科巢玩具品牌推荐（世界第一大玩具品牌是怎么炼成的）

科巢玩具品牌推荐（世界第一大玩具品牌是怎么炼成的）在发展阶段，他们理清了发展方向，并专注于核心资产、产品和客群，回归传统积木业务，专注于提升产品的核心价值。并制定最重要的项目标准，即满足13.5%的销售利润才能上市。凭借这一策略在2005年，乐高从2.92亿美元的亏损，一举扭转至1.17亿美元的税前利润，销售额增长了20%。在危急存亡之秋，乐高启用了战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普，同时聘请丹斯克银行的CEO奥弗森共同挽救乐高，他们将整个转型划分为四个阶段，分别采取不同的策略，在生存阶段，无论是简化公司业务，将目录零件砍掉一半，缩短开发到上市的周期，还是提高零售商利润，加速存货周转率，清理乐高乐园资产，都是为了节流。最大程度利用现金流为转型争取足够的时间。在1954年参加伦敦玩具展时，他遇到了来自哥本哈根最大商场的顾客，他反感于玩具的快速更新迭代，希望玩具能够相互关联，这样才能形成重复销售。在20世纪70年代，乐高推出了核心产品——乐

88年前丹麦比隆小镇的木匠怎么也不会想到，为了养活四个孩子而建立的小工厂，会成为世界第一大玩具集团，靠着色彩鲜艳的塑料积木征服了全世界，甚至超越谷歌、法拉利、facebook，连续两年被英国标准协会认定为全世界最有影响力的品牌。这个名为乐高的品牌，在2011年超越美国玩具巨头美泰与孩之宝，成为全球销量最大的玩具公司。正如成年人的世界除了脱发，没有容易的事一样，乐高的发展史，也经历过诸如濒临破产的重大危机，在作死和自救之间反复横跳。

20世纪30年代欧洲经济大萧条蔓延，为了养家糊口的克里斯蒂森先生建立了木制工厂，开始生产木制的彩色溜溜球，可以回弹的动物玩偶和小卡车，后世誉满全球的乐高，直到1934年才被克里斯蒂森先生自己创造出来，它来自于两个丹麦单词的缩写，意思是玩得好，在拉丁语中也有拼和读的含义，不经意间的命名，让这两个动作贯穿了乐高的始终。

40年代德军占领丹麦，战争的阴影下却让乐高迎来了第一个黄金发展期。政府禁止进口玩具，同时不允许使用金属和橡胶，同时民众对于德国玩具在情感上极为厌恶，木制玩具就得到了极大的发展。凭借专注于质量的策略，乐高逐渐成为市场的中坚力量，而真正让乐高进入日后制霸全球玩具市场的塑料积木主业，碰巧因为一场工厂火灾，让克里斯蒂森下定决心购置价格昂贵的注塑机。并于1949年上市了最早的乐高塑料积木，但值得一提的是，塑料积木并非是乐高最先研发的，早在1932年由英国的Kiddicraft研制出来，甚至连经典的2X4积木块也是Kiddicraft公司推出的。在26年中乐高作为模仿者，不断被版权问题所困扰。

当时的塑料积木内部结构为空心，仅仅能够摆出有限的形状。而真正让乐高成为乐高的关键元素之一，是在1958年在乐高二代掌门人哥特弗雷德领导下，将积木内部创新成为凸起管结合系统，利用耦合原理将两块积木牢牢地组合在一起。乐高在1958年1月28日在哥本哈根申请了专利，可以说这一微小的创新让乐高与其他积木产生了本质的差异，也为乐高迈向巨头推进了一大步。与此同时，哥特弗雷德为乐高奠定全球积木霸主地位做出的另一大贡献则是提出了“乐高游戏系统”。

在1954年参加伦敦玩具展时，他遇到了来自哥本哈根最大商场的顾客，他反感于玩具的快速更新迭代，希望玩具能够相互关联，这样才能形成重复销售。在20世纪70年代，乐高推出了核心产品——乐高小镇套装，包括房子、商店、汽车和加油站。而第三代掌门人凯尔接手公司后，创造出乐高小人将这一体系正式延续下来。同时他创造性按照消费者的年龄划分了三条产品线。幼儿组的德宝，5-12岁的常规组，和12岁以上的机械系列，这三条产品线延续至今。80年代乐高处于第二个黄金发展期，不断推出新品，涵盖了从太空堡垒到海盗船，在1979年-1993年的15年时间里，乐高的销售额翻了8倍以上，鼎盛时期的乐高在全球拥有45家分公司，近9000名员工。

俗话说得好，人无远虑必有近忧，春风得意的乐高繁盛的表面下潜藏着足以致命的危机，首先是当时品牌最大的护城河，自锁积木的专利于1988年到期，自此之后任何公司都可以生产同样的产品。第二个危机则是乐高自身内部盲目扩张 ，疯狂增加产品线，新产品的数量增加到原来的3倍。平均每年引入5个新的主题，多条昂贵的生产线让成本持续走高，销量却没有显著的增长。90年代末期数字技术的成熟和家用主机的普及，乐高的消费主体兴趣的转移和流失，这些内忧外患终于在1998年爆发了，乐高有史以来的第一次亏损高达5000万美元，同年解雇了近1000名员工。在第一次自救中，乐高聘请了拥有丹麦“国宝”之称的奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼进行改革。

布拉格曼给岌岌可危的乐高开出的处方是创新性的品牌延伸，他认为乐高的品牌基础良好，分销渠道和客户关系也没有太大问题，解决内忧外患的唯一出路就是创新。首先是引入了世界各地的顶尖人才，如收购加州圣马特奥市的高科技教育玩具厂商智威娱乐，在伦敦、纽约等地建立儿童玩具设计站点等等。此外，布拉格曼还涉足了当时的蓝海市场教育服务，与韩国学习工具公司合作，创建了乐高教育中心。并在世界关键市场的商业中心建立品牌商店和主题公园。虽然产生了稳定可观的利润，但同时期公司也损失了16亿美元的经济价值，到了2003年庞大冗杂的产品线昭示着改革的失败。而且公司的负现金流达到1.8亿美元，运营成本消耗2.5亿美元，企业面临销量进一步下跌，乐高又一次面临破产。

在危急存亡之秋，乐高启用了战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普，同时聘请丹斯克银行的CEO奥弗森共同挽救乐高，他们将整个转型划分为四个阶段，分别采取不同的策略，在生存阶段，无论是简化公司业务，将目录零件砍掉一半，缩短开发到上市的周期，还是提高零售商利润，加速存货周转率，清理乐高乐园资产，都是为了节流。最大程度利用现金流为转型争取足够的时间。

在发展阶段，他们理清了发展方向，并专注于核心资产、产品和客群，回归传统积木业务，专注于提升产品的核心价值。并制定最重要的项目标准，即满足13.5%的销售利润才能上市。凭借这一策略在2005年，乐高从2.92亿美元的亏损，一举扭转至1.17亿美元的税前利润，销售额增长了20%。

在巩固阶段，公司明确了产品开发的根本——创新，通过提出重复创新和未能传递本能游戏体验的创新，利用集体智慧不断推陈出新。这一阶段乐高一路高歌，在行业内整体增速放缓的2008年，集团销售额增长19%，利润增加32%。

而在增长阶段，乐高凭借创新与创意的内核，构建了独属于品牌的创新平台，不断持续增长，其中双焦点策略是保证品牌能够兼顾短期绩效和长远成功。在接受创新性高风险挑战的同时，也通过复刻高人气、高销量的经典产品，实现了连续七年两位数增长。长长为期7年的自救行动效果显著，在2001年乐高销售额高达34.9亿美元，同时也是利润最高的公司，成为全球玩具市场的霸主。从一个破败的欧洲小镇，到影响全世界的伟大产品，从盲目扩张到专注核心，乐高的辉煌和危机值得所有企业借鉴学习，度过危机的根本往往就藏在危机本身，创新可能在短时间内没有显著的效果，但就长远发展来看却是冲破困局的有力武器