小店、生鲜小店、加工小店以及有机馆小店等构成。

永辉将全国门店拆分为对标区域和若干个赛马群之后，“赛马”就如同流水线一样不断循环。“赛马”每个月都会有结果，但不同岗位的考核周期不尽一致。

比如，运营小店、收银小店等快速反应的岗位半年考核一次，根据考核结果对合伙人团队实施奖罚；而区长、店长以及后勤小店等关系到门店业绩“大局”的岗位一年考核一次，根据考核结果对合伙人团队实施奖罚。

如何考核？如何奖罚？

既然确立了比赛主体和赛马群组，那么，针对这些岗位进行什么样的考核？设立什么样的业务指标？各项指标的权重如何平衡？这里面更有学问。

《第三只眼看零售》认为，永辉赛马制度的总体思路是，以业绩为导向，重点突出，兼顾全面性和系统性。

举例来说，几乎所有的赛马单位都将销售、毛利、损耗作为排名前三的考核指标，上述三大指标占到了总权重的50%以上。此外，不同的岗位又有所侧重，兼顾岗位本身的技能和特性。

比如，加工小店的考核中，除了销售、毛利之外，还增加了食品安全指标（权重占到15%）；后勤小店增加了小时人效（权重15%）、人事费用率指标（15%）；作为总览全局的岗位，店长、区长的指标最全面，除了一般性指标之外，还增加了意外事件（占比10%）指标，特指是否发生火灾、顾客意外伤害以及重大客诉等事件。

在系列赛马岗位中，收银小店最具特殊性，它不考核销售、毛利、损耗等指标，而是考核人均小时服务客户数、每分钟扫描件数、内控、收银漏扫件数、离职率、时效等，这也反映出永辉赛马机制考核的细颗粒度，每一个岗位的考核都是重点突出，针对岗位本身特性。

具体到每一个岗位，永辉赛马机制是如何进行评分的？我们以生鲜小店为例来说明。

生鲜小店考核指标由销售增长率（权重20%）、毛利额增长率（权重25%）、生鲜损耗率（权重20%）、人事费用率（权重10%）、库存周转天数（权重10%）、小时人数（权重15%）等几项构成。

每一项都有相应的得分条件，达到得分条件之后便得到对应的分数，分数乘以权重，最后累加在一起便构成了这个岗位的整体得分。

在永辉赛马机制中，会存在一种情况，就是两个或者多个小组最后赛马的得分是一样的。这个时候永辉赛马机制规定，利润额高的排名靠前。

每一个岗位（赛马）在考核期结束后会得到一个综合分，这个综合分按照全国ABC 店群ABC的双ABC排名，最终得出赛马的最终结果。

全国ABC排名是指全国可比门店（小店）放在一起，排名前三分之一的定义为A类团队、中间三分之一的定义为B类团队、最后三分之一的定义为C类团队。店群ABC排名是指在赛马群内的排名，按照前、中、后分为ABC三类。

将全国排名 店群排名放在一起便得到赛马单位的双ABC排名，即AA、AB、AC、BA、BB、BC、CA、CB、CC几个级别。永辉会根据上述双ABC排名对赛马单位进行奖罚。

一位原永辉店长告诉《第三只眼看零售》，他在永辉任职时，A类门店（AA、AB、AC）的赛马团队将得到人均2000元的奖金；BA、BB类门店的赛马团队得到每人1000元的奖金；而BC及以下排名的团队将会受到惩罚。

其中BC类小店将汰换一名合伙人，并且要重新选举小店长；BC类的门店店长合伙人团队将整体降级；CC类的小店将汰换一半的合伙人，重新选举小店长或者解散合伙人团队，CC类的门店要同时更换店长和副店长。

如上所述，区长也参与赛马，是全国所有对标区域的区长放在一起比赛。由于区长不负责单个门店，也因此只有ABC排名，没有双ABC排名。根据永辉赛马制度的规则，被定义为C类的区长群体中，有两名区长要被淘汰。这意味着，区长这个岗位亚历山大，实施末位双淘汰。

在一年12个月内，得到AA次数最多的团队被破格评为AAA级团队，永辉给予AAA级团队的奖励是公费出国培训，开拓国际视野。

那么，被淘汰出局的合伙人将何去何从？永辉赛马机制是这样规定的，小店合伙人将降职为普通员工，三个月之后才有资格重新参选合伙人；小店长将降级为合伙人，也是三个月之后才有资格重新参选小店长；店长和区长则会被退出岗位，参加学习提升三个月。在这个三个月内，他们的分红和薪水也会受到一定的影响。

永辉赛马机制同时规定，被淘汰后进入三个月学习期，如果在学习期结束前考核依然无法胜任岗位要求，则有可能被解除劳动合同。

生鲜小店赛马指标

优劣得失

自2014年至今，永辉合伙人制度已经实施了五年时间。现在到了该复盘的时候，永辉合伙人制度和赛马机制得失几何？

先看“得”的方面。相关数据显示，永辉推行合伙人机制以来，员工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；离职率降低36%以上。员工收入增加的主要来源是用工数量的减少，即“让三个人干五个人的活，拿四个人的钱”。

一位永辉重庆大区前员工告诉《第三只眼看零售》：以永辉九龙坡万象城店为例，开展合伙制之前，该店生鲜区为91人，开展合伙人制度以后，该店生鲜区人员减少到69人。主要是通过合伙人的机制，激发员工积极性，取消搬运工这个岗位，增加了人效。

再看“失”的方面。永辉合伙人机制并非简单的增量利润再分配，而是打破了原来的组织架构甚至是门店的经营逻辑。

以前的永辉门店是各个品类一盘棋。店长权利最大，他根据自己的经验和策略来协调不同品类打组合拳，在不同时节突出应季的品类，让门店各个品类相互配合，表演一场协奏曲。

而现在将权利下放到小店，严酷的赛马机制之下，各类小店由原来的服从门店统一协奏变为争相独奏，甚至对于一些陈列位置“寸土不让”。在这样的背景下，店长的权利被弱化了，缺乏对各个品类的掌控力，最终门店反而失去了原来的活力。

还是以永辉九龙坡万象城店为例。“之前这个区域上午全部卖蔬菜，下午全部卖水果，相互配合。而现在则是蔬菜水果各一半，楚河汉界很分明，这显然是各个小店赛马的结果。”上述永辉重庆大区前员工指着门店一块区域表示。

另一方面，赛马机制下的淘汰政策容易引发一些劳务纠纷，甚至有些员工试图通过区域调动来“逃避”赛马机制。比如，2018年7月，就曾发生过重庆大区部分员工因不满被淘汰而在总部拉起横幅集体“维权”的事件。

《第三只眼看零售》认为，永辉合伙人和赛马机制在永辉的高速扩张和激发员工战斗力方面功不可没，但任何管理模式都有其阶段性。在永辉接近千亿市值，门店数超过700家之后，这种高激励、高压力模式还能支撑永辉走多远，有待进一步观察。【完】

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