人永远不知足怎么办（人总是不够用该怎么办）
人永远不知足怎么办（人总是不够用该怎么办）大部分企业都把目光聚焦在工作等式的劳动力供给侧，而积极进取的企业看到一个机会——可以利用今天的人才争夺战作为催化剂，反思和重构自身工作系统。01 改变需求曲线面对离职潮，企业通常的应对方法是涨薪，提高工作弹性，提供更丰厚、更个性化的福利，但这些都是短期解决方案，对于长期问题收效不大。如果你的公司提供的工作机会跟其他公司一模一样，唯有薪酬福利这一项差异化因素，那么你将在持续升级的人才争夺战中不断流失员工，公司成本也会节节攀升。假如你换个思路，提供更好的工作，又将如何？
“拆解并重新分派任务。”
好文3498字 | 6分钟阅读
作者：拉万·杰苏萨森（Ravin Jesuthasan），约翰·布德罗（John W. Boudreau）
新冠疫情的蔓延在业界引发离职潮，使得本已紧张的劳动力市场雪上加霜，企业很难招到人。这种情况现已造成诸多可预见的反应。
面对离职潮，企业通常的应对方法是涨薪，提高工作弹性，提供更丰厚、更个性化的福利，但这些都是短期解决方案，对于长期问题收效不大。
如果你的公司提供的工作机会跟其他公司一模一样，唯有薪酬福利这一项差异化因素，那么你将在持续升级的人才争夺战中不断流失员工，公司成本也会节节攀升。
假如你换个思路，提供更好的工作，又将如何？
01 改变需求曲线
大部分企业都把目光聚焦在工作等式的劳动力供给侧，而积极进取的企业看到一个机会——可以利用今天的人才争夺战作为催化剂，反思和重构自身工作系统。
我们在新书Work Without Jobs当中，介绍了岗位解构（job deconstruction）方法如何打造新的敏捷、灵活、包容且有弹性的工作运行系统，从而帮助组织改变工作等式的需求侧。
企业在试图吸引和留住人才的过程中，最常见的挑战源于以下假定：铁打的营盘流水的兵——岗位本身是固定的，需要变动的是在岗员工。
错误的认知导致了错误的选择：要么留住当前的在岗员工，要么寻找具有同等资历和专业技能的人来替代他。
针对上述错误，一劳永逸的解决方案是解构和重塑工作本身，使它对人才更具吸引力、对企业具有更大的价值。
今天，许多企业都着眼于供给侧提出问题：“如何找到或培养具备特定技能、可适应未来自动化的人才？”
而在改变了需求曲线的新型工作运行系统中，人们会问：“我们要怎样重构工作，使需要人工完成的工作与自动化操作的工作形成更优组合？”
供给侧思路引出的问题是：“我们该怎样采取适当的策略，以远程 混合 现场工作模式完成我们的工作任务？”
而需求侧思路则会问：“我们可以设计怎样的新岗位职责，以最优方式组合每项工作安排中有待完成的任务？”在该问题的基础上进行重构，能创造更多选择，使工作变得更有吸引力，并解决劳动力短缺、离职率高等突出矛盾。
02 关注点从技能到待完成工作
在新的工作运行系统中，组织的思考范围超越了关注岗位和在岗员工的层次，对人才的搜寻也不再是寻找与岗位匹配的“合适”候选人。
正确的问题不是：“这个工作者完全胜任这份工作吗？”而是：“这个岗位捆绑了哪些任务？哪些人能胜任其中的哪些任务？可以怎样将上述任务解绑、重构？”
对工作进行解构和重构，并根据工作者的技能条件予以优化，要求工作系统有能力将每个工作者视作一系列能力、技能的载体，而非特定学位或职位的持有者。
在劳动力短缺或快速变革的时代，上述重构变得越来越生死攸关。
在新的工作运行系统中，组织中没有该淘汰的工作者。他们将已知的技能运用到新的工作中；将众所周知的供给侧选项（如自制、租借、购买或自动化）与需求侧选项（如工作共享）进行整合，将岗位解构为项目，将工作重构为新的岗位职责，以此来应对能力缺口问题。
以这种新方式运营，需要站在解构层面对任务/项目和技能/能力等事物具备更高水准的洞察力。
例如，由于新冠疫情的影响，零售组织内部同时出现了门店员工过剩和客服中心员工短缺的情况。
传统上，门店员工只被视作固定岗位的工作人员，按照这种思路，他们可能已被解聘。
然而，新的工作运行系统将门店员工的岗位职责视作一系列任务，将门店员工视作一系列技能/能力的载体。在新的视角下，门店员工便拥有了从事新类型工作的技能条件。
一些精明的零售组织创造了新的工作岗位，让员工能够部分时间在店正常工作，部分时间居家完成虚拟客服中心的任务。
居家客服中心助理这种岗位可能是前所未有的，但门店员工实际上拥有这项新工作所需的绝大部分技能，所缺的只是建立和运营居家客服站点的技能。
将岗位解构为任务，识别其背后的技能/能力，现已成为应对关键人才和劳动力缺口的有效解决方案。一些在传统的基于岗位的系统中不那么显而易见的选项浮现了出来。
譬如，可以通过组织项目或内部技能调配（俗称“内部零工”）来实现某些目标。
举例来说，一家大型欧洲保险公司从基于代理的传统分销模式转变为直接面向消费者的模式，在此过程中，它意识到，推动这种转变所需的数字人才被传统职能结构所限，严重阻碍了工作进展。
于是，该组织做出了一个激进的决定：将所有数字人才（如数据科学家、用户界面/用户体验设计师和软件开发人员）从各个职能领域抽调出来，纳入一个虚拟的“人才云”。管理者要学习如何设计项目，以开发直接面向消费者的渠道。他们通过公司的内部人才市场获得了所需的资源。
通过这种办法，每个项目所需的特定技能得以与相关人才匹配，这些人才经由一系列的“内部零工”不断从一个项目流向另一个项目。
03 拆解和重新分派任务
通过降低刻板程度可以缓解劳动力市场的紧张状况，因为这将自动扩大可用的人才库。分解刻板的岗位职责，需要主动进行解构——拆解相关的工作要素（任务、活动或项目）。
医疗领域的劳动力供应向来紧张，我们可以此为例，看看聚焦于需求侧的视角转换如何解决这一缺口问题。
Providence Health & Services是一家非营利性天主教医疗机构，它旗下有多所医院，分布于美国的八个州。为解决护士短缺问题，它解构了护理人员的岗位职责。
该机构发现，护理工作包含一部分“高级别”任务，这些任务须由受过专业训练、具备高等级医护技能的护士来完成。
然而，其中也有一部分工作需要花费大量时间，但不需要高级技能，比如给患者测体温、在住院病历中录入相关信息等。此类“低级别”任务会导致超额成本，也会降低员工敬业度和工作满意度。
这种情形若在医疗资源供应稳定、护理人员充足的状态下是可以接受的，但很明显，当护士大量短缺时，如果让她们继续把时间花在不需要独特技能的任务上，就成了组织无法承受之重。
通过解构护理岗位，Providence得以将高级别任务与可由实习护士执行的任务区分开来。它据此创设了一个患者看护岗位，不仅解放了认证护士，也为培养未来的熟练护士建立了后备力量。
正如Providence的例子所示，通过解构方法重塑工作，可增加可用人才库的容量。比起被动等待一个百分之百符合要求但很容易被挖走的候选人出现，前一种方法要好得多。
04 提高敏捷性，应对新挑战
当领导层能够从任务视角而非岗位视角出发进行思考时，组织不仅更容易获得人才，而且能够更灵活地应对运营挑战和采纳新技术。
领导者可以通过岗位解构，从更广的层面上重新思考组织的工作流或各方面流程（如制造、信息系统、客户服务或供应链等）。
例如，新冠疫情是一个出乎意料的新挑战，它迫使一些公司从一个业务重心转向另一个业务重心（比如从生产汽车转向生产呼吸机）。
新工作运行系统以业务弹性为特色，而组织快速重新部署员工应对新优先事项的能力则为打造业务弹性奠定了基础。
同样，人工智能和机器人等领域的快速创新也需要频频改变流程和工作流，这样的改变对于传统系统而言往往过于仓促。
组织通常认为技术可以简单地取代人工，通过降低劳动力成本来实现投资回报，或者认为工作会自然而然地适应新技术。但是，新技术接纳和流程的失败有可能是因为对人为因素考虑不足而导致的。
在新的工作运行系统中，领导者可以通过在任务和能力级别上重新设计工作来避免此类代价高昂的问题。
例如，一家大型全球零售商在考虑为旗下配送中心设计新的自动化方案，尽管新的传送系统可以加快仓库间的产品流动，但这家零售商并没有假定新的传送系统能够取代当前手动操作流程中发挥作用的人才。
相反，管理者对流程进行分析后，明确了该技术将取代哪些特定的人类活动，又将增强哪些特定的人类活动。
根据上述结果，他们思考了新技术对用工的影响：哪些技能不再需要，工人需要掌握怎样的新技能以便操控机器完成任务、提高生产率。
组织需要改变需求曲线以打造更具可持续性、更有弹性的工作和员工队伍。新冠疫情揭示并加速了组织的这种需求。
未来的工作中员工将被更多地赋能，这要求领导者对工作和员工具备真正的洞察力，远远超乎当前基于岗位和在岗员工的系统认知。
新的工作运行系统基于员工技能/能力和岗位任务/项目，以技能与任务之间多对多的关系取代了传统工作方式下人与岗位之间一对一的关系，从而提升了劳动力市场的效率、响应能力、包容性和透明度。
作者简介：拉万·杰苏萨森，美世咨询公司（Mercer）转型服务全球领导者，世界经济论坛（World Economic Forum）工作与就业指导委员会成员。
约翰·布德罗，南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business University of Southern California）荣誉退休教授，该校组织效能研究中心（Center for Effective Organizations）高级研究员。
两人合著了新书Work Without Jobs（麻省理工学院出版社，2021年）。
本内容有删节
原文《拆解工作应对“用工荒”》
刊登在《商业评论》2022年5/6月号
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