万喜集团宣传片，对标世界一流法国万喜集团战略协同和资源整合

万喜集团宣传片，对标世界一流法国万喜集团战略协同和资源整合内容简介报告简介对标分析：对比万喜集团，集团虽具有和外部合作的资源和优势，也与钢厂、设计院等诸多单位展开战略合作，但开放程度和开放的广泛性有待增强，加强战略联盟建设。提升目标：扩大对外开放合作，形成优势互补。提升具体措施：加强与各大央企、科技型企业、金融机构及新兴业务领域的优势企业的战略合作 创新合作模式、利益共享机制，促进业务拓展和专业能力提升。

开放程度和开放的广泛性有待增强

标杆企业主要做法：

法国万喜集团通过特许业务和承包业务的良好配合来推进公司发展。承包业务盈利空间有限，但是在世界各地大量开展承包业务可以提供结构良好的经营现金流，同时搭建商业网络，为特许业务提供经营平台与潜在的合作者，从而促进了特许业务的迅速增长。特许业务尽管前期占用资本较多，然而在项目后期运营中可产生稳定收益，同时又可以特许业务作为谈判突破点，带动承包业务量的增长，最终提升公司整体的盈利水平。 特许业务与承包业务可分别实施在不同的项目中实现协同效应，更可以形成打包服务实施于投建营一体化项目中，早期介入、全程参与，围绕项目的整体价值链，以获取最大限度的利润。

此外万喜集团通过并购、战略联盟等外延方式整合产业链，获取战略资源。在并购中，万喜集团始终坚持精心设计和选择 关注并购企业的专业能力、品牌 对自身业务市场的延伸与扩张，进而增强企业竞争力。

对标分析：对比万喜集团，集团虽具有和外部合作的资源和优势，也与钢厂、设计院等诸多单位展开战略合作，但开放程度和开放的广泛性有待增强，加强战略联盟建设。

提升目标：扩大对外开放合作，形成优势互补。

提升具体措施：加强与各大央企、科技型企业、金融机构及新兴业务领域的优势企业的战略合作 创新合作模式、利益共享机制，促进业务拓展和专业能力提升。

报告简介

内容简介

对标先进提升管理，是建设世界一流企业的重要手段和前提，党的十九大报告首次提出，“做强做优做大国有资本”，“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。各地各级国有企业按照对标一流管理提升和国企改革相关政策要求，开展创建世界一流企业管理提升工作。本报告重点从世界一流企业内涵、对标指标体系建立、标杆选择、对标分析四个角度展开研究，形成某建工企业对标世界一流管理提升研究报告，以供行业内外的创建世界一流管理提升工作提供参考与借鉴。

在世界一流企业内涵上，参考国内外机构对世界一流企业的认识，萃取世界一流企业内涵。

在对标指标体系建设上，依照对标政策及建工行业特征，从战略管理、组织管理、经营管理、国际业务、投资管理、生产管理、财务管理、科技管理、内控与风控管理、人力资源管理、信息化管理、品牌文化管理、党的工作13个专项领域，43个维度构建世界一流建工企业指标体系。

在标杆选择上，依靠仁达方略独有的企业管理数据库，从主营领域、企业规模、发展战略、企业级次、企业性质、企业行业地位、专项管理领域先进性水平等因素筛选行业内外企业管理数据，确立对某建工企业某一项或多个专项管理领域具有可借鉴经验的标杆企业库，包含中建三局、中建八局、上海建工、中国交建、法国万喜、西班牙ACS、韩国GS建设、碧桂园、华润置地、国家电网、日本丰田等10余家国内外大型知名企业。

在对标分析上，与标杆企业的专项管理工作开展对标，发现与行业内外最佳实践的差距和企业自身的短板，确立提升目标，采取相应措施改进提升管理水平，实现创新驱动和高质量发展。

目录

第一章 世界一流企业内涵

一、国外对世界一流企业的理解和认识

二、国内对世界一流企业的理解和认识

第二章 对标指标体系建立

一、指标设立原则

二、指标体系设立

第三章 标杆选择

一、标杆选择的原则

二、标杆选择的思路

三、对标企业和领域

第四章 对标实施与分析

一、党的工作管理对标

二、战略管理对标

三、组织管理对标

四、经营管理对标

五、国际业务管理对标

六、投资管理对标

七、生产管理对标

八、财务管理对标

九、科技管理对标

十、内控与风控管理对标

十一、人力资源管理对标

十二、信息化管理对标

十三、品牌文化管理对标

第五章 对标总结

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