华为晨语学习，华为学习之法

华为晨语学习，华为学习之法说回找西方企业来给自己做咨询顾问这件事。有很多企业发现，这些“外来的和尚”给自己建的管理框架，并不实用；还有的企业，原本的流程只是效率比较低，后来请了个咨询公司，把流程制度整个重建了一遍，结果运行起来漏洞百出，反而把企业拖垮了。对于这件事，任正非是这么说的，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，一定要去请最好的老师；最不可取的做法就是，为了省钱而选择自学。好，现在我们进入第一部分，一起走一遍华为过往三十几年的学习历程。首先是从1987年华为刚成立，到1997年这十年。在这期间，华为的学习探索还比较凌乱，主要是在被动响应问题。需要解决什么问题了，就赶紧去学习相关的知识，见招拆招，没什么章法。任正非也回忆说，在华为成立之初，他经常是听任手下们自由发挥；那时，他们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求

“学习”是华为作为一家一开始没有先验优势的创业公司，在过去三十几年中，能不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。今天这本《华为学习之法》，正是要告诉我们，华为这台学习机器是怎么学习的。

这本书分为上、下两篇：上篇讲的是“华为向谁学”，分析了华为的学习对象、学习内容；下篇讲的是“华为怎么学”，讲述了靶向思维、求渔思维、迭代思维这三大学习原则。作者希望能够通过这本书，让读者在学习华为的路上少走弯路；我们可以把自己的精进或成长，当作一项事业来经营，通过了解华为的学习之法，建立起属于自己的有效学习方法。

第一部分，我们重新走一遍华为在过去三十多年里的学习经历，看一看“华为向谁学”；第二部分，我们重点关注华为在学习历程中始终贯彻的学习方法，也就是靶向思维、求渔思维和迭代思维。

第一部分

好，现在我们进入第一部分，一起走一遍华为过往三十几年的学习历程。

首先是从1987年华为刚成立，到1997年这十年。在这期间，华为的学习探索还比较凌乱，主要是在被动响应问题。需要解决什么问题了，就赶紧去学习相关的知识，见招拆招，没什么章法。任正非也回忆说，在华为成立之初，他经常是听任手下们自由发挥；那时，他们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会。任正非那个时候被人叫作“甩手掌柜”，他后来说，其实自己也不是想甩手，而是真不知道怎么管。

后来，从1998年开始，这种状态开始有了明显的改变，华为由“被动学习”变成了“主动学习”。比如，在组织管理这一块，之前任正非不是说“不知道怎么管”嘛，于是从1998年到2008年这十年间，他们就跟着以IBM为代表的一些西方咨询顾问，一招一式地学习怎么构建良好的管理体系。为了请来这些老师，华为投入了大量的成本。

对于这件事，任正非是这么说的，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，一定要去请最好的老师；最不可取的做法就是，为了省钱而选择自学。

说回找西方企业来给自己做咨询顾问这件事。有很多企业发现，这些“外来的和尚”给自己建的管理框架，并不实用；还有的企业，原本的流程只是效率比较低，后来请了个咨询公司，把流程制度整个重建了一遍，结果运行起来漏洞百出，反而把企业拖垮了。

华为也认识到了这个问题，所以他们给自己定的规矩是，不能想着，花钱请了咨询公司，就等着他们来改造自己；而是要在咨询公司来之前，就想清楚，自己具体要解决的问题是什么，这些“外来的和尚”只是能帮着把解决问题的路径清晰化的一个助攻而已。这样，才能确保你的学习过程是“以我为主”，真正能“为我所用”的。

具体来说，华为向IBM学习，经历了三个主要阶段。第一阶段，进行内部调研，确定要解决的具体问题；当时他们找出了两个问题，一个是怎么缩短产品的研发周期，还有一个是怎么根据现状和目标之间的差异来制定战略，并且让全员都针对这个战略达成共识。接下来第二个阶段，就是分析想要解决某个问题，公司目前差的是什么，然后再有针对性地设计未来的业务模型。最后一个阶段，就是在全公司范围内推行这个业务模型。

这套分阶段的学习流程，后来在华为内部沉淀成了一套专用的方法论，被沿用到了他们后续在跟麦肯锡、德勤、安永等很多西方咨询公司合作的过程中。

从本质上看，这套方法论其实是在提醒我们：在学习这件事上，“外来的和尚会念经”这句话是不成立的；不管我们找了多么厉害的“外来和尚”作为帮手，如果自己都没想清楚要念什么经，只是盲目地跟着别人学，是不可能获得提升的。换句话说，“学习”本身不是目的，通过学习解决具体问题才是目的。

从2009年开始，华为发现，虽然他们通过对IBM的学习，把管理的主干结构变得更清晰、更标准了，但是也带来了一些副作用，最突出的就是，从后台到一线销售的指挥流程比较僵硬、繁琐，降低了指挥效率。华为体会到，这个问题是很多西方大企业的通病，那么，光向这些企业学习就不够了，所以，他们决定，增加一个新的学习对象，那就是美军。

为什么要学美军呢？因为他们也曾经面临跟华为类似的问题。1991年的时候，美军已经很久没有遭遇过大的挑战，在“养尊处优”中，组织变得越来越臃肿，行动效率也越来越低。所以，从2001年开始，美国政府启动了长达10年的军队改革，核心思路就是向一线放权，让在一线打仗的官兵，能对一些事情直接做决策，能第一时间得到后方的军备支持。

这给了任正非很大启发，所以后来，他呼吁公司内部从组织、作战、授权等方面学习美军。在公司这个环境里，销售部门就是一线，所以，其他部门要及时响应销售部门的呼唤，给足他们弹药炮火的支援。

比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。还有，在很多公司，研发部门跟销售或者客服部门的交流不多，更不太会去直接接触客户；但是在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠，日常工作有很大一部分是在进行外部交流。像这些，都体现了华为对美军的学习成果。

好，说完了华为在管理方面的学习经历，我们再来看看他们在业务方面的学习经历。

这里的一条非常重要的心法，叫“标杆超越法”。说的是，把本公司业务的各个环节跟行业内外的一流企业进行对比，先把他们的最佳做法复制过来，然后再进行迭代优化。

这其实回答了一个很关键的问题，那就是，为什么华为总是能完成一次又一次“惊险的跳跃”。你看，它作为一家做2B业务起步，也就是一开始只跟电信运营商打交道的公司，后来却又在手机2C销售，这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一；并且不管是2B还是2C，它都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区。这里面的每一次跳跃，它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。这种情况下，光靠自己的经验积累肯定不够，那怎么办呢？

靠的就是这个“标杆超越法”。对于一家企业来说，低头踏实做自己的事当然重要，但是抬头去看行业标杆是怎么做的也很重要。进入一个新行业，最重要的是研究行业标杆的经验，包括客群定位、产品形态、渠道策略、运营模式，等等。一定要确保，自己盯住的是一位真正的顶尖高手。因为，“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为认为，向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。

不过，华为并不是只瞄准了一个公司去学，而是把业务按模块分解，不同的模块盯住不同的老师。比如，在运营商业务方面学爱立信，在产品研发设计方面学苹果，在2C的销售渠道策略方面学OPPO等。对每一个标杆的学习，都尽量细化。比如，在产品方面，不仅要了解竞品的外观和操作界面，还要对有几个板卡、几个数据接口、几种切换模式、产品系列怎么命名，还有各项性能指标等等，都了如指掌。很多企业向别人学习的时候，都会不经意间陷入一个陷阱，那就是，会不自觉地拿着放大镜找别人的缺点，一旦找到一个缺点，就全盘否定别人。但是，在华为看来，一家企业想要走向成功，就不能总想着规避缺点，要把一个或几个优点发挥到极致。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，卓有成效的管理者必须养成五个习惯，其中的一个习惯是“发挥人的长处”，包含发挥上司的长处、下属的长处及自己的长处。管理是这样，学习也是这样。你学习别人，不是为了挑刺或批判，而是为了让他的长处成为你成长的养分。

但是，这个习惯的养成，对于那些曾经把业务做得很成功的企业管理者来说，是很大的挑战。因为，过去做得越成功，当下就越难回到“空杯心态”。但华为认为，你要意识到，自己学习别人的目的，是因为要解决新问题、应对新环境，无论过去多么成功，现在都得从零开始，虚心学人所“长”。记住这一点，你能借鉴学习的对象才会更多，学习的心态也更健康。

除了行业标杆之外，华为在业务方面还有一个非常重要的学习对象，那就是顾客。要想生产出顾客喜欢的产品，提供顾客满意的服务，不能光自己琢磨，你得真的去问顾客，让顾客成为企业的老师。

这个传统，从华为刚诞生的时候就有了。我们知道，华为是做电信设备销售起家的。它刚进入这个行业的时候，市场里已经耸立着很多巨人了。这些巨人资金多、技术硬、牌子响，而华为什么都没有。他们只能围绕着销售这一环，从顾客这里挖掘新的需求，摸索服务优化的方向。所以，华为的销售人员就想方设法地跟顾客深入交流，把交流中发现的客户想法传到后方；产品研发人员也会主动去一线寻找可以创新优化的点子。就这样，公司才开发出一个个受到顾客认可的项目。华为在向顾客学习的时候，有一个信条：顾客越挑剔，能学到的东西就越多；顾客的要求越高，成长的速度就会越快。

比如，在市场准入方面，日本客户是全球最严格的客户之一，但也恰恰是他们，让华为的质量管理有了很大提升。比如有一次，华为有一批货品被日本客户退货。华为开始很纳闷，因为这批货品的质量没有问题；后来查明，是因为他们给货品贴标签的时候比较随意，没有贴在固定的位置上。这些标签，如果人工识别的话，是没有任何问题的；但日本客户是用机器扫码、自动识别的，如果标签不在固定的位置，就没法识别；所以，这批货品才会被全部退回。华为内部经过讨论，认为：虽然目前大多数客户都用的是人工识别的方式，不会像日本客户要求这样严格；但是，产品质量不仅仅包括生产技术的质量，还包括对货品交付的每一个环节的品质要求。所以从此，华为在贴标签的时候，一律采取标准化操作，贴在固定的位置。

还有，当年英国电信在对华为进行供应商认证的时候，采用的认证体系非常严苛，有上百条细化的条目。当然，这并不是针对华为，在通信行业里，大家公认，英国电信是一个非常挑剔的超级客户。虽然，他们的这套严苛的认证体系，对于华为是一个巨大的挑战，但是，在长达三年的认证过程中，华为比对着认证条目，一条条地查漏补缺，系统地理解了跟世界级运营商做生意需要具备的条件。

上面这些例子，就很典型地体现了，让挑剔的顾客倒逼自己成长的学习思路。

第二部分

在管理这条线上，华为主要是向西方企业学习，向军队学习；在业务这条线上，主要是向标杆学习，向顾客学习。到这里，我们关注的更多是，华为向谁学、学什么；而在这些不断变化的学习内容之外，我们还需要关注那些不变的东西，那就是，华为的学习方法。书里重点讲了华为在学习过程中始终贯彻的三种思维，我们一个一个来说。

首先第一个，靶向思维。具体来说就是：先瞄准，再开枪；一切学习，都要以解决问题为靶心，以改变现状为出发点。西贝餐饮集团创始人贾国龙说：“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们平时会花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”

这段话其实就很好地揭示了，靶向思维在实践中该怎么运用。首先，要明确自身的缺陷在哪，然后带着问题去找老师，把老师们针对不同问题能提供的“最优方案”整合过来。这里要注意，很多企业在向外部取经的时候，对于什么是“最优方案”有一定误解。比如，他们可能会认为，目前业界最先进的，或最受认可的做法，就是他们要学习的“最优方案”。但如果是一个具有靶向思维的企业，就会意识到，只有对症下药的，并且自己能驾驭得了的方案，才是“最优方案”。

靶向思维将伴随一个企业从行业中的“跟随者”走向“领先者”。当企业在行业中扮演“跟随者”的角色时，学习是为了在管理、技术、人才、流程等方面缩小与领先者的差距，也就是为了追上标杆。当企业已经成为行业中的“领先者”了，学习就是为了自我超越、持续领先。这个时候，你不仅要懂得通过自我批判，持续修补短板，还要担负起行业引领者的责任，提高整个行业的质量标准、外界认可度。

接下来我们再来说说，华为在学习过程中始终贯彻的第二种思维：求渔思维。求渔思维的核心要义是，学习，要探求事物的底层逻辑，而不是表面的形式。关于这个观念，书里虽然也讲了华为过往是怎么践行的，但对于咱们来说，更有参考价值的可能是，作者对于正在学习华为的企业的提醒。

他认为，中国企业在向华为学习的时候，也要学习华为的核心思想，而不是学习华为的具体做法。比如，如果一家企业的经营环境跟华为差异很大，那华为用起来有效的做法，他们用可能就会很别扭；还有，20世纪90年代华为的做法和现在有很多不同，但很多企业不仔细去思考那些做法的背景，把华为不同时期的做法一股脑地学起来，无异于邯郸学步，效果可能适得其反。

刚才我们举的这些例子，说的是，按照求渔思维，有哪些是不该学的；还有一种情况是，表面上不能学，实际上可以学，或应该学。

比如，关于产品服务的。只要是产品就会有各种各样的问题，有问题就必须着手解决，这就是服务存在的意义。从发现问题到解决问题华为有一套专门的服务流程。这个流程实现了从客户服务请求到服务请求关闭的闭环，是华为内部的四大主要流程之一。那么，华为这个流程能学吗？首先要知道，企业级的服务，关键在于，要让不同的人做出一致的服务质量。如果A员工自觉性高，交付质量好；B员工对待工作不认真，交付质量就差，这样呈现在客户面前的结果就不可控，可能会“一颗老鼠屎坏了一锅汤”，这对企业来说是致命的。而要达到“一致”这个要求，就不能依赖个体的自觉性，而要依靠服务流程化、服务模板化。如果能从这个层面理解服务，就抓住了这套系统的“牛鼻子”，无论是华为9000亿元年营收规模的服务体系，还是900万元年营收的服务体系，都可以学ITR。

刚才我们说的，都是企业层面的学习；其实，个人层面的学习，也需要会“求渔”。比如，在生活中，很多人会去学一些家庭收纳整理的知识，有人看见了会说，你家才30平方米，又不是人家动辄300平方米，哪有那么多东西要整理呢？但如果理解到，收纳的核心是提升空间利用率，优化人与物的关系，就会明白，小房间其实更需要收纳。

还有，很多人会在工作之余去学经济学类的课程，有人看到了会说，你的工作又跟这些没关系，为什么要学呢？但如果理解到，经济学本质上是在帮你建立起一套超脱感性、权衡多方的思维模式，就会明白，不管是做什么工作，这种思维模式都是能用得上的。

迭代思维的核心要义是：学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。刚才我们在讲“标杆超越法”的时候讲到，华为会把本公司业务分模块拆解，跟行业内外的一流企业进行对比，先把他们的最佳做法复制过来，然后再进行迭代优化。前面我们主要讲的是对比和复制这两步，现在重点来说说，最后的迭代优化，也就是迭代思维所关注的内容。

华为在学习过程中的迭代，首先体现在，他们在向外部的老师学习这件事上，信奉的是“师父领进门，修行在个人”，不会只是去吃老师喂到嘴里的东西，而是会不断琢磨着，怎么把学到的本事持续优化。

除此之外，华为在学习过程中的迭代思维还体现在，当公司整体超越了之前的行业标杆，成为行业第一之后，并不会停止学习，而是会采用“分而化之，持续学习”的策略。也就是，把业务不断地细分，继续寻找学习对象，让自己能够在更细分的领域也成为第一。比如2011年之后，华为的整体业务实力在同行中已经成为佼佼者；这个时候，任正非把公司业务拆为三驾马车，每驾马车分别对标不同的学习对象。通信运营商业务对标爱立信；企业业务对标思科；消费者业务则进一步细化成高端和中低端，定位高端的华为手机对标苹果。这样一来，就有了更加明确的迭代方向。

从这些例子来看，迭代思维其实就体现了一个学习者应有的姿态，那就是：在学习的路上，没有成功，只有成长。

结语

在第一部分，我们一起走了一遍华为过往三十几年的学习历程，重点关注的是华为向谁学、学什么。我们看到，在刚建立的前十年，华为的学习探索还比较凌乱，主要是在被动响应问题，没什么章法。后来，从1998年开始，有了明显的改变，华为由“被动学习”变成了“主动学习”。在管理这条线上，他们主要是向西方企业学习，向军队学习；在业务这条线上，主要是向标杆学习，向顾客学习。

在第二部分，我们关注的是“华为怎么学”，重点讲了华为在学习过程中始终贯彻的三种思维，分别是，靶向思维、求渔思维，还有迭代思维。

华为在刚刚诞生的时候，是没有什么先验优势的。技术、产品、资本、人脉……一项优势也不占，只能靠倒腾各种东西找饭吃。之后在机缘巧合之下开始卖小型电话交换机，就这样进了通信领域。可是后来，它却从1987年一直走到了今天，业务范围从2B拓展到了2C，从国内发展到了全球；在这个过程中，它要面对的未知领域，远远大于已知领域。那么，它是如何突破一重又一重困境的？

在华为的这条成长之路上，只有“学习”是一条永恒不变的路线。并且，通过这本书，我们能看到华为特有的“学习三段论”，那就是：先带着具体问题，去找业界最优秀的老师；然后，在确定老师的做法跟自己“灵魂契合”的前提下，精准复制，在“硬学”中调整；最后，持续迭代、超越老师。

就像任正非说的：大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求——向一切优秀的人学习。虽然现在，“如何成为下一个华为”好像已经成为一个“网红问题”，但是，这个问题其实是没有答案的。华为是时代的产物，不可复制，但可以学习，尤其是学习“华为如何向别人学习”。