管理者的职责和组织结构图（管理者应该如何确定自己和下属的岗位职责）

管理者的职责和组织结构图（管理者应该如何确定自己和下属的岗位职责）这就要求管理者能够分析自己企业的核心竞争力。所谓核心竞争力，就是自己的产品别人不能替代，自己的能力别人不能模仿。企业是需要盈利的，盈利就要为客户提供价值，而创造价值需要企业所有人员的共同努力。因此，管理者需要梳理企业业务流程，找到企业业务增长的突破口，然后带领大家攻破它。即使没有做，或许影响也不大，因为一个组织能够活下来，并不会因为一两个人做不好事情组织就不行了。组织活下来没有想象的那么难，但是想要活得很好，就极为困难了。但是，作为管理者，有责任促使企业能够发展得更好。想要组织更好，就要拥有更好的业务，以及能够做好业务的人。那么，此时，就需要管理者明确自己的职责，找到什么是你在企业里要做什么事情，只有这些事情做好了，才能让企业活得更好。

确定员工岗位职责，很多管理人会认为，岗位职责招聘的时候就已经很清楚了，所以，工作中就不需要确定。正常情况下，一个公司招聘一个人，是首先确定他要做什么工作，然后去找这样一个人。

但是，实际上，招聘到岗的人和你想要的人，是否真的匹配得上呢？由于各种情况的出现，可能匹配度无法达到百分之百。此时，招聘的这个人不能完全胜任你想要让他做的所有事情，因此，就需要企业通过培训来提升员工的能力了。

可是，在实际的工作场景中，很少有时间进行专业的培训。另外，因为每一个人的认知不一样，你认为很简单的事情，他却很难明白，他明白了，却想不到解决方案。

最终，员工分内的一部分事情，他自己却不知道应该自己做。

即使没有做，或许影响也不大，因为一个组织能够活下来，并不会因为一两个人做不好事情组织就不行了。组织活下来没有想象的那么难，但是想要活得很好，就极为困难了。

但是，作为管理者，有责任促使企业能够发展得更好。想要组织更好，就要拥有更好的业务，以及能够做好业务的人。

那么，此时，就需要管理者明确自己的职责，找到什么是你在企业里要做什么事情，只有这些事情做好了，才能让企业活得更好。

企业是需要盈利的，盈利就要为客户提供价值，而创造价值需要企业所有人员的共同努力。因此，管理者需要梳理企业业务流程，找到企业业务增长的突破口，然后带领大家攻破它。

这就要求管理者能够分析自己企业的核心竞争力。所谓核心竞争力，就是自己的产品别人不能替代，自己的能力别人不能模仿。

对于很多企业来说，这两点很难做到。所以，管理者要针对这两点寻找突破口。

当你找到了突破口，就要针对它投入资源，也就是人财物的投入。组织大家攻克难关，最够形成企业的核心竞争力。

探索业务增长的方向，需要有人去做，需要管理者组织人员，做好分工，谁来做业务探索的，谁来做现有的业务。在业务变革和组织变革的过程中，保证在现有业务的基础上，获得增长。

这样做下来，你就会发现，随着业务的发展，对某个岗位的要求也就发生了变化，因此，在这个岗位的人也要做出对应的调整。

这个调整可能是一个漫长的过程，也可能需要立即改变，这要与业务发展保持同步。当然，一般来说，企业组织的调整一定要在业务调整之前进行。因为只有组织有了足够的能力，才能胜任新业务的发展。

所以，在组织里的人，要拥有一种随时调整自己的心态，随时响应组织的变化，以适应组织的发展。

但是，这并不是所有人都可以做到的，因为人总是渴望稳定的。面对这种情况，就需要企业变为成长型组织。有些人最终实在无法适应这种改变，作为管理者就需要做出取舍，给能够适应企业的变化的人委以重任。

因此，我们可以看到，确定管理者和下属岗位职责，在招聘的时候可以解决当时的问题，但是，随着组织的发展一定要做出对应的变化，而这种变化需要告知组织里每一个人。

企业是在不断发展的，因此业务会不断增长。业务增长就需要对人员进行调整，岗位职责也可能因此发生变化，这需要组织所有成员理解这种变化是必然的，适应这种变化、而不能故步自封。

所以，管理者需要构建适应企业发展的企业文化和业务流程，让所有人能够在新的变化中找到自己的岗位职责，他本人找不到的，就需要其他人帮助他。

一个人的岗位职责，虽然在很多公司都相同的，至少大部分是相同的。可以拿过来作为参考，但是到了你的企业，还是需要根据企业的业务发展情况、组织人数等多方面综合考虑，最终找到这个人在企业的位置。不仅执行人要这样做，所有的管理者也需要如此。

总之，寻找岗位职责并不是我们最终的目的，最终目的是让企业能够更好地活下去。当然，并不是所有的企业的目的都停留在让自己更好地活下去。有些企业是有使命感的，他们拥有自己的使命，这样的企业，就要围绕使命去做自己的业务、做组织人员的架构。