积木体验店都在哪个城市（积木家尚海洋两年下沉88城）
积木体验店都在哪个城市（积木家尚海洋两年下沉88城）所有的参与者似乎都是受害者，同时又是在损害合作伙伴的利益，最终用户成了最大的受害者，因为他要给所有人的‘利益’买单。这就相当于用户花了10万块钱装修，但只有5万块能真正用到自己的家里。再往下深究原因，惊奇的发现传统装修的交易链陷入到了一个恶性死循环中：装修公司靠挤压工长挣钱，工长靠给业主增项挣钱，而设计师靠材料商拿回扣挣钱，材料商靠信息不透明给业主加价挣钱。积木家在互联网装修领域里，算是走得非常稳健的一家公司，目前我们在全国已经布局了88个城市，将近90个门店，在三四线城市还算是规模比较大的装修连锁公司。林桂平老师对于商业模式有一个定义叫做：利益相关方的交易结构，即构建商业模式中所有的参与方利益交易结构。积木家在经过好几年的实践和验证之后，我们给这个定义上加了一个新的定义叫做：建立一个没有利益受损方的商业模式。为什么会有这样一个定义呢，是基于在传统装修模式的交易结构中，用户会是最大的利益受
大家好，我是尚海洋，积木家互联网装修的创始人。
我们在商业模式上做过非常多的探索，当然也走过很多坑，也总结了一些自己落地的经验。今天主要是在商业模式上跟大家做一些分享。
为什么要谈商业模式这个话题？我认为我们创始人必须要把商业模式作为公司的整个作战指挥系统。
大概两三年前，我们是第一次听到林桂平老师讲商业模式。虽然之前我们零零碎碎的了解到一些商业模式上的概念，但是并没有系统化的思考。这次学习对我们的启发特别大，之后我们陆陆续续派了将近十多位公司管理层去学习，通过系统性学习帮助我们建立起商业模式上的共识，比如说：什么是利益相关方？如何构建一个交易结构？什么是后端？什么是前台？很多概念都是那个时候形成的。积木家的很多组织变革，也是基于我们对商业模式的理解，之后在这个模式框架内去做调整。
积木家在互联网装修领域里，算是走得非常稳健的一家公司，目前我们在全国已经布局了88个城市，将近90个门店，在三四线城市还算是规模比较大的装修连锁公司。
林桂平老师对于商业模式有一个定义叫做：利益相关方的交易结构，即构建商业模式中所有的参与方利益交易结构。积木家在经过好几年的实践和验证之后，我们给这个定义上加了一个新的定义叫做：建立一个没有利益受损方的商业模式。
为什么会有这样一个定义呢，是基于在传统装修模式的交易结构中，用户会是最大的利益受损方，而装修参与者的收入模式都是扭曲的。我做积木家之前，也有这么一段找装修公司装修房子的经历，结果施工过程中不仅出现了很多问题，而且在费用预算上也严重超支，从最初的30万一直增到了70多万。去找工长理论，工长说装修款基本上都被装修公司拿走了，如果他不去做增项，施工团队就没有办法活下去。
再往下深究原因，惊奇的发现传统装修的交易链陷入到了一个恶性死循环中：装修公司靠挤压工长挣钱，工长靠给业主增项挣钱，而设计师靠材料商拿回扣挣钱，材料商靠信息不透明给业主加价挣钱。
所有的参与者似乎都是受害者，同时又是在损害合作伙伴的利益，最终用户成了最大的受害者，因为他要给所有人的‘利益’买单。这就相当于用户花了10万块钱装修，但只有5万块能真正用到自己的家里。
基于自己有过这么一段痛苦的装修经历，我们希望在重构装修行业的商业模式的时候，要建立一个没有利益受损方的商业模式，让用户拿到高性价比的产品，让装修的过程更加透明高效，建立一个合作共赢的交易结构，最大化的创造用户的价值。
用户要的价值到底是什么？我们总结了三点，第一点：看起来酷，就是设计要合理，颜值有担当；第二点：用起来爽，就是入住体验要好，装修过程省心省力；第三：算起来值，真材实料，质量有考究，定价厚道。
大家都知道高品质，高颜值的产品，只要肯花钱都可以买的到。但是积木家在调研过程中发现，大部份新房装修的用户，都是首套刚需性住房的用户，他们大部分渴望花做少的钱，得到更好的装修品质，比如，如何在10万块钱以内帮他实现15—20万的装修品质。
这一点我们怎么才能做得到呢，我们从宜家的商业逻辑中得到了很多启发，就是不断去提升自己内部的效率，去优化降低自己的成本或者与用户价值无关的成本，然后让用户只为结果付费，但不为过程买单！
企业如何优化自己内部的成本结构，提升运营效率，这是核心的东西。
为此积木家做了很多内部结构的优化和调整，拆分了整个业务链条，从品牌、销售、材料、施工以及服务的各个环节，不断审视自己，哪些是给用户创造价值的，哪些不能给用户带来价值（比如广告营销）并优化。
所有的创新都是一个目的，通过效率提升、成本结构优化，实现成本领先。我们总结了4点：产品效率的创新，组织效率的创新，管理效率的创新，以及成本结构的创新。
一、4种优化成本结构，提升运营效率的方法
1. 产品效率的创新
如何做到产品效率的创新，这里面我做了三个关键动作。
产品创新的目的，就是用爆款产品，来锁定25—35岁的年轻人的核心用户。
首先，我们对商品做了精细化的管理，严格甄选每一款单品SKU材料。
传统的装修模式，是用户装修时在数千平米的空间选材料，但是用户作为一个非专业人士，其实并不知道自己想要什么。而积木家从上万个商品里精选出来300个SKU单品，并与上游厂商联合研发，从环保性，耐用性，安全性，设计感多个维度进行评估单品材料的价值，并进行大规模集中采购，因此不仅提升了产品的品质，同时在生产、仓储和物流等方面的成本上都变得更低，也同时降低了门店内的商品管理成本。
目前积木家在现有的上游合作的伙伴里，我们的单品采购量都是全国规模较大的，与供应商的议价能力也比较强，有利于稳定产品的价格。
第二，我们通过标准化的施工流程、验收标准、施工工艺、专业化工具来控制产品品质，在提升施工的效率同时，降低材料损耗和重复施工，从而降低整个施工的成本。
第三，为什么我们要锁定这种25—35岁的年轻刚需用户？
核心目的就是降低营销的成本，传统的装修公司什么装修业务都做，产品没有差异性，很难形成用户的指向型购买，这就带来了很大的营销成本。
而积木家选择的就是刚需型装修用户，这些用户大部分都是年轻人，我们在品牌设计方面打造年轻活波形象，产品设计方面紧跟时尚潮流，展厅空间设计还原现代生活实际场景，每个环节都是围绕着年轻人实际状态和需求偏好展开的，在众多装修公司中具有很强的产品识别度，因此产品能够快速的转化。
同时积木家的产品是一个定价，多种解决方案，我们是从近十万用户的大数据中做了用户的需求采集，然后拿到70%以上的用户的装修共性需求偏好，再把这些需求的解决方案应用到我们所服务的用户家里面去。
所以对于每一个装修用户来说，你能得到的方案是一个集结了很多人智慧的方案，并且得到充分的验证，可靠度也比较高。一群年轻人的共性解决方案，很容易形成产品的指向型购买，为用户节省更多的选择时间成本和精力成本，同时再次降低了产品的营销成本。
2. 组织协作上的创新
在这个环节，我们自己总结的一个方法是，如何用夫妻店的效率，实现沃尔玛的规模。
大家都知道，夫妻店的效率一定是最高的，沃尔玛的规模所带来的专业度也是最高的。但是如何把两者的优势结合在一起？
首先是模式的带来的效率提升，积木家最初期的商业模式是B2C模式，就是我们直接服务C端。但很快就面临一个问题，你的规模无法有效去扩张，同时管理成本也在不断上升，开店的成本居高不下。
怎么样才能解决扩张的这种瓶颈；怎样最大化激活门店的效率，让员工从给公司干变成给自己干；怎样让门店的经营更高效和敏捷？所以我们从原来的这种B2C的模式去变成了S2B2C的模式。
这里面要建立一个分工的机制，S端是赋能端，它要保证赋能是专业的。B端就是门店端，我们把它变成城市合伙人模式。
原来市场上有很多的装修公司完全是自己经营，但是缺少品牌、供应链、产品，组织能力也很弱。而积木家有品牌，有供应，有产品，有技术系统和管理体系，但是本地化交付，本地化用户的运营能力跟不上。
现在我们要做的一个动作，就是把两者的优势结合起来，形成一个S2B2C的模式，积木家总部赋能端做好专业的体系化支持，门店端做好本地的销售转化和本地交付服务，形成大中台小前端的业务格局。
最终我们希望形成一个结果，就是能用夫妻店的效率，做到沃尔玛的规模。
夫妻店就等于本地门店，他只要做好两件事情，本地化销售和本地化的交付。沃尔玛等于我们的赋能总部，我们把所有门店经营过程中的需求收集起来，然后建立共享的平台，共享能力、共享工作标准，保证门店用最少的成本，但是能得到最专业的赋能。所以两者结合，既有效率，又有专业，共同服务我们C端用户。
其次是关于规模带来的效率提升，如何在实际的商业中通过规模效应提升效率。
规模的本质核心是网络协同效率提升，和成本结构多维度优化。如果我全国各个省会建立一个门店，就能改变所有的效率环节了吗？其实这是不可能的。积木家把规模分成了四级，在每个层级里面去设置效率提升的指标。
全国规模，我们把全国的产量集中起来，帮助我们在产品研发上做到全国复用。这里面涉及的研发成本，材料的采购成本，施工标准的制定成本等，都是可以随着全国规模增加而降低的。用一套技术体系去服务全国所有门店，也可以用一套运营标准让所有门店去执行，这些都可以在全国规模上应用。
区域规模，关于物流、仓储方面效率提升，它就只能对应到同区域的规模这一级上去。因为只有在一个区域内，仓储、物流的密度才能形成，有了密度之后，这些成本才能有效的去控制。
同城规模，因为装修产品的特殊性，产品的营销推广活动，线上线上预约都需要进行线下的服务对接，用户实现线上线下对接的最大半径就是城市半径。所以一个城市的获客效率，销售转化效率，要在这个层面进行评估，通过提升同城的规模和市场占有率，才能有效达到对营销成本的优化和稀释。
小区规模，在一个小区内，有2户施工工地跟有20户的施工工地成本是一样的么？随着工地数的增多，可以降低单户的材料配送成本，同时减少工人在工地之间流转作业的交通成本和时间成本。当在一个小区内形成规模优势之后，最显而易见的就是降低了施工的综合成本
以上是积木家建立四级的规模体系，分别去提成通通环节的效率，同时最大化优化成本。
3. 管理效率的创新
在积木家的整个交易结构里面，除了我们的上游供应商，我们下游的合作的门店，还有一个群体就是我们各个业务口的工作伙伴们。人财物怎样高效的调度？工作任务怎样拆分执行？里面涉及了大量的管理工作。那么如何让大家从原来被管理角色变成给自己干角色转化呢？
一个公司的管理边界基本上就等于自己的生意规模了，如果你能管一千人，那么你的生意体量其实就是这一千人管理的提量规模综合。那么，积木家怎么突破这种管理瓶颈的边界呢，我们想了一个方法，叫做前端门店个体户化、后端赋能单元社会化。
一方面，我们不会把前端门店当成一个个的被管理对象，觉得规模越大、管理难度就越大。而是而是当做一个个有独立经营能力和经营热情的老板，因为通过S2B2C的模式拆分，他们是在给自己干活，因此他们有充足的热情去经营自己的生意和事业。我们就会总“管理”的逻辑，切换成为“支持合作”的逻辑。
另一方面，对于赋能端的人员来讲，我们不会把自己当成一个职能机构，不会把自己想象成是公司总部的，要去管理前面的这些门店。赋能端单元充分的社会化，例如叫供应链的一个经营单元，或者是属于技术赋能的一个经营单元，实现前后台交易的方式，客户就是前端的这些门店，你要做的是提供足够好的服务跟产品，让客户愿意付费给你。
这个时候就去除掉了很多传统机构的那种官僚主义，同时拆分成经营单元之后，大家的经营意识就更清晰，前后业务的倒逼机制，迫使后端经营单元不断的创新和提升效率，以赢得前端客户的满意，从而会自然而然建立起责任感。
而且这样做下来之后，积木家整个体系，不直接产生商业价值的人，可能不会超过20个人。而且，哪怕说有一天我们的组织变到后端有500人甚至更多的人，他们其实都是能自给自足，产生相应的回报的。这样的话，你企业最大的一个成本，就是人员成本，其实是被稀释掉的。
关于管理效率的提升方面，我们有两个核心的关注点，一个叫做臃员，一个叫另损。
什么叫臃员？比如说管理者的能力其实一般，但是领导又给他赋予了很多任务，怎么办？他可能就会再招聘很多的人，但是又不能比自己优秀，会显得自己很无能。所以，他只会找一些能力上比自己还差很人，如果团队都是这样的思路招聘，就会导致整个公司的人越来越臃肿，这是我们所说的臃员。
通过企业内部经营单位的划分，一线的管理者肯定更清楚，哪些人的价值是更显性的，那些人的价值是低的，管理者自然会去精简自己的团队，从而之前的管理者也变成了一个经营型的管理者。
如果提升了每一个部门的运营效率，同时还要考虑组织的效率是不是最大化的，就是效率要聚焦到一个点上，才能发挥最大价值。这时候整个组织就要有一个共同的目标，就是用户价值。
积木家就是把架构体系分成了用户服务单元（为C端用户提供产品的单元）和客户服务单元（为门店提供支持的单元）。
比如说，在用户服务单元，我们要考虑如何让用户只为结果付费，不为过程买单，就是那些我们认为不创造用户价值的成本，全都是应该砍掉的成本。那么用户服务单元就要考虑我们在哪些环节上可以降低不必要的成本。
客户服务单元也一样，我们要想如何让客户在有限的毛利内获得最大的净利润，同样也要帮助客户减少不必要的成本。这就是整个组织的目标。
我们做经营单元的拆分也是被逼出来的，因为之前的部门都是一个个的职能单元，当他们给前端提供服务的时候，他是不为结果负责的。他们认为，自己只是公司的一个部门，我做了自己该做的事情，但是结果到底怎么样也管控不了。但是当把他们变成一个独立的经营单元的时候，他们就得为结果负责了。
比如说，我们的积木家学院（主要是做门店的标准输出业务），它有非常多的培训课程，但我们是不允许强制要求前端的门店来参与。前端门店来参培训只有两个目的，第一能不能通过培训帮他们解决问题；第二，培训课程的质量、成本有没有优势？这时候就会倒逼积木家学院必须提升自己的专业度，必须优化自己的成本结构，因此我们就不需要去对积木家学院做太多的管理。
让后端赋能单元形成一个小的交易生态，倒逼自己去做优化，倒逼做好自己经营单元的管理，这就是把后端赋能社会化所带来的一个价值。
4. 成本结构的创新
关于做成本结构的优化，是每一个企业都应该仔细思考的问题，因为它最终一定会体现在你的产品竞争力上。
关于成本结构我们有一个终极目标，就是希望用户为结果去付费，但是不为过程买单。不要因为自己企业的低效，损耗，管理等各种原因，最终把成本转移到用户身上。这也是积木家产品研发的一个指明灯。
这里我们总结了2个经验方法，：
第一，定两头的利润，砍中间的费用。
所谓“两头利润”分别是指产品的毛利和最终的净利，我们始终把毛利控制在一个合理的标准值以内，远低于传统装修公司的毛利率。在这个毛利值之下，同时设置一个我们希望达成的净利润值。
毛利空间卡死了，你还要有相应的净利。怎么实现呢？我们需要不断优化过程中的损耗，也就是各种各样的费用跟成本，通过优化来实现利润的达成。这就是我们说的，死磕自己，取悦用户。
怎么去识别这些成本哪些是要花的？哪些是需要去节约的？
评判的标准，就是花的这些钱到底有没有创造用户价值？我举个例子，比如说我今天想装修自己的办公室，但是在我们体系里就自动会被识别成这件事情对用户价值没有意义。这时候财务管理体系就不会支持我去花这笔钱。如果我非得做这个事儿，那就只能我自己来买单。
第二，从流程中去找颗粒度更小的成本数据。
传统公司可能都会做市场营销，他们会笼统的把所有的费用定义为获客成本，就是这个用户跟我签约时所产生的成本总值，缺少过程化的数据管控，管理相对粗放。
在积木家的系统里，是没有获客成本这个说法的，我们会把它自动拆分成更细颗粒度的结构，比如说我们会有曝光成本，每曝光一次的花费是多少？曝光之后用户点击的成本是多少。点击完之后，用户预约成为我们的正式用户，它的成本是多少？预约之后是否上门，上门成本是多少，之后订单的成本是多少，订单之后签约的成本是多少？
只有把成本的颗粒度做到更细的维度的时候，才能分开去做管理。这是我们理解的，在流程中去找颗粒度更小的成本结构。同时怎么保证及时有效的去控制这些成本，就必须得建立一个实时的准确的数据体系，能让经营单元负责人看到他们的“数据驾驶舱”，实时反馈，快速调整。
积木家现在能做到让每一个门店的每一个人每天都能看到自己的成本是多少，收入是多少，当今天到底创造了多少利润，或者是有多少的亏损，他们全部都是实时可见的，最终形成以数据来驱动业务。
二、经验分享篇：坚持认知同频
通过学习高维的课程体系之后，我认为最重要的就是如何落地。
在落地上，我们这几年一直在坚持一个方法，就叫做认知同频。不能只是作为创始人或者部分高管达成共识，而应该是跟这件事情相关的所有人，我们希望都能有统一的看法。
我就举一个我们积木家内部的案例。还是刚才那个关于装修办公室的案例，我说到了我办公室装修的费用的事，但实际操作中，我们财务总监觉得怎么可能让老板自己去掏这个钱，所以他的做法就是，把费用分派给了各个经营单元。结果一些经营单元就有问题，他说这个钱又不是他花的，为什么要承担这个成本？
所以他们就去找财务理论，财务也觉得很委屈。觉得公司不都是这么来做的吗？所以我们就把财务带着一起去听如何做经营单元划分的课程，学完之后，财务也就想明白了，这是做内部经营单元划分，就应该建立起来的基本准则，是大家需要一起去遵守的事情。这个时候，不管是财务也好，还是经营单位也好，对这个事情就能形成一个统一的看法。其实我们大多数都是用这样的方式去解决内部的争议跟矛盾的。
