saas已成为中小企业的最优选择（从领先者到挑战者）

saas已成为中小企业的最优选择（从领先者到挑战者）现在北森的品牌效应，吸引了6000多家中大型企业合作。其中70%为中国500强企业，合作领域包括互联网、金融、汽车、房地产、零售连锁、制造、央国企等。HR SaaS领域的领先者北森，在IDC的测评中，连续多年名列国内市场占有率第一。这样的成就并非一日之功，早在2001年，北森成立之初，就已经坚定地站在了HCM领域。在未来的二十多年里，从测评转向人力资源系统，从软件转为SaaS，从中小客户转向服务中大客户，但在服务领域上，一直围绕着HR，没有改变过自己的方向。品牌的价值，体现在三个层次：分别是“了解”“信任”“偏好”。在一些比较成熟的SaaS赛道中，因为进入得早，深耕得久，品牌优势就更容易凸显。另外，先进入行业的企业，可以优先拿下有一定知名度的的客户，在磨合中建立了解和信任。后续服务其他客户时，将自己的品牌与客户的品牌形成合力，客户的品牌就能成为自己的背书。

护城河是企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势，护城河越多越难超越，企业的寿命就越长。那么，在SaaS领域，企业的护城河是什么呢？本文作者对此发表了自己的看法，与你分享。

01 护城河是什么

早在很久之前，巴菲特老爷子对这个话题就有了定论：它是企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势。包括了四个核心点：无形资产、转换成本、网络效应、成本优势。

其中，前三者都是建立在高价格之上，拥有这些优势可以让公司享受到更高的品牌溢价和产品溢价，最后一点却是立足于公司本身，在同样价格的基础上，由于优化商业模式、不可替代的地位位置和资源，远远超越行业大多数竞争对手的规模，而形成的绝对的成本优势，让公司的利润最大化。

02 市场领先者的护城河

对于市场领先者，最显著的优势是无形资产中的品牌优势。

品牌的价值，体现在三个层次：分别是“了解”“信任”“偏好”。

• “了解”就是知名度，这需要不断在行业中刷脸，投入资源，让产品为大众所知。
• “信任”就是美誉度，需要用时间来得到用户的认可，这就需要产品质量过关，用一个【锋利】的解决方案，切开客户的问题，斩断客户的烦恼。
• “偏好”，就是忠诚度，需要用感情不断维系，在SaaS的一次次项目落地，需求沟通，咨询续费中，让客户感受到公司的服务质量，进而建立情感连接。

在一些比较成熟的SaaS赛道中，因为进入得早，深耕得久，品牌优势就更容易凸显。

另外，先进入行业的企业，可以优先拿下有一定知名度的的客户，在磨合中建立了解和信任。后续服务其他客户时，将自己的品牌与客户的品牌形成合力，客户的品牌就能成为自己的背书。

HR SaaS领域的领先者北森，在IDC的测评中，连续多年名列国内市场占有率第一。这样的成就并非一日之功，早在2001年，北森成立之初，就已经坚定地站在了HCM领域。在未来的二十多年里，从测评转向人力资源系统，从软件转为SaaS，从中小客户转向服务中大客户，但在服务领域上，一直围绕着HR，没有改变过自己的方向。

现在北森的品牌效应，吸引了6000多家中大型企业合作。其中70%为中国500强企业，合作领域包括互联网、金融、汽车、房地产、零售连锁、制造、央国企等。

市场领先者也会有不小的成本优势。

首先是技术带来的成本降低。

众所周知，PaaS是SaaS解决个性化需求的最强武器。SaaS有了PaaS，就像从4G进入了5G时代，效率提升，成本降低。

PaaS平台的搭建成本和周期，至少为北森争得了1年的领先优势。当前北森也是唯一一家在HR SaaS赛道拥有PaaS能力的厂商。

北森建设PaaS平台并不是临时起意。早在2013年，招聘管理系统升级到V5.0，就将产品定位在：针对中大型企业客户、灵活配置的软件。在后续服务大客户的实践中，北森也越来越发现，要满足大客户个性化需求的灵活配置，PaaS是绕不开的路。

那PaaS无法满足的客户需求怎么办呢？北森也已想好了答案。

先年推出PaaS for Customer 通过PaaS为客户交付个性化的业务，让客户可以完成个性化的配置，实现千人千面，无需一行代码解决客户大部分的个性化需求。

再年推出PaaS For Partner，发展并构建伙伴体系，由生态伙伴给客户提供客户化开发的服务，满足不在北森击球区内的需求。

最后推出的PaaS for ISV（独立软件开发商），ISV可以在PaaS平台上构建自己的应用，并再对外售卖。如果真的走了这一步，北森的护城河将再添一笔，用网络效应搭建起自身-客户-开发服务提供商三者之间的生态，成为像SalesForce一样的生态创造者。

其次是整套流程标准化带来的管理成本和服务成本降低。

刘润老师说得好：管理是永远的护城河，如果战略是恢宏的决策，那么管理就是每日的功课。

要做到销售规模的快速复制和放大，每日功课必不可少，而这些沉淀出来的标准化内容，往往是领先企业和新兴企业拉开差距的部分。

在销售线，客户从试用-购买，到增购，至少需要这样一一些物料。

• 产品介绍：销售，或者产品产出，一般以pdf的形式说明产品能力，解决问题。
• 报价单：销售用于报价。
• 价目表：各版本价格和功能对比。
• 合同：客户合作以及代理合同。
• 产品操作说明：具体说明产品各个模块如何操作。
• 产品培训手册：客户购买系统后，需要对照培训的操作指南和注意事项。

在产研线，把需求变成产品，中间会涉及这样一些产出。

• 需求池：需求可以来源于外部客户，市场竞品，日常观察，内部同事反馈等等，汇集需求池可以让各方同事看到需求的排期和进展，便于安排各自的工作进展。
• 调研文档：可以分为需求调研、行业调研、以及竞品调研。
• 产品设计文档：产品产出的，说明需求的文档，用于研发阅读。
• 设计图（切图）：设计产出，用于提供给
• 测试用例：测试产出，用于确认需求的测试点，需要产品和研发一起确认。
• 模块说明文档：每个产品，基于自己负责的模块，描述业务背景和当前系统逻辑，作为内部的说明备忘，避免信息流失。
• 系统说明文档：整个系统搭建的概念和逻辑，服务于哪些业务，数据如何串联。服务于产研内部，用于快速了解系统逻辑。
• 业务说明文档：基于系统服务的业务、行业，细致描述特殊名词，运营逻辑，岗位分布，各岗位工作流程和责任等等。可用于公司内部做统一培训素材。

大家可以看看自己的工作中涉及到了哪些，又有哪些还是缺失的状态。

03 市场挑战者的护城河

聊完了市场领先者，再聊聊市场挑战者。

市场挑战者，往往是从市场补遗者做起的。

补遗，就是补充领先者没有涉及的市场空缺。

• 领先者放弃，可能因为活太累，利润不高，性价比过低。
• 可能是认为市场过小，行业规模不够美丽，无法支撑起未来的梦想。
• 也可能是出于战略的考虑，选择性地放弃和公司当前不匹配的市场。

以上3种情况，每一种都能带来市场补遗者的机会，让他们有机会一步步壮大，成为挑战者。

moka的例子就很典型。

作为一家年轻的企业，从2015年创立之初，为了避开北森的锋芒，选择了在更细分的赛道做深做强。

在北森为了降低中大客户的服务成本，把研发资源大量投入在PaaS平台时，moka all in 了HCM（人力资源管理）中的一个细分领域。在招聘管理上，用【智能】作为底色，以【AI BI】为手段，打造了让市场买单的特色产品。

举个例子，就说企业的智能化人才库模块，moka是怎么做出特色呢？

首先通过AI的推荐，让人才可以自动化入库，并且将合适的候选人直接推送到HR面前，进行人才打捞。

然后再进一步，通过短信邮件或者智能外呼等自动化方式去激活人才，挖掘他们的意向。

最后通过BI数据分析，就可以去分析整个人才库的运营和使用情况，并进一步改善。

做细的效果很不错，经过几年的发展，moka在招聘领域，已经超越了北森，做到了国内ATS市场占有率的第一名。

在这一模块，moka确实称得上深耕细作。设计了社招、校招、内推、猎头、无接触、自动化、AI 等不同场景的方案，既有传统的精细化的招聘场景，也结合现在的防疫背景和技术能力，推出有时代特色的解决方案。

除了在产品模块上细分，moka也在服务对象上进一步做了细分。

这里有一句moka的宣传语：每10个互联网的HR，就有一个正在使用Moka的产品。细分了模块，再进一步细分行业，再扩展到其他行业，给每个行业都有定制的解决方案，足以见得moka的打法有多精细。

moka选择做招聘，感性上来说来自于创始人的洞察，他观察到许多公司的招聘网站体验不佳，进而试图改造这一现象。

同时也离不开理性的分析市场规模。

从IDC的数据看来，招聘模块的市场份额和员工绩效不相伯仲，两者加起来几乎占据了HR SaaS的半壁江山，这是SaaS选择市场的先决条件。哪怕服务于细分市场，也需要保证市场未来有一定的成长空间，不然SaaS的标准化只是看上去很美，无法切实有效的降低成本。

并且moka并未止步于此，在这个模块站稳脚跟后，开始尝试向全模块进发，正面对接北森的主战场。

综上，市场挑战者的第一个护城河就是：更细的市场。

不仅能够让挑战者找到一个点，站稳脚跟，而且能有效阻断领先者的竞争。在领先者不屑于做，或者无法做深做精的地方，自己可以发挥所长，延展开来，做大做强。

也有些市场挑战者另辟蹊径，利用现有的优势搭桥，延伸到了挑战者所在的领域。

最典型的例子是飞书 PEOPLE，很好地利用了飞书本身就是协同工具的优势，在现有的平台上搭载自己的人力资源信息化服务，面向现有用户推广自己的服务。

总结一下，市场补遗者可以用更细的市场作为护城河，慢慢壮大成为挑战者，也可以用自己已有的网络效应优势，往相关方向延续。

04 SaaS行业本身的护城河

在SaaS市场中，无论属于哪一个竞争者的分类，大家都有一个共同的护城河，把自己和传统软件区分开来。

同样是做CRM系统，卖SaaS和卖软件，抛开服务形态不谈，最大的区别是客户和产品的匹配度不同。

SaaS行业，客户和产品的匹配度要求比较高。一个客户的需求拉出来，和现有产品的能力对比，最好有80%都是已满足的，剩下20%是未满足但是评估后符合产品规划方向的。我们才会选择服务这家客户。

而软件行业，客户和产品的匹配度可以很低。哪怕只有20%的需求，能用现在的软件满足，也会签下这个客户。

所以，SaaS孵化出的产品是超级专家，接收所有相似的客户的需求，统合成一套强大解决方案，随着解决的问题越来越多，这个方案也越来越强大，到最后，再来一个客户，几乎不用再去做什么事情，直接套用就好了，所以到最后赚的是经验的钱，是复利的钱。

软件孵化出的产品是服务者，很多个人分散到客户手里，每个人一对一的服务客户，这些经验很难统一成合力，所以只能赚人力和时间的钱。

从这个本质上来说，很多企业还够不上是SaaS，只能说是准入门槛高一点的软件而已，还是通过时间去赚钱，没有形成累积。

为什么聊这个呢？

是因为高匹配才能有高度的标准化，而标准化才有机会通过规模化降低成本。才能实现面向软件的成本优势。

这也是为什么说SaaS企业选择的市场，最好要是一个纺锤体。

大客户不要太多，微型小型客户不要太多，取中间这段更好议价和更好标准化的中间客户，才能有更好的机会降低成本，赚取复利。

作者：假装是运营，SaaS学姐。

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