美邦代言人叫什么（美邦又换代言人）

美邦代言人叫什么（美邦又换代言人）作为应对，美邦服饰开始大举关店。现如今其门店总数已降至不足1800家，较2012年的巅峰期门店数量减少六成多。美邦服饰的债务规模和现金流水平也不容乐观。以几个核心数据为例，该公司资产负债率从2016年的49.22%一路攀升至2021上半年的79.2%；最近三年的货币资金也持续走低，分别为3.82亿元、3.75亿元和1.81亿元；应付账款周转天数则由2018年的115.42天跃升至173.66天；而其近三年的存货周转率也持续下滑，分别为1.73次、1.53次和1.37次。事实上，自2008年上市后，美邦服饰的名字开始频繁与“转型”一类的话题相绑定。与之相伴的是美邦的负面新闻：业绩下滑、负债走高、现金流吃紧......界面时尚通过梳理美邦服饰的财报发现，自上市后，其营业收入保持着双位数的高增长率，分别为17%、44%和33%，到2011年，其业绩达到近百亿元巅峰。但2012年开始，其业绩开始陷

记者 | 周芳颖

编辑 | 楼婍沁

9月22日，美特斯邦威官宣了全新代言人为偶像艺人黄明昊。这是其所属集团上海美特斯邦威股份有限公司（以下简称“美邦服饰”）的最新转型动作。

两个月前，其另一子品牌ME&CITY亦高调宣布启用全新LOGO，并对品牌形象进行了重新定位。该品牌的产品价格带会从169-1999元提升至299-3999元，美邦服饰希望用“新奢时尚”定位的MECITY进入轻奢赛道，与Jorya、Diamond Dazzle等品牌同场竞技。

事实上，自2008年上市后，美邦服饰的名字开始频繁与“转型”一类的话题相绑定。与之相伴的是美邦的负面新闻：业绩下滑、负债走高、现金流吃紧......

界面时尚通过梳理美邦服饰的财报发现，自上市后，其营业收入保持着双位数的高增长率，分别为17%、44%和33%，到2011年，其业绩达到近百亿元巅峰。但2012年开始，其业绩开始陷入负增长泥潭。

2015年，美邦服饰首现亏损，其后数年经历了盈亏交替的局面。直到新冠疫情的围困使其亏损在2020年加剧至8.59亿元。根据美邦服饰最新发布的2021半年度报告，2021上半年亏损收窄至3892.7万元，但这主要得益于其出售了子公司股份。

美邦服饰的债务规模和现金流水平也不容乐观。以几个核心数据为例，该公司资产负债率从2016年的49.22%一路攀升至2021上半年的79.2%；最近三年的货币资金也持续走低，分别为3.82亿元、3.75亿元和1.81亿元；应付账款周转天数则由2018年的115.42天跃升至173.66天；而其近三年的存货周转率也持续下滑，分别为1.73次、1.53次和1.37次。

作为应对，美邦服饰开始大举关店。现如今其门店总数已降至不足1800家，较2012年的巅峰期门店数量减少六成多。

与此同时，进入2020年后，由美邦服饰创始人周成建实控的华服投资，作为美邦服饰的控股股东，多次通过转让以及减持股份的方式为美邦服饰偿还质押债务、补充现金。而美邦服饰还通过出售旗下房产及参股公司股份的形式套现回血。

从引领者到跟风者

这些断腕自救的举措使美邦服饰成为了投资界及消费者层面热议的对象。毕竟在很多人心里，成立于1995年的美邦服饰曾是中国服装市场最有潜力的引领者之一。

其旗下主力品牌美特斯邦威是为数不多的较早拥有品牌意识，并摸索出营销打法的本土服装品牌，从“不走寻常路”的品牌口号，到邀请80、90后心目中的天王巨星周杰伦做代言人，再到广告植入偶像剧《一起来看流星雨》，一时风头无两。

2008年，美邦服饰上市。魏飞曾在此不久后于该公司人力资源部任职。他告诉界面时尚：“当时美邦服饰的一个专员如果跳槽去竞争对手公司，直接就能做主管。”

在很长一段时间内，美邦服饰亦是最早捕捉到市场和竞争格局变化的本土时尚公司。就像它对很多后来被市场验证可行的模式均有布局，包括现今品牌必备的电商渠道、多品牌矩阵，以及行业热议的C2M模式、柔性供应链等等。

只是，从结果来看，这些尝试几乎全以失败告终。美邦服饰从一个开创者，变为了一个总是错估自身优势，且屡屡踏不准时机的跟风者。

以电商渠道的布局为例，2010年美邦服饰上线了自建的电商平台邦购网，计划为旗下美特斯邦威、ME&CITY、ME&CITY KIDS等品牌打通线上线下融合的路径。该平台在上线一年后即被美邦服饰剥离。

2015年，美邦服饰再度在线上渠道寻求突破点，上线社区概念的电商APP“有范”，并为此连续两季冠名赞助热门网络综艺《奇葩说》进行宣传。上线当年，美邦服饰财报中的广告宣传费较上年翻倍，飙升至上亿元。可最终，有范APP存在的时间不到三年。

周成建在近期接受《21世纪经济报道》专访时回应了邦购的失败，称其“应该成为一个社会品牌的渠道，忘掉美特斯邦威专心做平台，就能抓住电商蓝海的机会”。

而从有范的运营中确实能看出，美邦服饰曾试图总结并吸取教训——有范引入了更多如阿迪达斯、匡威等非美邦系品牌来丰富平台生态，且在宣传中淡化了与“美邦服饰”的关联。

但如果仔细观察该APP的品牌阵容及上架产品丰富度，会发现有范仍是一个囿于美邦系品牌的电商产品。根据虎嗅网于2015年发布的相关报道，上线半年时，有范APP上阿迪达斯上架的单品仅有100多件，而美特斯邦威和ME&CITY的上线单品数量总和将近4000件。值得提到的是，从前端显示的数据看，前者浏览量还远超后者。

美邦服饰两次失败的电商尝试反映出一个现实：美邦服饰始终重视自己的品牌资产，并自信地想依此来发展衍生业务，但其品牌影响力越来越不足以支撑这样的野心。

时至今日，主品牌美特斯邦威仍是美邦服饰手中最大的王牌。美邦服饰为了强化这一王牌，使用过林志玲、Angelababy等新的代言人，亦不放过IP联名、国潮等风潮，也试图学习优衣库在品牌下设多个风格的产品系列。

但在社交网络上，美特斯邦威俨然已成为上一个时代的注脚，被提及最多的仍然是“周杰伦”、不走寻常路”和“一起来看流星雨”等品牌发展早期的标签。

另一方面，上市当年，美邦服饰便开始搭建多品牌矩阵。品牌来来去去、建了又撤，几经调整后，目前保留了MECITY、CH'IN祺以及两个童装品牌ME&CITY KIDS和MOOMOO。其中最有名的新品仍是在集团发展黄金期时最早成立的MECITY。而MECITY如今又要向“新奢”升级，亦能看出其此前的定位不能算得上成功。

消费者不再关注美邦系品牌的一个重要原因是，越来越多的品牌在分散他们的注意力。近十年来，在同等价格带，消费者可选择的品牌越来越多，不光是ZARA、H&M、优衣库这样的国际快时尚巨头，也包括一众本土休闲服饰品牌和网红带货的淘系品牌。

奥纬咨询副董事合伙人岑纪汶在接受界面时尚采访时提到，中国相关市场的消费者忠诚度不高，品牌需要有鲜明的品牌定位和清晰的品牌识别，才有机会脱颖而出。

“想跳舞的大象”

形象模糊、定位尴尬正是美邦系品牌、产品和服务的症结所在。而美邦服饰也从未停下在这方面做出改变。

但是，真正难住美邦服饰的，从来不是发现问题和提出解决方案，而在于如何将每一次转型、每一次革新推动到底，并落实到每一个品牌、每一个部门、每一家门店、每一位员工。

在美邦服饰于5月举行的一场招商会上，童装品牌MOOMOO和美特斯邦威的名字排在了一起。美邦服饰在会上向所有加盟商传达了对于两个品牌升级规划以及信心展望。

“这个都是喊口号的，每一年都是这样说的。”曾加盟MOOMOO童装近十年的苏力说道，“近几年单店不能盈利，我们这个区域从一家一家店关门，到现在基本已经没什么店了。”

加盟商是美邦服饰早年间迅速打开市场的有力帮手。但在上市后，美邦服饰做了一步很重要的调整，即加大对直营店的投入。美邦服饰期望“将直营零售的管理经验向加盟市场推广 ”，从而以“直营零售渠道的持续增长带动加盟市场的发展”。

但苏力认为，直营店慢慢成了他们这些加盟商的直接竞争对手。因为美邦服饰在增加自营门店数量的同时，也会将更多资源倾斜。最为核心的是，直营店会拿到更低的进货折扣，以及第一手的促销折扣权限。这导致了加盟商必须跟进直营店和网店的打折促销活动，否则将面临客户流失、业绩不保的局面。然而，加盟商的进货价更高，因此毛利率势必受到影响。

“你不打折就卖不出去，但打折就损失毛利。赚的利润越来越不够房租和装修费用的分摊。”已经做到区域代理商的苏力于2020年正式放弃了MOOMOO童装的加盟生意。

加盟商无法感受到自己是美邦服饰的利益共同体，自然会影响其对美邦系品牌转型动作的配合度。

曾参与美邦服饰供应链智能化改革的曹亮也深感美邦服饰的转型艰难。在他看来，美邦服饰就像一头“想跳舞的大象”，想舞动，却力不从心。

供应链智能化改革是美邦服饰核心业务的一次转型实践。美邦服饰期望由此增加供应链的协同性，并加快对季中流行趋势的反应速度，最终实现精确生产、降低库存的目标。

曹亮在2012年入职美邦服饰，全程参与了上述供应链智能化改革。在他入职期间，美邦服饰用4年时间组建了一个600人规模、年产值超过2000万元的自有工厂，期间，还曾发布定增方案募资42亿元，并计划将其中的25亿元用于该项目。

该工厂共有四项业务目标：一、 培养设计产品的标准化输出，以便美邦服饰和生产供应商进行议价；二、探索小单快反的生产模式 ，加速季中补货的速度；三、辅助ME&CITY、MOOMOO等美邦服饰子品牌的生产；四、探索C2M模式在行业中的推广，即消费者的定制需求直达工厂。

据曹亮透露，当项目在2016年终止时，上述前三个目标都已完成，唯独C2M的推广却迟迟未见起色。当时，美邦服饰C2M业务的终极目标是成为外部品牌和生厂商之间值得信赖的第三方平台，提供品牌和供应链的对接服务。

曹亮认为，从技术层面看，美邦服饰当时已可做到一星期内将定制服饰从工厂送到消费者手中。只是，其始终无法将该服务标准化复制到所有门店。这也使得美邦服饰定下的C2M服务从自有品牌应用逐步发展到为全行业提纲解决方案的野心破灭。

C2M项目起步时，美邦服饰在上海、杭州、重庆等地挑选了二十多家不同形态的直营和加盟店进行试验。然而，该业务推广的核心在于需要终端门店主动引导顾客进行定制。虽然定制业务的提成较之自有品牌更高，但不少门店仍将重心放在消化自有品牌的库存上，不愿积极进行推广，从而导致这项业务并未持续推进下去。

庞大固化的组织体系，以及复杂的利益链条，使得美邦服饰牵一发而动全身，难以做出革命性的改变。

曹亮还举了一个例子，美邦服饰内部曾考虑要取消订货会，或者是减少订货会单量，直接做小单快反、季中补单，从而控制库存。

但问题在于美邦服饰在生产端极大依赖外部供应商。彼时很少有合作的供应商能达到快速反应的标准，而能做到快速反应的新供应商又无法满足所需体量。与此同时，公司内部也不倾向于为这个孤注一掷的决定冒风险。

“它有太多的包袱了，这个决策不敢轻易下。”曹亮说。

谁能“重塑不寻常”？

从某种程度上说，周成建本人亦是美邦服饰想要求新求变的包袱之一。

界面时尚接触的内部受访者均提到，周成建定下的经营思路和方式，让员工疲于奔命、无所适从。

魏飞告诉界面时尚，美邦服饰刚上市时内部流传着一句话：“天天都在变，无时无刻不在变。”这既指的是美邦服饰业务层面的多次转型调整，也是在说由此引发的组织结构的变动——“在一年内甚至可以调整两次”。这些变动被认为在工作效率和管理流程上极大增加了内耗。

周成建本人对此是敏感的。

他在2016年将董事长的职务传接给了女儿胡佳佳，并将儿子胡周斌一并引入公司，任美邦服饰总裁助理。

2020年接受《时代周报》采访时，他提到其“进进退退、挣扎犹豫”对于美邦服饰转型调整的影响。

他说，他想要“更加坚定地相信年轻人，让他们去思考问题，让我们各自都发挥该有的作用”，因为他意识到自己的思考逻辑、思考方法都与年轻人越来越远。

不过，直到现在，周成建的退休都更像是是名义上的。

据公开信息，胡周斌已于2020年底从美邦服饰辞职，转而自行创办D2C服饰品牌BloomChic。而作为董事长的胡佳佳则鲜少露面。现在参加美邦服饰重大活动，及代表美邦服饰对外发声的还是周成建。

在2021年3月的美邦服饰全品牌加盟商大会上招商会上，周成建以创始人身份高调亮相。他是整场招商活动上最重磅的嘉宾。在活动上，他登台演讲，并介绍了美邦服饰旗下品牌即将开展的新一轮升级计划。

他对加盟商坚定地表示：“今天的美邦服饰的 ‘神’已经回到了曾经辉煌的那种状态， ‘形’又非常符合当下年轻人的需求……所以说你们的选择未必是最好的，但一定不是错的。”

美邦服饰将这次招商会的主题定位“再塑不寻常”。看得出来，它还在怀念那个“不走寻常路”的黄金年代。

*应受访者要求，魏飞、苏力、曹亮均为化名。