曾国藩最厉害的11个成功秘诀（曾国藩为何能成晚清第一名臣）

曾国藩最厉害的11个成功秘诀（曾国藩为何能成晚清第一名臣）对于才能欠佳的臣子，要帮助他们学习；对于有才能的人，更要帮助他们学习，让他们避免刚愎自用刻薄待人，这就是“转移之道”。一、转移之道后人因此常称曾国藩为曾文正公，特许牌位入京城昭忠祠、贤良祠，特令在祖籍湖南建立专祠，并令史官将他的生平事迹编纂成传记，入国史本传。曾国藩重视人才，认为人臣忠义之道在于荐拔贤才，他举荐的左宗棠、李鸿章、胡林翼等人，都成为了当时赫赫有名的人物。曾国藩认为用人之道有三，“一、转移之道；二、培养之方；三、考察之法”。

曾国藩，与左宗棠、李鸿章、张之洞并称“晚清中兴四大名臣”，但你知道吗？左宗棠、李鸿章都是被曾国藩提拔才得以施展才能，成为一代名臣。

另外还有湘军重要首领胡林翼，也是由曾国藩举荐，才得以领军一方，建功立业。

曾国藩，一生战功赫赫，创立湘军、转战数省，清剿粤匪（太平天国军，当时广东广西合称两广地区，通称粤，广西为粤西，广东为粤东）。

后来他任两江总督（当时江苏和安徽通称江南，江南、江西合称两江），讨逆阶段，又兼管浙江省军务，后特加恩封赏为一等毅勇侯，子孙世袭，辞世后，被追赐谥号‘文正’。

后人因此常称曾国藩为曾文正公，特许牌位入京城昭忠祠、贤良祠，特令在祖籍湖南建立专祠，并令史官将他的生平事迹编纂成传记，入国史本传。

曾国藩重视人才，认为人臣忠义之道在于荐拔贤才，他举荐的左宗棠、李鸿章、胡林翼等人，都成为了当时赫赫有名的人物。

曾国藩认为用人之道有三，“一、转移之道；二、培养之方；三、考察之法”。

一、转移之道

对于才能欠佳的臣子，要帮助他们学习；对于有才能的人，更要帮助他们学习，让他们避免刚愎自用刻薄待人，这就是“转移之道”。

二、培养之法

内阁、六部、翰林，人才济济，当时的朝廷官员，内有卿相，外有督抚，都是出自这些地方， 皇上对这些人才的能力不能一一周知，所以“培养之方”在于堂官（内阁、六部、翰林都设有堂官，堂官就类似于今天的正副部长）。

曾国潘建议堂官应该时常到署（办公的地方） 才能熟知下属官员学问的深浅、能力的强弱，按他的话说就是“犹农夫日在田间，乃熟穑事，得以辨嘉禾稂莠”。

对于“培养之方”又有四种方法，“1、教诲；2、甄别；3、保举；4、超擢（chāo zhuó）”

“1、教诲”，“堂官于司员，一言嘉奖，则感而图功；片言责惩，则畏而改过，此教诲不可缓也”。堂官对于下属官员的教诲，有利于下属官员的正向成长。

对下属官员的成绩进行肯定和褒奖，该下属官员就会感激涕零、再接再厉、更加努力；相反，指出下属官员的错误做法予以警戒，该官员会敬畏改过。

“2、甄别”，“榛棘不除，则兰蕙失色；害马不去，则骐骥短气，此甄别不可缓也”。

甄别之法，就是知人善任，能够通过一言一行、所作所为区分出哪些下属官员是良才，哪些下属官员是庸才，此官员擅长做什么，彼官员有什么缺点。

最终能够使良才得到用武之地，使缺乏才能的人能够认识到自己的不足进行提升。

“3、保举”，堂官保举下属官员，使有用之才得到用武之地，从而鼓励其他官员们更加上进。曾国藩知人善任，荐才满天下。

曾国藩保举胡林翼，“才堪大用，胜己十倍”

曾国藩保举左宗棠，“左宗棠前在湖南抚臣骆秉章幕中，赞助军谋，兼顾数省，其才实可独挡一面，可令左宗棠督办浙江全省军务”

曾国藩保举李鸿章，“李鸿章，劲气内敛，才大心细，若署江苏巡抚，可保卫一方”

......

“4、超擢”，就是皇帝的提拔，也就是被皇帝发现其才能后提拔后越级提升。

人才就像田地里的庄稼，堂官的谆谆教诲，就像辛勤地种植五谷；堂官的甄别，就相当于区别出禾苗和杂草；保举就像除去杂草使禾苗得以成长；超擢就像甘雨时降，振奋人心。

三、考察之法

“考察之法”有两种方式，“1、询事，2、考言”。

“1、询事”，“皇上不时询问：‘某也才？某也直？某也小知？某也大受？’”，通过这个方式不但能知道下属官员的优劣，也能分辨出长官的能力。

如果长官对下属官员的良莠傻傻分不清楚，应对皇上的询问肯定也不能对答如流，从而可判断出长官的能力是否不足，“署官纵有德才俱优者，安能达天子之知”；如果每位署官的能力，长官都能了然于心，优良的署官得以提拔，长官也得以肯定，国家也就没有“乏才之患”。

“2、考言”，所有的官员都有言事之责，陈时政得失，言地方利病，通过奏折考察臣子，鼓励他们直言不讳，“今考九卿贤否，凭召见应对；考科道贤否，凭三年京察；考司道贤否，凭督抚考语”，若人人建言，则治国有方。

曾国藩所主张的朝廷用人之道，对于现今公司的员工管理有哪些借鉴意义呢？

首先，不断的培养人才。

公司在不同的发展阶段对员工的技能有不同的需求，员工在自己的不同阶段也有不同的规划，员工和公司需要共同成长，一个不断成长的集体，才是一个有活力的集体。

给自己的员工学习的机会，让能力弱的员工，因此有成长，能力强的员工因此更自信，员工有所成长，反馈给公司，才能更好的为公司服务。

其次，了解自己的员工

只有熟知自己的员工的才能和不足，才能知人善任，把合适的人放到合适的位子上干合适的事。

再者，提拔和降级

一个公司人才良莠不齐，能力有强有弱，不要让有能力的人明珠蒙尘，也不要让庸才挡道。

“世有伯乐才能有千里马，千里马常有，而伯乐不常有”，“提拔”，让有才能的人得到展示自己才能的机会。

“降级”，不但能给有才能的人让出机会，而且对于庸才本身也是一种促进他们成长的措施。

如果能形成一定的提拔和降级制度，形成无形的鞭策作用，一定会很振奋人心。

最后，询问和考察

古代有堂官，现在公司组员上有小组长，小组长上有经理，经理上有总经理，等等。

小组长办公一般是和自己的组员在一起，是最接近组员的人，也是最了解组员的人，组员的专业能力、沟通能力、责任心、工作效率、欠缺、以及自我提高等都在小组长的视野范围内。

组员犯了工作上的错误，小组长积极反馈予以纠正，组员一般都会及时改正；组员某个时段表现特别好，工作做的很突出很优秀，小组长予以肯定，该组员也一定会更加努力。

“询问”适用于组长对组员，小组长除日常与组员一起工作外，也要定期约组员谈话，根据实际情况选择小组集体会议或者一对一约谈。

对于非针对个人的情况，普遍适用性问题，选择小组集体会议；对于针对个人的情况需要一对一约谈更有效果。

“最近工作有没有遇到什么问题？”、“有没有什么工作障碍需要协调？”、“为什么会出现这种问题，以后该怎么避免？”、“这项工作做的很好，能否出个资料给咱的组员分享一下经验？”、“你认为小组有哪些问题需要及时改正？”、“有没有什么好的建议有利于小组成长？”等等。

“询问”适用于经理对组长，经理了解各个组的组员情况，一般是通过组长。

“对组员做一下人员盘点！”、“最近出了xx问题，是哪个组员跟踪的，为什么会出现这种问题？”、“小组的阶段性复盘做了没，有哪些亮点需要继续保持，有哪些缺点需要改进，准备通过什么措施去改进？”等等。

询问带有个人主观色彩，“考察”或许更客观更唯物主义，这也就决定了“考察”更公平公正。

“考察”一般是统一性的、集体性的，带有群体性色彩。现在的公司一般采取的考察方式是绩效考核。

熟知曾国藩的用人之道，巧用在我们的公司管理上，能让我们更好的处理上下级关系，最大的激发员工积极性。另外，用在为人处世上，也是能终身受用。