便利店背后的商业逻辑（卖得贵赚得少便利店为何还能活着）

便利店背后的商业逻辑（卖得贵赚得少便利店为何还能活着）2017年，中国人均GDP达到9481美元，基本跨入了便利店的成熟期，竞争也更加激烈。随着人均GDP水平的逐渐上升，中国大陆在上世纪九十年代出现了第一家便利店。到了2005年前后，外资便利店开始大规模进入中国，而在这之后中国的人均GDP也超过上世纪日本70年代的水平（人均GDP 3000美元），同时城镇化率也大幅上升。作为民众“家中另一个冰箱”，日本便利店能满足人们生活中的多数所需，而这也正是其打败超市的核心所在——真正实现了“便利”。中国便利店的成长史根据日本、台湾等地经验，当人均GDP达到3000美元左右时，市场会进入便利店导入期，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业会逐渐步入成熟期。

日本作为全球便利店最发达的国家，其市场份额已经超过了超市，大概54%：46%，而中国该比例仅为8%：92%。对标看来，国内便利店发展空间还相当广阔。那么，从微观方面，正确经营一家便利店的良方在哪？当前行业的疑难杂症又该从何下手解决？

揭秘“便利店的净利率之谜——为何货品均价比超市高15%，却仍是门苦生意、赚辛苦钱？”

本文纲要：

• 中国便利店的成长史；
• 供应链为根基：技术定上限、经营定下限；
• 便利店未来发展的N种趋势。

在日本街头，每几百米就能见到一家便利店，甚至同一街角就有好几家不同便利店“扎堆”；日剧、日漫里“コンビニ（便利店）”的超高出镜率亦是直接比肩主角……如此强渗透的便利店文化给人留下了深刻印象。

作为民众“家中另一个冰箱”，日本便利店能满足人们生活中的多数所需，而这也正是其打败超市的核心所在——真正实现了“便利”。

中国便利店的成长史

根据日本、台湾等地经验，当人均GDP达到3000美元左右时，市场会进入便利店导入期，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业会逐渐步入成熟期。

随着人均GDP水平的逐渐上升，中国大陆在上世纪九十年代出现了第一家便利店。到了2005年前后，外资便利店开始大规模进入中国，而在这之后中国的人均GDP也超过上世纪日本70年代的水平（人均GDP 3000美元），同时城镇化率也大幅上升。

2017年，中国人均GDP达到9481美元，基本跨入了便利店的成熟期，竞争也更加激烈。

便利店在整体零售市场的占比数据显示：

在2006-2016年间，日本和英国便利店的零售额占比逐年攀升，到2016年日本的便利店零售额的比例已经接近9%，较2006年增长约3%。在中国，这一比例自2014年起出现了持续的上升，但到2016年，仍旧不及1%。

作为全球便利店最发达的日本，其国内便利店的市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。可见，对标成熟市场的销售额占比和市场份额，中国便利店还有很大的发展潜力。

在可预见的未来几年，中国经济增速虽持续放缓，但温和增长的趋势仍将保持。如此宏观背景下，中国便利店的发展也将受到一定支撑作用。

供应链能力为经营之根基

与鲜食产业链类似，便利店整条产业链可拆解为采购、生产、配送、销售，四大环节紧密相扣，缺一不可。

1. 采购

当前各大便利店标准品的议价能力相对较弱，上游供应商仍以区域代理商为主，仅有少部分商品可直接从厂家拿货。主要原因是便利店的订货规模与大型连锁超市百货等传统渠道相比，体量仍然较小。

普遍而言，从便利店供应商的代理性质（厂家/总代/一批/二批）可以大致了解其议价能力的强弱。

2. 生产

生产端主要涉及PB商品（Private Branding，自有品牌商品），国内各大便利店现阶段PB商品比例极低，已有的PB商品也以纸杯、打火机等非食品商品为主，与日资品牌有着较大的差距。

这是由于PB商品需要有强大的研发实力、稳定的工厂生产能力，足够多的销售渠道（暨终端门店数量）。从投资角度，可重点关注PB商品种类、数量、销售占比等。

3.配送

配送环节的核心在于——自有物流和第三方物流的选择。

据不完全统计，当区域门店达到300家后，可以通过自有物流实现物流成本的边际效益递减。300家以内，则使用第三方物流的成本相对较低。

一般来讲，可通过便利店每日不同温度需求的商品的配送频率和时效性观察配送环节能力。

4. 销售

便利店的销售环节主要是通过加盟模式进行扩张。其中，加盟模式又分为——松散型和紧密型。

松散型加盟主要针对小型连锁或夫妻老婆店，对加盟方约束相对较少，允许第三方订货行为。紧密型加盟主要针对高端品牌，包括：特许加盟、委托加盟两种模式。

• 特许加盟由加盟主负责经营场地和内部装修装潢，便利店方按收入或毛利的一定百分比抽成；
• 委托加盟一般由便利店方负责提供场地和装修，以毛利抽成为主。

此外还会收取除押金外的装修费、设备费、指导费等一系列杂费，整体加盟费用从10万元至几十万元不等。一般而言，从门店增长速率，加盟费整体收费水平可判断该品牌在区域的影响力大小。

技术水平决定上限

充分运用先进技术手段，不仅有助于销售额的增长，还能培养顾客自助购物等提升效率的习惯，进而减少对物理空间的需求，降低房租等各项成本支出。

1. 大数据技术

大数据技术可以有效的为便利店赋能。以日资便利店企业为例，其较早就在大数据技术上有所布局，并形成了很好的转化效果。

譬如：

• 7-11通过收集每个进店消费者的年龄、性别，结合季节天气等因素分析出不同季节、不同时段的畅销品，并制定相应的产品陈列方式和销售策略，有效增加了每日销售额；
• 罗森通过追踪客单价最高的一批顾客在不同时段的消费地点，为开店选址提供决策参考。

举个具体例子：白天购买记录在上海陆家嘴的白领，晚上通常会出现在虹桥。通过这一系列的数据分析，罗森可以获取他们购物行为的全过程，也对某一地段房租的投入产出比有了大致的预测。

目前，国内一些零售公司对大数据等各类高科技也初有试水。2017年5月，微软和福建见福联合开发了“智慧零售”，待正式运行之后，见福将成为全球首家借助人脸识别技术实现智能销售的零售企业。

2. 硬件技术

科技含量高的硬件技术可大幅提高便利店运营效率，当前市面上主要应用的硬件技术有：RFID（射频识别）电子价签和无人收银系统，多见于猩便利、便利蜂等强互联网思维的便利店，主要解决高峰期便利店内排队结账、等待时间过长，及库存线上线下精准同步等痛点。

基于以上，笔者总结，便利店在技术层面的水准某种意义会决定企业的运营效率，从而进一步决定了企业的发展上限。

精细化经营决定下限

所谓“细节决定成败”，精细化经营对便利店运转的各个方面都有着较高要求。

以下重点谈及两大维度：

1. 服务水平

据统计，便利店的消费者主要以80、90后为主，这部分消费者一个显著的特点是追求购物体验。众多夫妻老婆店、部分国营便利店尽管有着单品价格优势，但店内差强人意的购物环境、服务态度使得其很难形成消费者粘性，更多的只是一个 “纯便利的店”。

全家在上海市场后来居上，打败好德等传统店的重要因素之一就是服务：

• 一边，好德收银员多以中老年人群为主，热情度欠佳；
• 而另一边，全家则大部分请年轻人来做收银，周到性和主动意识都更强。这对于注重消费体验的80、90后来讲，各家的粘性程度就高下立判了。

2. 积分体系

积分体系是一种用积分制来取代折扣的方式，一个完善的积分体系不仅可以有效的提高用户粘性、客单价，更可以通过沉淀的用户数据反哺门店，赋能精细化经营。

以全家为例，消费者通过消费获得积分，并将积分作为货币用于兑换商品。几项数据显示，会员制已经成为全家发展的重要推手。

在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升：会员消费占比从0%提升至23.5%，每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。

便利店未来可能的发展趋势

便利店 X

由于便利店天然流量入口的特性，笔者认为，未来便利店大概率会发展成微型商业综合体，形成“便利店 X”的模式，并呈现“千店千面”的特征。X 可以代表任何业态，目前较有代表性的有生鲜、餐饮、咖啡及各种便民自助服务如洗鞋、干洗、等。

商业便利店

未来商业便利店，尤其写字楼周边的店，大概率会以“便利店 餐饮 X”形式存在。

商业便利店主要客户以周边工作白领为主，消费能力高，但在便利店的餐饮需求尚未被完全开发。

• 一方面是部分门店没有餐位，无法在店内食用，而带回办公室进食可能不被允许；
• 另一方面，即使允许，高峰期来回进出电梯及等待时间的消费场景使得许多白领更倾向于选择外卖。

因此，笔者认为，未来商业便利店在提高鲜食水平的基础上，还会尽可能摆放餐位，实现餐饮化便利店，以性价比 便捷性作为核心竞争力，参与周边餐馆竞争。

笔者实地走访多家北京、上海的便利店发现，无论日资、中资，凡是在店内布置餐位的便利店，中午无一例外都人员爆满，翻台率非常可观。

社区便利店

社区便利店未来大概率会与生鲜结合，形成“便利 生鲜 便民服务”的业态。

生鲜市场因其高复购率、高消费者粘性、线上渗透率低等特性，近些年成为资本市场追逐的热点。作为非标品，生鲜成了线下引流的关键。

虽然线上电商也在不断对生鲜进行标准化加工，意图吸引购买，但生鲜的消费特征决定了线下仍是主流，所以互联网巨头纷纷加码线下生鲜投资，通过实体店体验，从线下导流线上。同时，菜市场数量逐年减少也是助推线下生鲜店发展的一大因素。

无论线上还是线下模式，最后一公里配送一直是重大痛点。数据显示，单个配送人员每小时配送上限是10单，配送人员规模化后并不能有效的降低履约成本。因此，便利店作为天然的前置仓，可以有效解决最后一公里配送问题。

同时，还能通过生鲜引流，带动其他产品消费；亦或采用食行生鲜的模式，在店内布置取货柜，更好的实现线上沟通、线下取货的O2O闭环；此外，便利店的消费者数据沉淀也可以赋能生鲜供应链，更好的控制损耗。

目前，部分公司已在尝试布局便利店 生鲜。

案例1：

今年5月底，鲜丰水果与罗森合作的第一家“便利店 水果店”的样板店亮相杭州。店内水果销售面积40-50平方米，提供包括切片水果在内的60多种各式水果。开业首日，门店销售额就达到2万元。

对于这一全新尝试，有业内人士认为，鲜丰水果强大的供应链体系能在水果高速的更新迭代中确保品种、价格与品质，从而建立罗森在鲜果模块与竞争对手产品差异化的巨大优势，双方强强联合，有望实现“1 1＞2”的品牌效应。

案例2：

唯一的便利店上市公司红旗连锁（002697）和A股零售业巨头永辉超市（609133），也在近半年大举布局便利店 生鲜。永辉超市分别于2017年12月、2018年1 月通过协议转让方式，受让红旗连锁合计21%股份，成为其第二大股东。

借助永辉的生鲜供应链优势，红旗连锁于2018年Q1开始对现有门店进行生鲜化改造，永辉为红旗提供生鲜产品与配送服务，并对生鲜产品的经营管理进行一定指导；截止今年6月，红旗已经改造生鲜话门店30余家，计划全年改造150家，并计划在未来大多数门店内引入生鲜品类。

改造后成效显著，其中生鲜销量占比25%-30%，生鲜整体毛利率（扣除损耗后）15%左右。

案例3：

好邻居在2017年10月底被鲜生活、安鲜达与绿城服务收购后，仅2个月，12月底就升级改造完成了第一家“便利 生鲜”的绿标店。

与传统好邻居红标店最大的不同是：绿标店除了常规的便利商品外，加入了蔬菜、水果、肉类等生鲜产品的销售。同时，打通了线上线下， 线上订单平均每天300-400单，主要来自于饿了么、淘宝便利、天猫超市等平台，线上销售占整体生鲜销售的70%。

2018年预计将在北京进行100家门店以上的改造，同时新开出的100家新店中，有50家以上会是这样的便利 生鲜绿标店。

整合并购

现阶段，国内便利店呈现诸侯割据态势——区域龙头较多，如福建见福、广东美宜佳、湖南新高桥、浙江十足等，但跨区域的龙头企业尚未出现。结合宏观背景，笔者预判，便利店行业内的整合并购潮或将开始。

论及“诸侯割据”缘何形成，主因还是在于供应链的异地复制存在难度。每个区域都有代理体系，跨区域意味着重建体系，因此 “强龙不压地头蛇”就见怪不怪了。

随着运营成本不断飙升，传统便利店面临着较难持续盈利的痛点，而前期拿到融资的便利店大概率会选择并购的形式进行纵横扩张。

• 具体地，纵向上，通过并购同区域竞争对手迅速巩固当地优势，并形成规模化效应。红旗连锁分别于2015年3月、7月收购了红艳超市和互惠超市合计513家门店，整合后坪效、人效等运营数据于2017年有了明显提升；
• 横向上，通过跨区域并购可以迅速做大品牌知名度、形成供应链互补。

同时，中国央行公布的5月金融数据显示，5月社会融资规模增量比去年同期减少了3000亿，从趋势预期来看，一波便利店并购潮或很快开启。

结语

正如Today便利店创始人宋迎春所说：

“便利店就是弯腰捡钢镚的幸福”

尽管便利店的平均价格比传统超市高15%，毛利率多在20%~30%，但净利率却难超5%，投资回报周期长，实际是门苦生意，赚的辛苦钱！

但另一方面，对标日本、台湾、美国便利店的发展路径来看，便利店是顺应消费升级浪潮的确认业态。加之“便利店 X”和“行业纵深并购”所提供的广阔未来想象空间，便利店从业者只需要再多一些耐心，相信阳光即将拂照。

部分数据来源：

• 德勤&阿里研究院《便利店的下一站》
• 华泰证券2018年7月研报 《生鲜改造显成效，社区业态高增长》

作者：张圣辰，公众号：左驭（ID：zuoyucapital1）

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