saas公司成长思路（商业模式构建及创新策略研究）

saas公司成长思路（商业模式构建及创新策略研究）苹果 App Store 的盈利主要依靠三种途径： 一是向在 Apple -store 上注册的个人或企业应用开发会员收取注册费， 个人为 99 美元， 企业会员为 299 美元。 据保守估计， 苹果 App Store 一年可以获取 500 万美元的收入 ； 二是通过与应用开发者按照 3 ：7 的利润分成比例获取收入； 三是依靠广告。比如，苹果凭借 iPhone 进入移动互联网市场 ，采用 “ 产品＋ 服务 ” 的模式， 凭借操作系统为平台构建了以 iPhone 手机为核心的生态系统， 以终端打破了电信运营商的渠道垄断， 并靠软件和服务实现了盈利。 苹果 App Store 的成功取决于两个重要因素：开发者和用户规模。 只有拥有大量的开发人员， 才能保证丰富的应用供应， 从而吸引大量用户。 而另一方面， 大批乐于购买应用软件和内容的用户， 才能够确保开发者的盈利。 据统计， 仅在中国市场

SaaS 已成为实现中小企业信息化需求与支撑电子商务发展的重要应用服务模式，通过互联网“ 规模化 、 低成本 ” 向市场普及标准化的软件服务，以满足中小企业的信息化需求。 随着三网融合进程的持续推进与 4G 业务的广泛应用，SaaS 可以满足企业用户在任何地点、 任何时间以任何网络方式灵活、实时的掌握企业的生产、 财务和营销等经营信息的需求， 以应对快速变化的市场环境和提高企业经营绩效。

在上文中，我们研究了SaaS 的商业模式，在这个基础上 ，SaaS 运营商要想获得更强的竞争优势， 就要进行创新。

一、 附加服务/增值服务创新策略

附 加服务或增值服务是竞争力强的 SaaS 运营商区别于一般 SaaS 运营商或服务提供商的重要方面。 这类模式最大特点是在向客户提供基本在线软件应用服务的基础上， 通过低价格尽可能的扩大市场规模， 并形成规模庞大的使用终端， 再充分挖掘附加服务或增值服务的价值。 采用在线软件应用服务与附加服务或增值服务的交叉补贴策略， 既可实现SaaS 运营商市场占有率的迅速扩大又可保证企业的长期盈利。

比如，阿里软件宣布投资 10 亿元打造的在线管理软件 “ 钱掌柜 ” 向客户提供免费三年的使用， 并希望通过免费使用策略使国内中小企业管理软件普及率从 10% 提升至 40% 。 这是为了实现阿里软件全程电子商务战略， 通过在线管理软件在中小企业中的使用， 掌握电子商务供应链上企业间的物流、 资金流、 人才流信息， 从而获取潜在的巨大商业价值。 如阿里巴巴通过联合复星集团等单位成立浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司， 并通过与阿里软件、 阿里巴巴、 淘宝网和支付宝等企业合作， 依据客户网络行为和网络信用为平台上的企业提供融资和贷款服务。 显然， 阿里软件通过 SaaS 应用服务的免费策略集聚起大量的用户群， 再通过与其他网络服务提供商合作开展增值服务， 实现了企业的盈利， 并提升了它在市场上的竞争力。

二、收入源重构创新策略

在 SaaS 价值网络中 ，SaaS 运营商一边连接着普通用户而另一边则连接着软件提供商、 硬件提供商、系统集成商、 终端厂商等。 SaaS 运营商实际上构成了在线管理软件的交易平台， 被称为平台企业， 并通过适当的从各方收取费用使双边（ 或多边） 保留在平台上， 形成双边市场。 SaaS 双边市场具有显著的交叉网络外部性特征。 SaaS 平台企业的一边参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量。

比如，苹果凭借 iPhone 进入移动互联网市场 ，采用 “ 产品＋ 服务 ” 的模式， 凭借操作系统为平台构建了以 iPhone 手机为核心的生态系统， 以终端打破了电信运营商的渠道垄断， 并靠软件和服务实现了盈利。 苹果 App Store 的成功取决于两个重要因素：开发者和用户规模。 只有拥有大量的开发人员， 才能保证丰富的应用供应， 从而吸引大量用户。 而另一方面， 大批乐于购买应用软件和内容的用户， 才能够确保开发者的盈利。 据统计， 仅在中国市场，iPhone 每月新增用户达 30 至 40 万。苹果 Apple -store正式上线后， 共有 6.5 万个软件和 10 万个注册程序员， 上线一年累计下载 15 亿次。

苹果 App Store 的盈利主要依靠三种途径： 一是向在 Apple -store 上注册的个人或企业应用开发会员收取注册费， 个人为 99 美元， 企业会员为 299 美元。 据保守估计， 苹果 App Store 一年可以获取 500 万美元的收入 ； 二是通过与应用开发者按照 3 ：7 的利润分成比例获取收入； 三是依靠广告。

仿照苹果 App Store 模式，SaaS 运营商也可以运用这种后向收费模式， 通过向合作企业如软件提供商、 广告商和终端厂商收费实现盈利。 如 SaaS 运营商可以向软件提供商收取一定的注册费用；SaaS运营商利用低价格或免费的方式向用户提供在线管理软件形成市场规模后， 再通过向广告商收取广告费的方式实现最终盈利； 对终端商而言，SaaS 运营商可以通过将在线服务的客户端内嵌在终端设备上以收取相应的费用。

三、价值网络战略联盟创新策略

SaaS 运营商通过战略联盟可以增强企业在 SaaS价值网络中的竞争优势， 具体表现为：

（1）企业间可以通过结合双方的资源， 实现协同效应；

（2）获取规模经济；

（3）控制上游或下游关键资源， 掌握竞争主动权；

（4）共同分享成本， 降低公司负担；

（5）多元化扩张以进入新的产业；

（6）分散公司研发新技术或进入新市场的风险。

战略联盟本质上是一种利益契约， 参与成员通过联盟获取比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。 因此，SaaS 价值网络企业间的联合能够创造出更大的价值， 并且联盟具有现实的需求和可能性， 那么 SaaS 价值网络企业间的战略联盟的建立也就具有强劲的动力。 从 SaaS 运营商的角度，我们可以将 SaaS 战略联盟归纳为以下几种形态：

（1）SaaS 运营商与供应商的联盟。 阿里软件与微软、 思科、IBM 、Oracle 、EMC 、 华为、 联通、 方正等 IT大型企业建立战略合作关系， 充分整合利用互联网、通讯和软件的聚合优势， 将电子商务与在线软件服务融为一体。 由于阿里软件能够提供与客户业务紧密相关的在线管理服务， 得到了外贸企业会员及淘宝网网商的普遍认可， 因此取得了巨大的成功。

（2） SaaS 运营商与竞争者的联盟。提供在线CRM 服务的公司 XTools 与提供在线企业即时通讯服务的公司 “ 乐语 ” 建立战略合作联盟， 双方借助各自的产品优势和续费客户群， 在销售、 渠道和技术方面开展多层次、 多形式的深度合作， 共同推进双方业务的发展。

（3）跨行业联盟。 金蝶与中国中小企业协会、 工行、IBM 、 信用中国、 通联支付、360 安全卫士、 图吧网络地图、 富基标商企业供应链、AMT 咨询集团等企业建立跨行业的 SaaS 服务联盟， 并成立 “ 中小企业全程电子商务联盟 ” ， 联盟行业涉及到用户全程电子商务活动的各类机构， 如会计事务所、 代理记账公司、 金融机构、 硬件渠道商、 系统集成商、 网络服务公司等， 联合向用户提供在线全程电子商务服务。

（4）SaaS 运营商与相关辅助机构的联盟。 与相关辅助机构的联盟可以借助外部资源和力量， 如区域政府和行业协会， 以最大限度地覆盖规模化的客户和吸引客户对 SaaS 网站的关注和应用。 如用友集团与北京十余家行业协会共同成立信息化联盟， 通过信息化培训、 咨询等服务， 推广 SaaS 服务。

从 SaaS 现有联盟情况来看 ， 缺乏 SaaS 运营商的市 场导入作用， 而且与专业软件提供商的合作较少，与设备制造商特别是终端厂商之间的整合程度不够， 因此造成业务的低质、 重复竞争。 对于软件提供商，SaaS 运营商应该更加注意对其的引导作用， 并持续关注与其联盟的伙伴成员的长期利益和短期利益， 形成有效激励协同发展机制； 对于终端制造商，则应该加大整合的程度，SaaS 运营商与终端制造商双方需结合自身资源和自身定位， 在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。