为什么要做好企业战略？企业战略就是解决三个问题

为什么要做好企业战略？企业战略就是解决三个问题在行业诞生期，企业要做大量的研发投入，产品没有成熟，市场没有启动，经营情况入不敷出。任何行业都要经历一个从生到死的生命周期过程，即诞生期、发展期、成熟期、衰退期。第一，大市场才能成就大企业，企业战略业务及产品布局首先要考虑的是产业，产品市场空间有多大。第二，市场的增长速度决定企业的业绩增长速度，市场的状况决定企业的经营状况。第三，产业发展所处阶段决定产业内企业的经营状况。

文/资深管理顾问 辛怀军

企业战略实质是解决三个问题，即如何发展？如何盈利？如何控制风险？

如何发展是战略方向，也是业务与产品布局的问题。

要考虑的是市场空间、市场增长速度、业务与产品组合与进入时机。

第一，大市场才能成就大企业，企业战略业务及产品布局首先要考虑的是产业，产品市场空间有多大。

第二，市场的增长速度决定企业的业绩增长速度，市场的状况决定企业的经营状况。

第三，产业发展所处阶段决定产业内企业的经营状况。

任何行业都要经历一个从生到死的生命周期过程，即诞生期、发展期、成熟期、衰退期。

在行业诞生期，企业要做大量的研发投入，产品没有成熟，市场没有启动，经营情况入不敷出。

在行业的成长期，市场需求快速增长，企业经营业绩也随之高速增长，然而企业产能难以满足市场需求，于是企业大量的投资以满足快速增长市场需求，企业需要大量融资以满足于资金的需要，更需要大量的人才和管理跟进才能满足于规模快速扩大和机构的迅速膨胀。

在行业的成熟期，市场增速放缓，行业竞争激烈，但行业内格局已经形成，胜负已分，竞争力弱的企业逐渐淘汰出局，市场会从分散走向相对集中。行业内龙头企业、有竞争力的企业收入增长依然很好，发展空间依然可观，但这时候增长是市场份额的提升驱动的，而非市场需求增长带来的。杀敌一千自损八百，抢别人的饭碗没有那么好抢的，这时候龙头企业收入在增长，但利润率往往就不那么好看。

企业的发展方向，业务与产品布局就要看得清市场，认清楚自己、掌握好节奏。

掌握好节奏就是产业、产品布局，不可过早，也不能过晚，过早地布局，扛不住见不到回报的持续投入变成了先行的“烈士”；过晚的布局，意味着失去先机。

认清楚自己，就是依据自己的实力给自己画像、定位，高估了自己会死得很惨，低估了自己会错失良机。市场格局已经形成，胜负已分的情况下，无力破局企业早点出局或许能卖个好价钱，或许是最好的选择。

产品、产业都有生命，都要经历由盛到衰的过程，企业要想永续经营那么就要做好产品及产业布局，就是要不断寻找第二条增长曲线，能为企业的持续发展接力。

这些事情说起来容易，做起来却并不容易。身临其境，身处迷局，如何才能准确判断形势？各种杂音、各种诱惑下，有多少人有战略定力？多少人能客观评估自己？做错了，多少人及时止损、有壮士断腕的勇气？多少人能认清形势，又有多少人能割舍得下？多少企业摆脱产业兴衰周期的束缚？所以任正非老爷子只能要求方向大致正确、组织充满活力；所以我们才会感叹，只有时代的企业，没有成功的企业！

如何盈利是市场节奏把握的问题、企业价值选择、价值定位的问题、竞争优势培育和竞争壁垒构筑的问题。

第一，企业对市场节奏的把握决定了企业的盈利能力。

市场经济的基本规律就是周期性波动，产业发展的基本规律是供求平衡周期性波动、螺旋式上升。当供给不能满足需求时，业内企业利润赚得盆满钵满，业内企业大规模投入、大量新进入者涌入，产能过剩，行业内企业大面积亏损，业内企业优胜劣汰，产能出清，业内企业经营状况普遍好转，再出现供不应求状况，再投资、再过剩，周而复始。

那些优秀的企业就能很好把握市场节奏，在市场低谷时布局投资，市场低谷时投资少，回报期短，等项目建成也正好到市场走出低谷，迎来收获的季节。事实上，很大一部分企业正好做反，就如同散户炒股，看到别人赚钱，大举杀入，项目建成，产能过剩，被割韭菜，惨淡收场。

第二，企业的价值选择、价值定位、竞争优势决定了企业的盈利能力。

企业的超额利润来自企业的竞争优势，没有竞争优势的企业实质上是没有未来，拉长时间看，没有竞争优势的企业是没有利润的，也就是时下流行的一句话：“凭运气赚来的钱，再凭实力输出去”。

这里面的道理很简单，市场经济的本质特征就是优胜劣汰，或者说基本效用就要做到优胜劣汰，是通过优胜劣汰的机制驱动产业升级、产业发展的，试想一下，如果不出现生产过剩，如何实现优胜劣汰，产业如何发展。所以说，拉长时间看，没有竞争优势的企业就是要被淘汰出局的企业，是没有利润的。

单纯的行政干预只会让生产过剩更严重，只会让那些没有优势的企业赔得更多，行政命令说：“80万吨以下的关停并转”，那就把产能扩充到100万吨好了。普金说：“美国正犯下一个典型的问题：对自己的无限实力充满信心，给自己制造无法应对的问题，就像曾经的苏联那样”。这句话同样可以用来警示我们自己。

这里需要强调一句，每次的生产过剩都是结构性过剩，也就是低端的过剩，高端的短缺，正是这样，才驱动企业业务转型升级，驱动产业发展、驱动社会发展。企业需要选择的是被动接受，还是主动拥抱。

哈佛商学院迈克.波特教授归纳三种基本类型的竞争战略，分别是，低成本、差异化、专一化的竞争战略。企业选择哪一种竞争战略、形成什么样的竞争优势是基于两个方面：

一，客户关注；

二，自身资源与能力比较优势。

例如：客户关注的指标有成本、质量、交期、体验等指标，一个企业只需要在客户关注的某一个指标做到全球第一，其他指标做到全球平均水平，这样的企业就是全球一流的企业，就能获得超额利润。

企业无法做到将客户关注的所有指标都做到世界第一。因为任何企业的资源有限，因为任何企业总有软点，因为企业优势的背面就是企业的弱点，只要有弱点就做不到。

竞争战略所遵循的就是以强胜弱、用自己的优势去对抗竞争对手的劣势；不要在非战略点上浪费战略性资源，是压强原则、是饱和攻击、是集中优势兵力各个歼灭敌人。人们喜欢听以弱胜强的故事，因为以弱胜强的故事才传奇，而事实上都是以强胜弱。淮海战役的60万对80万看上去是以弱胜强，而实际上每一场战役所遵循的军事原则都是“以优势兵力，各个歼灭敌人”。

任何企业都可以找到自己的优势，任何企业同样存在自己的劣势，所以才有“没有强大到不可战胜的敌人，也没有弱小到不可一战的自己”名句留存于世。

当然，客户的需求不会一成不变，市场不会一成不变，也不存在一劳永逸的竞争优势，竞争战略就是经营过程中积累资源、培育能力，并在变化中把握机会，在变与不变中调整战略，在变与不变中构筑竞争优势与竞争壁垒。

如何控制风险是战略要解决三个问题中最重要，却最容易被忽视掉的问题。

风险是企业发展、企业盈利的可持续性、不确定性的概率问题。

风险有很多，根据来源可以分为，内部风险、外部风险；外部来源风险又可以分为，市场风险、政策风险、法律风险、技术风险等；根据影响面、影响领域分，可以分为财务风险、供应链风险、人事风险、投资风险、安全风险等。

战略是面向未来做出的规划与部署，战略思维中最应该有的就是风险思维、底线思维，也就是风险发生的概率有多大？发生以后的破坏性、影响面如何？企业能否承受？如何防范风险情况的发生？或者，应对预案是什么？

“不打无准备之战、不打无把握之战”是战略管理的基本原则。

面向不确定性的未来，首先要考虑的是如何立于不败之地，而不是如何取胜。正所谓“古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。"意思是说真正会打仗的将帅是在有充分准备、有把握下才开打，所以整个过程看上去似乎很平淡，没有什么可以称道的地方。诸如杰克.韦尔奇拯救通用的故事、乔布斯拯救苹果还是稻盛和夫拯救日航之类的故事是极少数个案，缺少风险思维意识、缺少风险防范与部署，企业陷入回天乏术的窘境是大概率事件，是那些沉没的大多数。

隆基股份有条战略原则是：”不领先、不扩张“，就是在自己产品不领先的情况下是不会大规模投资，不会追求规模的。隆基股份短短十几年从一个小作坊民营企业成长为全球光伏龙头企业，前几年几乎拿走了全行业一半的利润，自有其过人之处。无视风险，盲目扩张，惨淡收场的例子不胜枚举。华为的备胎战略是战略风险思维、战略风险防范的典范，《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》更应该是，因为，企业最大的风险来自内部，缺乏风险思维与风险意识，安于现状、不思进取，团团伙伙、唯上不唯下、不唯实、纲纪败坏等就是企业发展可持续性的最大威胁，而且风气一旦形成很难扭转。所以，我们投资一个企业首要的是看人、看企业文化就好，企业文化是因，财报是果，财报是滞后性结果指标，企业文化才是先行指标。

发展、盈利、风险三个因素决定企业价值。

首先，发展空间越大、发展的速度越快，企业价值越大。资本市场之所以能给成长型企业高估值，就是因为高成长能消化高估值。

其次，企业的盈利水平越高，企业价值越大。巴菲特之所以钟情于高ROE的企业，就是因为稳定高ROE的企业一定有超强的竞争优势与竞争壁垒。

第三，风险越小、确定性越高，企业价值越大；反之，风险越大、不确定性越高，企业的价值也就越小。消费品、医药企业的PE相对要高，就是因为相比较而言，其的确定性高。茅台的地位会被取代吗？也许会，但可能性小。

企业的追求是整体价值最大化，决定企业价值的因素就三个，如何发展、如何盈利、如何控制风险，企业战略就是要想清楚这三个问题，规划好、部署好这三个方面的事情。

关于4P是指绩效(Performance)、计划（Paln）、流程（Process）、人（People）。

关于4P管理的的逻辑是：

企业取得卓越绩效(Performance)，抓住三个关键即可，第一，让全员做对的事情；第二，让全员将事情一次性做对；第三，解决好人的问题，即选好人、用好人、培育人、激励人。

通过计划（Paln）全周期、全过程管理让全员做对的事情，即通过DSTE(Develop Strategy To Execution)战略规划、战略解码、战略执行评价与调整流程。

通过流程（Process）的持续改进，更好满足客户需求，消灭流程中的一切浪费和损失，持续沉淀经验和智慧保证让全员一次性将事情做对。

人（People）是根本因素。

明确了战略计划与流程责任自然清楚了用什么样的人。

组织的基本逻辑是战略规划—价值链流程—分工协作的组织结构与组织关系，只有在流程上才能清晰界定责任、权力与协作关系，才能解决好用人的问题。

清楚了流程、流程指标差距的原因，自然清楚了员工能力短板，才有了培育人的基础；流程上经验沉淀与智慧积累成册，是最好、最有效的培训教材、最快速培养人的方法。

任何一个流程过程都是经营过程，每个人都是经营者，让员工自主在流程与流程改善中创造价值，并依此来分配价值，体会到创造的乐趣，而非从属和支配，唯有解放人、成就人才能真正激励人。

这就是关于4P管理的基本逻辑与思想精髓。

格美森4P管理研究院汇聚数十位理论功底深厚、实战经验丰富的专家组成生态团队，致力于4P管理研究、传播与实践，协助企业培育团队、升级管理、创造卓越绩效，为企业提供管理系统顶层设计、4P相关内容培训、咨询与信息化、数字化服务。业务交流与合作，请发私信。

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