速来围观全过程工程咨询案例：某建筑企业项目管理标准化体系建设咨询案例

速来围观全过程工程咨询案例：某建筑企业项目管理标准化体系建设咨询案例三、解决方案第三大挑战来源于项目管理混乱。项目个数增多，公司领导精力有限，管理困难，项目品质难以保障；单个项目规模变大，管理难度加大，对管理人员能力的要求增加；项目经理等管理人员成长速度难以匹配公司扩张速度，人员数量与能力无法满足项目管理要求；项目关键节点把控困难，风险加大；缺乏对项目的规范化管理，项目管理效率不高。科思顿咨询项目组入场后，通过3周的调研与分析，得出A公司的发展面临三大挑战：第一大挑战来源于组织管控不清。一是纵向的层级定位不清晰，二是横向的部门职责划分不清，部门设置不完善。组织结构不清晰会有两方面的影响，一是影响管理效率。层级定位不清和部门职责划分不清造成管理混乱，管理效率低下；二是影响产能与风险把控。究竟公司该做什么事，项目部该做什么事，哪些权限在公司，哪些权限在项目部，这个问题需要理清楚。若公司层面权限太多管得太紧，项目部灵活性就差，并且公司层面的精力也有限，对公司的产

建筑行业是吨位决定地位的行业，做大做强一直是众多建筑企业的愿望。要想实现企业的做大做强，仅仅提出较高的目标口号是不够的，还要有相应的支撑举措。其中一项非常重要的举措就是推进标准化管理，标准化管理能够起到复制管理，凸显规模效应，控制风险，推进高质量发展的重要作用。

一、案例背景

A公司成立于2008年，隶属于郑州某两百亿级的X地产集团，过去多年主要以装饰装修业务为主，当前营业收入约10亿元，采取的是公司直管项目部的两级组织管理模式。近几年上级地产集团对A公司的定位发生变化，主要定位为三个方面：一是为上级地产集团的融资基础；二是以自身专业建设能力，服务好地产主业，为地产业务发展提供有力支撑；三是利润中心。这三点定位要求A公司做大、做强，所以A公司近几年开始转型做房建施工总承包业务。X地产集团内部可提供充足的项目，所以业务承揽不成问题，但是A公司转型做施工总承包时间不长，缺少做施工总承包的经验与能力，需要快速提升履约能力，助推公司快速、高质量发展。

二、问题诊断

科思顿咨询项目组入场后，通过3周的调研与分析，得出A公司的发展面临三大挑战：

第一大挑战来源于组织管控不清。一是纵向的层级定位不清晰，二是横向的部门职责划分不清，部门设置不完善。组织结构不清晰会有两方面的影响，一是影响管理效率。层级定位不清和部门职责划分不清造成管理混乱，管理效率低下；二是影响产能与风险把控。究竟公司该做什么事，项目部该做什么事，哪些权限在公司，哪些权限在项目部，这个问题需要理清楚。若公司层面权限太多管得太紧，项目部灵活性就差，并且公司层面的精力也有限，对公司的产能提高与规模扩大也会造成影响；若项目部权限过大，风险就会加大，管理容易失控，需要做到集权有度，授权有序。

第二大挑战来源于人力资源不足。建筑施工企业一般都是轻资产的企业，资源包括机械设备、技术、资质、资金、人力资源等。在这些资源要素中，人力资源是最关键的资源，A公司当前的技术、质量、安全等专业人才缺乏，人员的能力与经验不足，且公司的规模、品牌、所在地（三/四线城市）对人才的吸引力弱，人力资源对于未来高质量的快速发展是一个巨大的挑战。

第三大挑战来源于项目管理混乱。项目个数增多，公司领导精力有限，管理困难，项目品质难以保障；单个项目规模变大，管理难度加大，对管理人员能力的要求增加；项目经理等管理人员成长速度难以匹配公司扩张速度，人员数量与能力无法满足项目管理要求；项目关键节点把控困难，风险加大；缺乏对项目的规范化管理，项目管理效率不高。

三、解决方案

针对A公司面临的三大挑战，科思顿咨询组以项目管理为核心和出发点，通过公司总部、项目部的权限标准化与组织架构标准化，解决组织管控不清晰的问题；通过构建项目管理标准化体系，解决项目管理混乱的挑战；通过推进标准化的项目管理，降低管理难度，弱化对人员能力的依赖程度，解决人力资源不足的挑战。

（一）明确项目管理标准化体系建设的要求

对A公司项目管理标准化体系建设要求

（二）管理事项梳理

基于企业价值链模型，对公司层管理事项进行了梳理，为后续职责划分、项目管理手册章节划分、内容编制打下基础。

（三）组织结构优化

1.明确层级定位

明确公司两级组织，采取运营管控模式，将两级组织清晰定位为“强总部”、“精项目部”。

强总部：公司总部主要承担四大管理职能：

生产管理：参与生产过程中的重要环节，监督项目履约；

服务支持：加强商务成本、项目策划、组织绩效考核与兑现等职能管理与服务；

业务指导：加强技术质量等业务管理能力，并向项目部赋能；

资源支持：完善制度规范体系建设，重视人才队伍建立，完善物资设备分包供应商资源库。

精项目部：项目部主要承担两大管理职能：

项目履约：作为基本战斗单元和具体执行单位，项目部负责合同履约；

成本控制：通过开源节流，控制项目成本，最大化项目效益。

2.部门设置

根据强总部的职能定位，优化公司总部的部门设置，明确部门职责，合理设置岗位。制定实现强总部的路径，一方面从外部市场引进人才，另一方面将部分项目部上优秀的业务人才调入总部，以此强化公司总部的能力，便于以有限的资源赋能更多的项目，发挥有效资源的最大效用。

图1：公司总部部门设置

图2：强总部实施路径

根据精项目部的职能定位，设置典型项目部的组织架构，明确各部门职责，科学设置岗位。对项目部进行类别划分，对不同类型、不同模式的项目部设定相应的人员配置要求，如表1所示，为项目部的组建及人员配置提供参考。

图3：典型项目部组织架构图

表1：项目分类及人员配备标准

3.权限划分

根据运营管控模式，以及强总部、精项目部的职能定位，在事项梳理的基础上形成关键权力清单，覆盖公司主要管理事项，理清事项的归口部门、参与部门、审核审批权限等，指导日常工作开展，并为项目管理手册的编制奠定基础。

图4：关键权力清单举例

（四）体系策划

1.表现形式策划

采用流程图 流程说明 表单模板的表现方式，使得项目管理手册内容简洁明了，增强可读性。

图5：项目管理手册内容表现形式

2.贯穿层次策划

以项目管理为中心、以服务项目工作开展为目的，从项目部发起工作事项，贯穿上行至公司总部。公司总部的所有工作围绕项目展开，服务支撑项目的正常运转。

图6：工作流程贯穿举例

3.大纲策划

运用三级职能分解方法，识别A公司项目运作过程中的管理事项，并在此基础上，策划项目管理手册大纲。

图7：项目运作管理事项梳理

表2：项目管理手册大纲

（五）体系编制

1.编制人员

采取咨询组人员与A公司人员共同编制的方式。编制组成员都是由各业务条线既懂业务又能编制的精兵强将所组成，是在公司范围内抽调各业务系统的骨干力量组成，他们具有丰富的工作经验和过硬的专业水平，既掌握本系统各业务模块的现行工作流程，又熟悉相关业务系统的管理规定。

2.编制要求

学习思考。要求编制人员要对上级单位的文件进行学习，了解公司未来的发展战略，分析现有管理制度，学习标杆企业的优秀做法，分析公司管理过程中存在的问题，并思考这些问题如何在制度层间进行解决。

适当提升。管理要求的规定要基于公司现实的管理水平，从项目一线的实际情况出发，在现有管理要求的基础上进行适当提升，不过份追求精细化管理，以确保规定要求能够得到落实执行。

简洁明了。手册在内容表现形式上尽可能地简洁，能用图的不用表，能用表的不用大段文字，无法用图和表格的，采取精简、清晰的文字描述。

3.充分研讨

编制过程中进行多轮次的组内、组间沟通讨论，解决章节之间的交叉、漏项、矛盾问题。初稿形成后，组织公司领导班子、部门负责人、项目经理代表、项目部核心骨干代表进行研讨评审，对手册内容进行逐条评审，确保手册内容的适宜性、可实施性。

4.成果形成

最终形成了科学、系统的项目管理手册，共计179页，八万字，包含46个流程，140个表格模板。

（六）宣贯培训

1.咨询组宣贯

科思顿咨询组就管理标准化相关知识、项目管理手册形成过程、项目管理手册框架与内容、使用方法等向全公司人员进行宣贯介绍。

2.编制人员宣贯培训

参与编制人员作为宣贯培训的主要力量，采用集中讲授、座谈会、文件学习等多种方式结合，对公司全体员工进行宣贯培训，培训内容为各职能条线的管理要求、操作要点等，使得项目管理手册快速得到落地执行。培训后进行试卷考核并奖罚。

（七）执行与试运行

规定是用来执行的，倘若规定没有在企业管理过程中得到贯彻执行，那规定做得再好也是水中月、镜中花，形同虚设。全公司树立执行理念与文化，领导重视并带头，尊重规定、执行规定，并在试运行与执行过程中对项目管理标准化手册进行优化与改进。

图8：强化执行理念

图9：试运行与后续优化改进

四、小结

项目的标准化管理，是助推建筑企业快速、高质量发展的利器。项目管理标准化体系的建设，需要遵循事项梳理、组织优化、系统策划、稳步建设、持续改进的方法与步骤，从而实现项目管理标准化手册的易读性、系统性、公认性、可操作性，确保手册的落地执行。