15个绩效管理方法（绩效管理理论基础一）

15个绩效管理方法（绩效管理理论基础一）人之初，性本善。自然力有建设作用，也有破坏作用；人性有善的一面，也有恶的一面。所以有人断言：“人性是什么？半是天使，半是魔鬼”。是人之初，性本善好，还是人之初，性本恶好，都是人性的一面。我们认为，人之初，性本利，非善也非恶。这是万物的本能，不仅是人如此，凡是动物都如此。了解这一点，就可深刻地洞察了人性，就掌握了管理的金钥匙。戴尔乐将军说过：没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。永恒的只是利益。这似乎是人之初，性本利的欧洲版。人性是什么人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要的结果。人性假设目前有三种，即人之初，性本善；人之初，性本恶；人之初，性本利。

作者：嵇国光视界

摘要：管理的本质就是对人的管理，任何企业管理都是建立在人性假设和员工假设基础上的开展的。人性假设目前有三种，即人之初，性本善；人之初，性本恶；人之初，性本利。员工假设目前也有三种：经济人、社会人和复杂人。绩效管理不是改变人性，更不是损坏人性，而是更好地顺应人性，彰显人性光辉。

1、 人性假设

任何管理本质上都是对人的管理。一个有效的管理首先基于你对人性的认识和把握。每个人都有欲望，且无止境。“人心不足蛇吞象”，就是一个形象的描绘。因为贪婪的欲望，缇亦明反复强调“不用聪明人”，杰克·韦尔奇断言：“有想法的人就是英雄。”

那么管理是遏制还是催生员工的欲望？我们常常徘徊于两难境地。这种困扰是跨时代的。因为这不是简单的管理之术，而是管理之道。管理之术可以与时俱进。管理之道却要有相当的沉淀和积累。管理之道，可以归结为如何对人性的认识和把握。数百年来，人性并未发生根本性变化。因此，人力资源管理绝不是改变人性的管理，而应当是顺应人性的管理。

人性是什么

人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要的结果。

人性假设目前有三种，即人之初，性本善；人之初，性本恶；人之初，性本利。

自然力有建设作用，也有破坏作用；人性有善的一面，也有恶的一面。所以有人断言：“人性是什么？半是天使，半是魔鬼”。是人之初，性本善好，还是人之初，性本恶好，都是人性的一面。我们认为，人之初，性本利，非善也非恶。这是万物的本能，不仅是人如此，凡是动物都如此。了解这一点，就可深刻地洞察了人性，就掌握了管理的金钥匙。戴尔乐将军说过：没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。永恒的只是利益。这似乎是人之初，性本利的欧洲版。

1、从性本善出发，抓住人脉。

人之初，性本善。

人的本性是善良的，慈悲为怀的，积极向上的、忠诚可靠的、大公无私的。做企业当有善良的愿望和信念，不如此就缺乏亲和力、凝聚力和感染力。成功的企业领导，多能因“善”引导。

一个企业实际上能发展多大多久，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业有什么样的企业文化和有一支什么样的队伍。获得多少忠实的有干劲的有创造力的员工。而保持一支这样的队伍关键，是确立具有“善”导向的企业价值观。

韦尔奇认为通用电气价值观中“第一个而且永远是最重要的一个是正直。”正直指的是永远遵守法律，包括它的条款和它的精神，它是我们所有关系的核心。”

企业价值观是实现企业使命最为重要的东西。企业要么是利润，要么是死亡。持续盈利当是企业最为推崇的价值。为实现这个大目标，企业往往有不同的价值体系。例如：

阿里巴巴推崇新六脉神剑：“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作”；

华为坚持的价值观是：“成就客户；艰苦奋斗；自我批判；开放进取；至诚守信；团队合作”；

GE推崇的价值是“速度、简化、自信”；

康柏注重“纪律、协调、不懈和团结”，海尔的“真情到永远”，TCL的“为客户创造价值”。这些价值导向，是建设团队、砥砺人格，实现持续赢利的重要保障。

没有一个好的企业文化，制度再严密、再完善也会失效。因为人们想的不是去执行，而是如何寻找制度的漏洞、钻空子。过去我国房价调控一再失败便是明证。中国社会最大的危机就是信仰的缺失，普世价值观念的丧失。忠孝仁义信智勇廉耻礼这些基本道德的丢失。一个好的文化能使员工既无贼心，更无贼胆。

2、从性本恶出发，实施法制。

人之初，性本恶。

人的本性是卑劣的、自私的、缺乏责任心的、道德感的、好逸恶劳的、损人利己的。人非圣人，都有杂七杂八的欲望。一碰到合适的氛围、机会，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。古语说“疑人不用，用人不疑”。而企业中流行的却是“疑人要用，用人也疑”，对有才华的人弃而不用，是领导人缺乏驾驭能力的表现；而如果对选用的人信任到底完全撒手则是一种不负责任，缺乏做企业最起码的常识。

因此，在企业价值观确定的同时，还必须有严格的制度和规范去制约人的行为。企业所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿。必须有一种合理的体制和制度，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护和制约。惟有体制架构上的制约和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力，“企业制度就是建立在对人不信任的基础上的”，严格的对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。因为制度不严格、缺失，原本不错的人也很容易堕落。而如果对犯了错或罪的人不给予应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。而因为制度严格且有着很多架构上的制约，结果通过制度使员工有贼心的人无贼胆。除了感到不自在以外，也不敢有过火的行为。没有制约的权力导致腐败。人性使然，唯有法制，可以惩罚和抑制恶魔 保护善良。

在“人性恶”的假设之下，人生来是“不合作”的。如何应对员工因为“人性恶”而产生的不合作行为，一直是企业管理尤其是人力资源管理中的核心问题之一。其实，从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。

例如，张瑞敏在初到海尔（其前身青岛电冰箱总厂）时，发布的第一条管理命令就是：“禁止随地大小便。”在今天看来，这条管理条例有两个含义：

第一，当时的青岛电冰箱总厂已经濒临倒闭，管理制度形同虚设。即使有厕所，员工也不合作，随地大小便都成了普遍现象。

第二，张瑞敏当时尚不懂得人力资源管理。

虽然张瑞敏这条生硬的“人事管理”命令背后附加了什么样的惩罚措施，我们已经无从考证。但是，有一点可以肯定：惩罚只能使人们的行为符合最低标准（达不到这个标准就要受惩罚了），而只有奖励才能使人的行为到达最高标准。

一个生活中的现象说明同样的道理：男性小便时总是喜欢四处“扫射”，这是一种人性的流露，因为“扫射”更有快感。但是，这给厕所卫生管理带来极大不便。随着时代的进步，厕所管理也开始由“人事管理”转向“人力资源管理”，于是，很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”或”上前一小步 文明一大步” ”来也匆匆，去也冲冲”“请您靠前一步，免得弄脏了您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提示。然而，这些提示语仍然收效甚微。其中的原因何在？

从人性的角度来讲，靠宣传来制止某种行为的有效性很低，尤其在隐蔽的生理习性方面，成功率几乎为零。一句口号怎能扭转人性？这就是上文中所提及的，只有能给自己带来好处，人们才愿意合作——人们不会因为一句温馨提示而放弃“扫射”的快感。其实，最有效的解决方案是：在小便器中心画一只苍蝇。男性一定会瞄准苍蝇“射击”，因为“击落”苍蝇的快感胜于漫无目的的“扫射”。这就是人性，只有认识到这一层，才算是真正参透了人性管理。

我们不妨将这一原理称之为“苍蝇效应”。“苍蝇效应”的本质在于：在“人性恶”的管理假设下，员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的，受到企业惩罚的员工一定会想方设法报复企业——你给员工什么，员工就会给你什么。

因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是要“控制事”，让它来“适应人”。正如上文所说，人事管理与人力资源管理的最大差别在于：前者是通过控制人来做事，后者是通过调整事来适应人。

3、从“性本利”出发，建立企业境界

每个人都有欲望，都在不断努力去满足自己的欲望，这是人的本能。

2006年中央二台做了一个节目，一位工程院士认为：人的基因“DNA”是螺旋结构，它要复制，必须借助其他物质。因此人的“基因”（DNA）本身就是自私的。不自私，人类就无法繁衍、延续、发展，其它物种亦然。“人不为己，天诛地灭”这句话本身并没有错，关键在于为己的同时还必须利人，否则利己不成或不久。因此我们应提倡“人人为我，我为人人”，学习稻盛和夫经营哲学：“利他即利己”，营建一个和谐的社会和企业。

我们从“敖包”是怎样建成的进一步说明这个“性本利”道理。

在内蒙古草原上，有一种名叫“敖包”的“建筑”。其实它很难称得上是“建筑”，因为它看上去不过是一堆石头而已。这种不是建筑的建筑因为一首名为《敖包相会》的蒙古民歌而名扬天下，但知道其用途和“建筑”过程的人并不多。

事实上，这是蒙古草原上的一种重要的公共基础设施。在人烟稀少的草原上行走，人是很容易迷失方向的，因为草原上除了草还是草，没有大树，没有村落（人们都是逐水草而居）来充当地标。这种状况与船在大海上航行非常相似。为了在大海上顺利航行，人类发明了作为导航设备的灯塔，而敖包就是蒙古民族在茫茫草原上建成的“灯塔”。

蒙古草原上无数的敖包是如何建起来的呢？我们容易以为是某个权势巨大的统治者下令建起来的。在如此地广人稀的土地上，把一个个行踪不定的游牧部落组织起来进行这样一个浩大的工程是不可能的。事实上，所有的敖包都是千百年来，人们自发建成的。在蒙古民族中有一种民间信仰：如果你看到了石头（在草原上石头是很稀少的），就是看到了你的“福气”，如果你拿着石头绕着别的石头走一圈，然后把它与别的石头放在一起，你就是在为自己增添福气。人人都愿意自己的福气尽可能地多，所以当一个人看到一块石头时就会捡起来，等看到别的石头时就把它放在那儿。这种信仰代代相传，草原上的石头堆（即敖包）就越来越多，每个敖包也越垒越高。就在一代又一代人为各自“谋福利”的过程中，一个服务于所有人（包括后代子孙）的导航系统就在广袤的蒙古草原上建成了。

这个浩大的工程却是在一种典型的“无组织无纪律”的状态下完成的，“敖包”的故事告诉我们，“看不见的文化”比“看得见的管理”更有力量。信仰是“一只看不见的手”，没有它来实施看不见的文化，那么战略、制度往往形同虚设。

想当年贫苦百姓为什么要参加红军？是为了实现共产主义这一崇高理想吗？绝对不是。就是为了打土豪分田地。参加红军的初衷就是如此 当年红军的宣传也是如此。

企业中多是被物质欲望充盈起来的人，为了在既定时间内取得最大的物质利益，他们往往会铤而走险；企业中也有些精神性很强的人，他们把企业运作成功作为体味幸福快乐的途径，梦牵魂绕的是怎么运作会更有效；企业中也有善于察言观色的人，他们会讨好所有那些靠近领导的圈子，而不去管对企业运作好与坏；企业中还有一些卑贱的灵魂，他们靠传递虚假消息，靠制造事端来突出一已的位置，并从中谋得好处。有多少种人，就有多少种体味生命愉悦的方式。做企业并不是非要突出一种特定的生命方式，并不一定要塑造善人，惩罚恶人，却一定要有一种贬抑褒奖、除恶扬善的企业境界，不同企业的境界，最能表现企业现代化，市场化的程度。

一个企业领导人眼中的“恶”与“善”是随时漂移的。“恶”与“善”不是通常道德意义上的，而更多是从企业成功运作角度上划分的。真君子大丈夫，并不一定就是企业中必需的人才；而那些“恶”人或是小人，却往往可以成为企业中不可或缺的砥柱。一个成功的企业领导人，不会在道德上作过多的停留。但是他不得不随时随地对每个人作出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。

许多中国民营企业，受着只能进不能出，只能升不能降的尴尬局面制约，当初一起创建或是立过功的人，在后来的发展中却都成了巨大的阻力。可是却因为种种原因动不得。以至最后很有前途的一家企业被糟蹋了。在这方面，我们要向世界上最优秀的企业学习，向美国通用电气GE学习。

GE的企业境界，有着一整套的游戏规则、体制和制度，这些的核心就是“区分”，即员工“活力曲线”。

每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人最好的20%，哪些人是属于中间的大头70%，哪些人是属于最差的10%。最好的20%可以享受高于B类人员工2-3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们口袋，同时也为他们的晋级开绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权，而对于C类员工，等待他们就是离开公司的时间了。

每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘、降级的人，这对管理层来说都是残酷的事。没有这样残酷的企业境界，就没有一个能立得住、站得久的企业。对一个新的团队领导还好说，对一个老的团队领导无疑是一场 灾 难。

企业可以保障每个人都有发展的权利和机会，但是绝对不能保障每个人的市场价值。正如同没有哪一个机构能够保证企业什么情况下都赢。同样企业也不能保证哪一个具体人的长久利益，人的市值，企业的市值，只能由市场竞争决定。

确实利益是最具有价值的自然力，也是管理最重要的资源。管理的魄力也就在于：即要从性本善出发，树立企业价值观，通过对利益的开发和激励，抓住人脉；还要从性本恶出发，强化企业制度建设，通过对利益的梳理和制约，实施法制；最要紧的，还是从性本利出发，通过建立除恶扬善的企业境界，铸造企业的核心竞争力。

2008年发生的三鹿三聚氢胺事件让世人震惊 让我们愤怒 让百姓害怕.伊犁、光明、蒙牛等著名企业相继查出含有三聚氢胺奶粉。这些企业为了自身盈利 丧失了良心 丧失了道德。他们还远远没有进入到一个除恶扬善的境界 成为一个良好的企业公民。一位由此受害的年轻妈妈写了一封信给她父亲 她告诉她父亲:他的孙子 一个不满一岁的小孩因为吃了含有三聚氰胺的奶粉 得了胆结石病.她的父亲是做发皮生意的 为使发皮好看 就用福尔马林浸泡。回想起来 自己家做的发皮自己家从来不吃，她恳求父亲以后再也不要做这种没有良心、害人的生意了。真的 至今我们都在犯迷糊 我们不知道相信谁？我们不知道吃什么才算是真正的食品安全?我们不禁要问:这是一个相互投毒的社会?这是一个造假成风的时代?