时下讨论最火的新零售未来趋势（未来新零售到底是什么样的）
时下讨论最火的新零售未来趋势（未来新零售到底是什么样的）我们现在是处在2.0 的时代，也许会把信息从线上传递给顾客，顾客可能在线上购买，在线下提货。或者也有可能我们可以在线下提供信息，通过一种体验非常好的展厅的形式提供信息给顾客，然后把商品送货上门。零售2.0就更复杂了，零售2.0就是现在这个时代，就是我们所有人一起要面对的挑战，但是是“活动的位置”，在什么样的位置发生，是在线上发生还是线下发生？我是不是应该要给你一种体验？在哪一个位置？我是在线上还是线下去取货？在零售0.0的时代我们有好消息也有坏消息。好消息是我们明确的知道顾客的位置在哪，同时我们也知道顾客可以亲自的触摸和感受到商品，这是好的消息。坏消息是市场交易场所对于门店来说是很小的，所以我们有好消息也有坏消息。这个教训就是我们必须要明智的选择门店的位置。现在我们讲到零售1.0，这个就和零售0.0有点反过来了，好消息和坏消息反过来了。零售1.0的经验就是要研究和理解顾客的位置，而位置会给
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3月2日，2017中国零售业数字化创新大会上海召开，越来越多的中国零售企业开始重视企业内部信息化、数字化的建设，我们精选了部分嘉宾的演讲，看看他们眼中的未来新零售是什么样的？
沃顿商学院教授、《不可消失的门店》的作者大卫·贝尔：
对于零售0.0来说，门店的位置是非常关键的，一个小的错误，如果你把门店的位置放错了，对你的盈利就会有巨大的影响。
在零售0.0的时代我们有好消息也有坏消息。好消息是我们明确的知道顾客的位置在哪，同时我们也知道顾客可以亲自的触摸和感受到商品，这是好的消息。坏消息是市场交易场所对于门店来说是很小的，所以我们有好消息也有坏消息。这个教训就是我们必须要明智的选择门店的位置。
现在我们讲到零售1.0，这个就和零售0.0有点反过来了，好消息和坏消息反过来了。
零售1.0的经验就是要研究和理解顾客的位置，而位置会给你传递三个非常重要的信息，如果我知道你的位置，我就会知道你的特征、你的收入水平、教育水平和你的家庭的大小还有你住所的大小。在零售1.0位置还是很重要，但是这是顾客的位置很重要。
零售2.0就更复杂了，零售2.0就是现在这个时代，就是我们所有人一起要面对的挑战，但是是“活动的位置”，在什么样的位置发生，是在线上发生还是线下发生？我是不是应该要给你一种体验？在哪一个位置？我是在线上还是线下去取货？
我们现在是处在2.0 的时代，也许会把信息从线上传递给顾客，顾客可能在线上购买，在线下提货。或者也有可能我们可以在线下提供信息，通过一种体验非常好的展厅的形式提供信息给顾客，然后把商品送货上门。
如果我开一个展厅，开一个线下的体验店我有两个好处，首先顾客可以触摸和感受到商品。第二点，我可以亲眼看得到我的顾客，我可以理解我的顾客。同时，当零售商开这种类型的体验店时，在未来顾客将会买的更多，而且顾客将会对这个品牌更忠诚。
电子商务有劣势，我们有实体店，我们必须要创建很好的体验，并且我们要运用技术去了解顾客。
这个是零售2.0的经验，我们必须要了解活动的位置，来满足我们的顾客。
银泰商业集团执行董事兼CEO陈晓东：
现在讲这个新零售不好讲，一个是认同这件事的人你不讲他也干了，不信这件事的人你怎么讲他也不信。再有就是人家已经干了的，你越讲人家听着越乱，他不想干的，你越讲他就听着越烦。
门店就像现在的手机，现在没有消失的不是以前的手机，是一个具有通讯模块的微型电脑。你的门店是在哪里呢，消费者想不起来有什么用呢？他感受不到了，你说是消失了还是没消失呢？所以不要争论门店是否会消失了，干新零售。
以后咱们不说革命，说变革。说说场景怎么改善，大家都看一个片子，就是拿个手机一刷进去，然后买单出来就走了。今后没有那个东西了，不用刷手机了，很快。
还有就是出来还要到一个什么地方去买一下单，不用了，就像你现在经常打个滴滴，也不是关门的那一刹那就把这个车费付了，而是下次再叫车的时候会给你一个推送说你上次还没付钱呢。大家说我们谁跟谁联上呢？怎么弄呢？
这个一定是个重构，如果这种简单的改善，包括刚才大卫·贝尔说的那个我东西总是可以触达的吧，可以碰的吧？对不起，您那个展示是不是零售要做的？就是刚才他说的那个门店很漂亮的东西，是不是零售要做的？可能真的就已经不是了。因为那些功能在另外一个系统里都可以被体现到，比如说商品，你说在网上触不到，以后万物互联了呢？还有如果人家给你送到这里来了呢？现在不是已经送三双鞋给你了吗？你订一双鞋给你送三双鞋。现在想想你是不是真的新零售？不是的话赶紧转变。基于信息不对称的代理商模式请迅速转型吧！
再说说方法论，原来说谁到谁，然后说连接，说我们连接。连的上吗？关键不在技术，关键是在利益主体。现在不说连接了，说是融合，怎么融呢？谁跟谁融合呢？其实是一个一体化的东西，你要形成不了一体化，你就无法掌控那个复杂的利益链条。说到底，其实是最难的，其实技术上最容易的就是会员通，但是横竖通不了。你们谁愿意跟银泰通？把会员大家通一下，你们谁敢通？我不怕，咱们签个协议把会员通了？这事是最困难的一件事，怎么解决这件事？一体化。
今后所谓的数字化，智慧是非常对的。数字化是一个 的过程。原来人家一个好好的实体，你非得搞个数字化。但是今后应该是一个减法，我们的客户能够被识别，我们的客户能够被触达，我们的客户能够被洞察，我们的客户能够被服务。前两个就不说了，因为现在做不成。说洞察，有一个观点我特别同意但是我觉得你很难实现的，就是温度。
大家都用过那些温馨服务，十几年前有一个服务商给你一个短信说陈先生生日快乐，激动半天，说这个世界太温馨了，还记得住我的生日，那是算法，现在大家都觉得那些东西很烦。所有的智能软件都会给你推送所谓的智能服务，甚至那个服务连设计的人都不知道。所以这个事已经会被观察到比你自己还了解你自己，在那个状态下其实被服务是一个变成更加简单的事情了，而不是越变越复杂的，或者是你用我们的体温能够给他提供温度的这么一个状态。
说说核心吧，啥事都是人干的，机器人算法也是人弄出来的，到后来的人工智能还早着呢。最近流行一本书叫《未来简史》，我觉得写的真不错。人类应对这么巨幅的变化，我想请解释一下你们的组织、你们的机构能不能适应未来的变化。我这一篇本来写的是忘掉KPI，怕股东打我就改成前置KPI了。这种后置型的KPI，销售、利润该不该背？为什么要前置？客流够不够前置？不够，那再往前是什么？就是你有没有帮人家解决点事？发鸡蛋好不好？好，因为人家老太太、老头能拿一个免费的鸡蛋，你能不能天天发？
如果你做那件事是没有可能为大多数的顾客或者哪怕一个顾客带来方便、价值，那请不要做这件事。前置的KPI，包括货品的触碰率，这件事是很多的品牌都已经在追求的。就不够前置？有点前置了。这些前置的KPI如果你做好的话，它不会拖累你后面的东西的，那些销售和利润会自然而然来的。前置的KPI，如果能够让顾客在同一个场景之下浏览到更多的商品，是不是它的价值？是不是它的需求？是的，这样的话你后置的销售和利润都会增加。
再有，在新零售的这个语境之下这件事必须做，别无选择。就是把员工变成合伙人，然后就问CEO干嘛？CEO就是一个长工，总之没有执行的什么事了，跟你没关系，公司的大政方针是董事会定的，公司的业绩是全体员工共同努力的，你干嘛？你去设计这个机制。大家都说企业之间的竞争什么资源的竞争就变成人才的竞争了，人才怎么竞争呀？人才是靠机制的对吗？
机制的再往前跨一步那叫文化的，反正我们现在没有什么文化，所以也谈不出来，可以谈谈机制。在这一点，别说万物互联了，就弄一个千物百联的情况也要做这件事，总之你如果没有办法将你的所领导的那个机构它的机制去变成适应今后未来的发展趋势的话，可能取得成绩也是短暂的。这个也是一个很重要的命题，但是怎么做？各自有各自的想法。
我就说我们企业，我们企业现在是一个有组织无纪律的地方，因为很多同事都跟我们企业有过接触。说说有组织，到8号肯定有工资发，这是发钱找组织。无纪律就是开会的时候没座位，先来的先坐，CEO来了之后一看没有座位就只能站着。将来你如果都让大家去感知顾客了，你这个供应链条也缩短到网状结构的话，如果你还抱着一个巨大的组织去作战，怎么能够行呢？但是如果这样的一个网状结构里面要没有纪律，那它又会变成什么呢？所以这个是我们的愿景。
盒马鲜生创始人侯毅：
我今天讲一讲互联网零售重构以后对消费者带来的价值，回归我们零售业本质，这才是我们新零售所需要的。
第一，我们的消费者是谁？
从盒马鲜生来讲，我们80％的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民，他们是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。
所以基于这样的消费理念，盒马鲜生重新设计了一套消费价值观。我们所有的商品都是小包装的，我们也不追求原来所谓的批量、大包装，盒马鲜生所有的商品只用一次就够了，永远让你吃新鲜的，我们的新鲜每一刻，让大家的生活品质得到保障。
第二，我们叫做所想既所得，手机点点商品送回家。
新零售的本质是基于移动互联网时代、基于不同场景下的不同的消费模式，不存在线上好了线下就不好的问题。是满足消费者在不同场景下的需求，所以我们认为让消费者的生活更加方便是盒马鲜生的使命。
第三，盒马鲜生的一站式购物模式。
我们同时利用互联网技术来扩大盒马鲜生的品类，我们有B2C的频道，盒马鲜生有门店，面积有限，我们希望线上扩大。盒马鲜生是围绕吃来定位的，我们会满足你所有吃的问题，提供吃的所有产品，所以一站式服务我们具备巨大的商品竞争能力。
第四，年轻人最喜欢的，就是让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐。
如今，盒马鲜生不断推出了各种各样的活动让消费者参与，让80后、90后消费者在家里做每一顿饭的时候都能够体现他的价值。盒马鲜生就是基于消费者体验重新创造了一种新的生活方式。
盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。而我们吃的商品品类的构成远远超越超市卖场。
餐饮与超市的融合，让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业。餐饮不单单是我们的体验中心，更是流量中心，带来了消费者的黏性。餐饮就是盒马鲜生里面的加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。
加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化，接下来，我们会让整个餐饮企业帮盒马鲜生做半成品和成品在网上销售。目前盒马鲜生已经和相当多的餐饮企业在合作。餐饮跟超市融合而成的加工中心，为盒马鲜生提供了所需要的半成品和成品服务。
盒马鲜生希望有餐饮功能、物流功能以及企业与粉丝互动的运营功能。盒马鲜生有三种销售渠道，第一种是线下，第二种线上，第三种是基于粉丝之间的互动营销。如果把三公里的粉丝运营好，消费者对门店的忠诚度会大幅度提高。盒马鲜生有餐饮副店长、物流副店长和线上运营副店长。从门店组织架构来讲，盒马鲜生绝对不是一个O2O的企业，因为大部分销售来自于线上而不是线下。
线上销售为主，线下销售为辅
门店的价值主要有三方面：第一，消费者对品牌与品质的认知。消费者要到你线上买东西，首先要对你的品质有认知，实体店可以为消费者做很好的展现；第二，消费者需要到门店里互动；第三，要有离消费者最近的物流，快速与消费者发生关系。所以，未来的新零售一定是线上为主。传统零售业与新零售的合作是必然的。
万达网络科技公司副总裁徐辉：
我们现在不太愿意提革命，但是的确我们现在是在一个变革的时代，不提革命的话，谈变革、变化、转型都是比较热的词。我们在一个变革的时代，这个世界上好像唯一不变的就是变化本身，移动互联网的发展、经济结构的调整、消费群体的年轻化，这一系列的思潮带来很多消费行为的变化和变革。
从原来的目的性的购买到体验性的购物，从原来单一的商店、商场到商圈，再到一个整个的城市服务的综合体，从购物交易本身到物流的服务再到配套的消费金融，整个实体商业和渠道和它的方式正在以不可想象的速度被重构。
随着消费升级，随着实体商业和互联网不断的碰撞、融合、渗透，我们会看到实体商业会越来越关注消费体验，为消费者打造吃喝玩乐购这样一个一体化的体验和场景，变成了实体商业的重中之重。
这样的需求是来自于各个阶层、各个年龄的，虽然实体商业已经在不断的尝试和越来越广泛的运用互联网，但是商业的本质还是那三个要素：人、物、场，但是在这三个当中最核心的人，今天我们能充分的了解吗？
人口特征的变化、生活形态的变化、交易行为的变化和多样化迫使我们不管是传统零售还是新零售，需要去重新审视我们的客户，需要认真的思考我们是否真正了解和精准定位我们客户实际的需求以及能够跟上他们需求变化的步伐。
今天的消费者需求是很多元化的，要求也越来越高，除了传统的性价比，我还需要一个好的价钱，我还要一个好的款式。消费者还需要享受线上和线下融合的体检，这就讲了很多的场景。
同时消费者所表现出来的消费行为也体现出空间立体化、决策瞬时化、信息社交化、时间碎片化、交易移动化这些特征。我们现在有很多科技的手段去降本增效以外，数字化的转型也需要和逼迫他打造一个线上线下融合的这样一个自运营的平台和品牌去能够吸引和保留更多的消费者，去能够利用科技的手段和模式的创新来提高收入、降低成本，并且不断的去提升客户的体验和满意度。
我们所处的时代是一个数字化的时代，我们所处的时代也是一个前所未有的赋予了消费者更高权力的时代，是消费者，而不是任何其他人在改变这个游戏规则。
普华永道中国零售及销售品行业主管合伙人王笑：
2016年社会商品零售总额是33万亿，中间有超过5万亿是网上零售，而且是连续十年实现了两位数的增长，超过了20%的增长。
按照阿里的预测，从2020年到2046年整个社会的形态和零售的业态会发生巨大的变化。到2046年已经可以告别一般的贸易。
根据普华永道2017年的全球零售的报告，第一位的对企业家的限制就是预算，因为零售业企业，特别是中国的零售业企业这个利润率是这个行业竞争非常激烈的，利润是行业普遍偏低的。
有三个方面，提升数字化的应用我建议企业家关注在现阶段经济并且可以应用为企业提高效率的有三方面的应用。我的观点主要是对数据的应用和使用，数字化的应用方向就是提升运营效率，第二个方面是节约业务成本和优化绩效，第三个是渠道和风险管理。报告里面提了十点是未来零售企业应该做的十项投资，其中一点就是人才。我们这个行业竞争激烈，人员流动很大，人才是我们这个行业发展的关键。
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