日航六大迷思（日航起死回生的秘诀）
日航六大迷思（日航起死回生的秘诀）每一个小单元都会有即时、透明、公开的数据核算，每一个工作单元都会持续不断的去改进绩效，整个公司自然就会越来越强大。当年，稻盛和夫先生在企业做大的过程中，分身乏术，非常苦恼，他就在想，能不能像孙悟空一样，拔根毫毛就可以变出更多的领导人呢？于是想出了阿米巴的经营哲学。将公司拆分成一个又一个的工作组，每十个人为一个经营单元，经营单元负责人是为一个阿米巴小组的巴长。如此，每一个小单元的经营水平就会越来越高。于是将它的供应链拆分。供应链拆分之后，就变成了一家做火锅底料的公司，叫颐海国际，这家公司在香港上市，市值达到了几十亿。不仅如此，集团的人力资源部也变成了独立公司，信息部，广告部，都变成了独立的公司。公司越多，代表着公司越多元化，代表着组织颗粒化，组织多中心，如此会产生更大的生产力。海底捞裂变系统
#11月财经新势力#
刘育良｜股权36计第11计开放计：小
公司做大是本事，做小更是本事。
公司做小就是拆分，比如公司可以拆成事业部，像家电行业这样，每个事业部都可以裂变式创业，就可以独立融资，就可以独立招商。
海底捞当年因为餐饮业通用的发票问题上不了市，暂时不能上市怎么办呢？于是将它的供应链拆分。供应链拆分之后，就变成了一家做火锅底料的公司，叫颐海国际，这家公司在香港上市，市值达到了几十亿。不仅如此，集团的人力资源部也变成了独立公司，信息部，广告部，都变成了独立的公司。
公司越多，代表着公司越多元化，代表着组织颗粒化，组织多中心，如此会产生更大的生产力。
海底捞裂变系统
韩都衣舍把公司拆分成1000多个工作小组，拆就是做小。当年，稻盛和夫先生在企业做大的过程中，分身乏术，非常苦恼，他就在想，能不能像孙悟空一样，拔根毫毛就可以变出更多的领导人呢？于是想出了阿米巴的经营哲学。将公司拆分成一个又一个的工作组，每十个人为一个经营单元，经营单元负责人是为一个阿米巴小组的巴长。如此，每一个小单元的经营水平就会越来越高。
每一个小单元都会有即时、透明、公开的数据核算，每一个工作单元都会持续不断的去改进绩效，整个公司自然就会越来越强大。
京瓷因为强大的阿米巴逻辑，公司持续60年没有一年亏损过，甚至在2008年金融危机的时候，日本的索尼、本田等企业全线亏损的状态下，京瓷依然保持高盈利。
在1987年的时候，森田植行向稻盛和夫先生汇报工作说，“公司已经做到了200亿人民币的销售额，我们现在可以考虑，把我们的阿米巴经营学问，分享给更多的企业造福，更多的创业者”。稻盛和夫赞许，“你不经常说话，一说话还是有道理的。”于是，阿米巴这个秘而不宣的方法，开始帮助更多的企业。
阿米巴的拆分，这里面有一个最大的好处，“培养出更多的领导人”。由于拆分，使得京瓷出了1000多个阿米巴工作小组，每一个巴长过去在企业没有机会担任中高管。现在由于拆分，他们要承担经营的压力，承担风险和责任。在公司，如果阿米巴是赤字的，都不允许走在公司走廊的正中间，必须要走在走廊的边上。我们可以感受到每一个阿米巴工作小组的压力和挑战，如此，会诞生一个又一个卓越的领导人。因为承担，所以成长。
阿米巴的经营逻辑，不仅让京瓷成为世界五百强，后来再度帮助DDI成为世界五百强。更传奇的是，是在稻盛先生77岁的时候，稻盛先生只带了两大高手，去拯救已经破产的日本航空，当时一年亏损144亿人民币。稻盛带的两位先生，一位是大田，一位是森田。大田负责企业文化和经营哲学，而森田负责经营会计，实学。当时，日航像一个巨大的财务黑洞，没有人知道日航这段时间究竟是赚钱还是亏损。随着阿米巴的持续推进，组织将每一架飞机独立核算，每架飞机的空姐都会竭尽全力的来销售飞机上的纪念品，来增加每一架飞机的产出和产值。阿米巴经营的结果是惊人的，一年就节省了800亿日元的预算，稻盛说，把预算这个词改掉，公司没有预算，只有计划。很多空姐都把自己的大瓶洗发水换成小瓶的，甚至连口红都不会带上飞机。因为要减轻飞机的负重。
我们去到了日航，日本航空是稻盛和夫曾经战斗过的地方，从2011年到2014年，稻盛先生将日航从负债几百亿做成世界准点率第一名的航空公司。
在纪念馆感受到了流连忘返的历史和故事，欣赏日航每年的纪念品和荣誉墙。
我问接待我的本田先生，为什么稻盛先生能够将日航扭亏为盈，起死回生？
他说到，因为稻盛调动了大家的积极性，如何调动积极性？他说因为稻盛先生每两个月会召开一次员工大会，无话不谈，把日航打造成一个透明的玻璃瓶一样的经营体，让员工能知道我的业务单元是否赚钱，还是亏损。
在我问到日航公司的经营哲学，他分享说日航的经营哲学是能够一家人，一家亲，一个连着一个，构建血浓于水的关系。日航的哲学手册，就像毛主席语录一样印在每一个员工的心里，这个比喻真是绝妙。
随后我们去了现场，参观了日航工厂的准备，工厂现场赫然四个大字：“整理整顿”。整个飞机的准备非常的严谨和细致，和跑道零距离的接触，一架一架的飞机从身畔飞起，非常壮观！临行前和日航接待我们这位40多年的老员工合影，感受到他对日航的尊重和敬意，感受到日航浴火重生，凤凰涅槃的勇气和决心
曾于早稻田大学银座分校，聆听了久仰的森田先生的演讲，森田先生一来就鞠躬表示感谢，向我递送名片，礼仪大美，精神矍铄！很难想象这是一位77岁的老人。
约定时间下午1:40开课，结果一点半已经正式开课，老先生站立行礼鞠躬，坐下开讲。
课程分为两个篇章，第一个篇章是日航划小经营单元，创造了破产重生的奇迹。2010年，稻盛先生接受了日本政府的邀请，决定去将日航重组重生，邀请了他的左右手森田直行先生，森田从60年代初大学毕业就加入京瓷，一路奋斗，后担任京瓷经营研究所的社长，也做到了上千亿的市值，先后担任京瓷和日航的副社长，其内心的力量，其从容，淡定，纯净，都令人心生敬仰。
让一个负债几百亿的企业破产重生，真的是无比艰难的一个挑战，大家伤透了脑筋，反复去琢磨，发现日航最大的问题就是没有人对利润负责，因此特别成立了经营管控部，对每一趟航线的利润负责，尤其是不赚钱的航班要调整。
日航在历史上从来没有在二月份赚过钱，原高层回答是因为二月份时间太短了。绝对没有想到，变革一年半后，二月份开始奇迹般的盈利，更厉害的是，在推行阿米巴经营逻辑两年后，日航净盈利150亿人民币，并且成为全世界航空业准点率最高的航空公司，全球盈利率最高的航空公司。每一个部门都以经营数据的改善为乐，这真是不可思议！
阿米巴的逻辑就是上下一致，人人皆是经营者。
演讲中，凝视在我面前几米，不禁泪水浸润，视线渐渐模糊，这位白发苍苍、久经沧桑的老人，将他的一生献给了京瓷，献给了日航。想象其跌宕起伏的人生，想象其坚毅如石的决心，却无法想象当事人所面对的可歌可泣的人生挑战。每一个人在面对人生逆境的时候要迎难而上，迎风而立！创造出我们生命一个又一个的巅峰，演讲完毕，森田先生为我们答疑，并一一微笑合影，为他的大作签名留念。
这是一个极富意义的一天，因为我们邂逅的不仅是森田先生，还有日航重生的勇气。 我们聆听的不仅是森田先生的演讲，而是一种在逆境中穿越的决心，涅槃重生的力量，这种力量直抵我们的内心深处，将成我们一生之动力。
我们的每一个人的内心都有神圣之剑，让我们破局重生，破除迷雾，直达云霄！
我曾经邀请过森田直行先生来到公司做年会的主题分享《全员经营》。森田先生的专注，虔诚，坚韧，令大家印象深刻。
2019森田直行匠合咨询课程现场演讲照片
曾为一家环保企业做咨询，企业一年接近两个亿的销售，环保可谓是方兴未艾，蓬勃向上。整个中国都处于让天更蓝，让水更绿的状态。
这家公司具有非常高的施工资质，很多人都想跟他们合作，而他们都拒之门外，第一担心影响公司的品牌，第二没有想清楚如何合作。
对于这个公司的制度设计，存在着三个非常重要的方向。第一个是内部的优秀员工，项目经理，营销经理，是否可以参与到项目本身之中。由于做工程做项目，利润的结款非常晚，甚至要一两年，所以需要提前做一个财务分析和财务的规划，来确定公司的这个项目的利润率，同时预支分红，这样才能保证激励的及时性和有效性。
第二个如何能够把外部的资源引进来，需要设计三个非常重要的逻辑，第一个就是代理商，投钱如何成为公司的合伙人。第二个是资源商，不投钱但是介绍客户也可以分润。第三个是运营商，如何成为片区的合伙人，比如说重庆片区，南京片区等等。成为片区的合伙人，他不仅可以分润，甚至可以享受公司股东的资格。
第三个非常重要的逻辑就是如何帮助一个传统的工程企业，成为一个指数型组织。
其中有许多的关键：
第一，如何把公司拆分，从做大变成作小；设计公司可以独立；销售公司可以独立，设备公司可以独立，当公司越小，其责任感和主人意识更强，此时正是裂变式创业的最佳时机。
第二个关键就是如何能够把外部的人才为你所用，要建立一个叫“用而不在”的机制
第三个核心就是撬动杠杆的资产，如何让全中国的闲置资源，认知盈余，为我们所用，包括人才，资源，资金等。
公司可以按照产品可以拆分，像宝洁，仅仅一个洗发水，去屑的变成海飞丝，营养的变成潘婷，柔顺的变成飘柔。不管你选什么，钱都会进入他的账户。
拆分的三个逻辑，第一个根据项目和部门来进行拆分。第二个是根据产品的功能来拆分。第三根据地区来拆分。
