互联网公司四大巨头（曾经的十大互联网明星公司）
互联网公司四大巨头（曾经的十大互联网明星公司）翻看易迅网的陈年历史不难发现，成也萧何败也萧何。在卜广齐眼里，物流一直是易迅网对抗京东的最佳筹码，而腾讯一开始的入股更是给予了积极的配合，不仅给易迅网提供强大的流量支持，其资金投入更是帮助易迅网建设起物流仓储体系，但这一切就像是温水煮青蛙，易迅网逐渐被腾讯控股。尽管在2013年的双十一易迅网一度攀爬至顶峰，但命运早已不是自己的了。说起京东，当年死在京东手上的还有易迅网。易迅网创立于2006年，由新蛋离职员工卜广齐创立，当年可是和京东站在同一起跑线上，2011年销售额达20亿，2012年翻了三倍，更在巅峰时刻成立“打猫狗指挥中心”叫嚣阿里和京东。但这B2C巨头怎么会在半年内轰然崩塌呢？当当网成立于1999年，属于互联网最早一批创业企业，彼时BAT还没长成三大巨头，京东网上商城还未上线，刘强东还在中关村摆摊，而当当网凭借B2C模式可谓一枝独秀，2010年更是于纽交所上市，但为何后来陷入长期的盈
独角兽的江湖，从来都不缺乏故事，它就像一出舞台剧，台上有风花雪月，台下有眼泪鼻涕。 当当网、易迅网、PPG、凡客、兰亭集势、拉手网、窝窝团、红孩子、乐蜂网、1号店，曾经的这十只独角兽如今能给出的只是一份尸检报告。
独角兽的江湖，从来都不缺乏故事，它就像一出舞台剧，台上有风花雪月，台下有眼泪鼻涕。
刚结束的元旦假期最后一天，有没有人曾想起2014年硝烟弥漫的千团大战？而AH大婚，你又是否还记得黄晓明的闹太套凡客体？
当当网、易迅网、PPG、凡客、兰亭集势、拉手网、窝窝团、红孩子、乐蜂网、1号店，这个名单中有哪一个不是当年叱咤风云的独角兽？如今它们都已不复当年辉煌，而你是否都还记得，若然记得，你又从中学到了什么？
当当网成立于1999年，属于互联网最早一批创业企业，彼时BAT还没长成三大巨头，京东网上商城还未上线，刘强东还在中关村摆摊，而当当网凭借B2C模式可谓一枝独秀，2010年更是于纽交所上市，但为何后来陷入长期的盈利困局？
现在看来，当当网就像个没落的贵族，和它的创始人李国庆一样。起初李国庆展示了自己勤奋的一面，把当当网带领上市足以写入历史，但是他缺少成为大佬的气魄，无法完成从个人英雄到商业领袖的跨越。在失去了令其傲娇的资本后仍骄傲得不行，李国庆在当当网的事情上，不管是战略投资亦或是出售公司，都要求确保自己的话语权，正是这种强烈的感性意识引起了投资方的反感。尽管后面和1号店抱团取暖，亦或是和步步高合作，在前狼后虎的市场夹击中，当当网还是未能挽回其颓势。
依赖腾讯，成也萧何败也萧何——易迅网
说起京东，当年死在京东手上的还有易迅网。易迅网创立于2006年，由新蛋离职员工卜广齐创立，当年可是和京东站在同一起跑线上，2011年销售额达20亿，2012年翻了三倍，更在巅峰时刻成立“打猫狗指挥中心”叫嚣阿里和京东。但这B2C巨头怎么会在半年内轰然崩塌呢？
翻看易迅网的陈年历史不难发现，成也萧何败也萧何。在卜广齐眼里，物流一直是易迅网对抗京东的最佳筹码，而腾讯一开始的入股更是给予了积极的配合，不仅给易迅网提供强大的流量支持，其资金投入更是帮助易迅网建设起物流仓储体系，但这一切就像是温水煮青蛙，易迅网逐渐被腾讯控股。尽管在2013年的双十一易迅网一度攀爬至顶峰，但命运早已不是自己的了。
2014年3月，腾讯和京东达成交易，易迅网被京东合并了。但因其业务与京东多有重叠，且易迅网的巨额亏损影响京东的IPO，除了整合一小部分外就等同于被“雪藏”了。一个曾经雄心勃勃的B2C电商，走到了曲终人散的境地。
水能载舟，亦能覆舟——PPG
2005年，李亮创立了PPG，凭借轻资产、减少流通环节的概念，加上地毯式广告轰炸，迅速成为市场领导者，连获三轮融资，更拟赴美国纳斯达克上市。但又有谁能想到短短的两年后，PPG殁。
现在看来，PPG的陨落是因为其没能意识到“水能载舟，亦能覆舟”这一道理。PPG的崛起是因为上游的供应商和下游的广告商以及相信这个商业模式的VC一起帮着PPG垫资，PPG才得以高歌猛进；之所以陨落是因为PPG陷入困境的时候，上下游和VC倒戈相向。原本PPG一枝独秀占据的市场突然闯进几个蛮横的竞争者，青睐PPG的消费者被大肆分流，搞得PPG的货卖不出压在自己手里，更雪上加霜的是这个时候VC不给钱了，PPG只好低价销售存货以求自保，动作一出引得整个市场一片哗然，上游供应商和下游广告商更是在这种特别时间补了一刀，彻底断送了PPG的命。
2007年，PPG面临被法院冻结银行存款并搬走物资的窘境，更成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
偏离小而美的定位，说好的不忘初衷呢？——凡客
借鉴了PPG模式的凡客于2007年创立，在完成7轮融资后，估值超过30亿美金，离上市很近。凡客一时风头无两，为何后来会销声匿迹？
除却凡客的品牌文化价值低而导致用户忠诚度低、背后没有雄厚资本撑腰外，导致其沦落到如今这步田地的主要是——凡客忘记初衷，偏离了其最初小而美的定位，大肆扩展产品线，混淆了用户对品牌的认知。最疯狂时的凡客，拥有30多条产品线，销售的产品不仅有服装，还有家电、数码、百货等。在SKU数量最多的时候，凡客上销售的商品款式曾高达19万种。而量产就影响了品控，凡客必然失败。
而后估值逐渐缩水，长期深陷囫囵，从上万人裁员到300人，从疯狂扩张到战略收缩，凡客走了三年时间。尽管陈年在近期也在学习雷军的小米试图打造爆款，但大势已去，凡客已被江湖除名。
跨国B2C模式，遭受内外夹击——兰亭集势
兰亭集势成立于2007年，兰亭集势的基本商业模型是跨国B2C，三年内连获三轮融资，2013年6月6日登陆纽约交易所。素有“外贸电商第一股”之称的兰亭集势，为何后来被收购？
鼎堃跨境电商俱乐部创始人徐鼎鑫认为，兰亭集势走到今天，是内部战略失误及外部变化的双重因素影响。“我认为涉及五个方面，一是阿里巴巴速卖通直接影响了兰亭近几年的收入，增速大幅放缓；二是谷歌算法的变化，导致其获取流量困难，而独立站主要就是靠流量；三是行业同质化竞争激烈，兰亭支出大幅增加；四是海外仓储物流建设遭遇到税务方面的问题，造成了现金流受阻；五是品类扩张过快，SKU太多。”
现今的兰亭集势局面异常难堪，员工大量离职，于供应商矛盾也重重，奥康国际在收购了兰亭集势后被拖累，仅三个月就亏损了2.7亿元。
模式不对，盛于冲动，哀于糊涂——拉手网
拉手网作为最早的团购大佬，于2009年成立，盛世时代仅一年就拿到了3轮融资，更是被贴上资本的宠儿、老百姓的本地化生活助手、商户的救命稻草这一系列的标签，2011年估值高达11亿美金。“千团大战”中，拉手网发展势头一直被看好，为何如今落得无尽唏嘘的下场？
究其根本会发现——盛于冲动，衰于糊涂。要知道团购这一模式是不可行的，因为其毛利率低，大部分都是靠着融资来支持的，要是单枪匹马烧钱作战，一旦哪天资金链跟不上就步履维艰，所以构建生态体系，打开流量变得尤为重要。但是拉手网在急速融资后，一味地烧钱扩大规模，野蛮生长，唯IPO至上，却糊涂地忽视了内功的修炼，其组织架构和管理机制远跟不上迅速扩张的脚步，埋下了无穷的隐患。
2011年拉手网冲击IPO失败，元气大伤，慢慢跌出了团购网站的第一梯队，最后也落得一个被收购的下场。
多行不义必自毙——窝窝团
当时的“千团大战”中还有一名不容忽视的种子选手——窝窝团，其巅峰时刻的交易规模也一度蹿升至行业前五。那么为什么窝窝团在迅速扩张后，交易额又出现了急速跌落？
现在看来就会发现，多行不义必自毙。且不论它爱谎报融资、转型概念不清楚、还一味冲击IPO，单其期权纠纷就为自己设下定时炸弹了，爆炸的那一秒即到达纳斯达克天堂的那一刻。在2011年下半年，窝窝团A轮融资之后进行了大规模的裁员，并因操作不规范引发多起集体维权案件。很多人曾获得期权，但是因未上市，不具备行权条件，相关纠纷一直处于隐伏状态。2015年初，在窝窝团向纳斯达克提交招股书后，便陆续有涉及纠纷的当事人开始通过法律向窝窝团主张权利。尽管4个月后，徐茂栋带领窝窝团成功上市，看似美好，实际底子已然虚空。
今年6月份，窝窝团宣布和众美联合并，成立众美窝窝团，徐茂栋担任联席董事长。同年9月份，窝窝团宣告剥离其主要的团购业务，悄然无息地退出了江湖，徐茂栋也随之慢慢淡出。
市场还需教育，生不逢时——红孩子
在2012年，对于中国百万家庭、百万育婴妈妈来说，红孩子这一品牌怕是无人不知无人不晓，彼时红孩子是国内专业性最强的母婴和化妆品垂直电商，年销售规模超过10亿元，注册会员达750多万，为何在同年的九月底并购入驻了苏宁电商呢？
红孩子并购进入苏宁电商，有着时不我与，生不逢时的无奈，但其实说是强强联手、积极博取共赢局面更为贴切。说红孩子生不逢时是因为当时的母婴市场尚不成熟，要赢就必须先进行教育，而对于母婴生态圈的构建，不是“红孩子”一家所能做到的，而是需要将新老用户、行业伙伴、品牌供应商、教育培训机构、母婴媒体等线上、线下各类与母婴群体需求紧密结合，并依托红孩子母婴网这一桥梁推出更多全新的服务项目。所以苏宁的并购帮助了红孩子扩大业务盘子、增加流量、同时带进了苏宁云商先进的物流、O2O理念等。
用巴菲特的话说，红孩子此时只需耐心做时间的孩子，期许未来携手苏宁共赢。
过分倚重明星效应——乐蜂网
乐蜂网表面看或许是另一个红孩子，但现今的局势看来，乐蜂网就是被唯品会收购了。乐蜂网由知名电视人李静于2008年创办，倚仗明星效应及背后的红杉资本，其在2011年的销售额达到10亿元人民币，2012年销售额达到18.9亿元，更是与聚美优品形成对垒的格局。为何后来会被收购？
在互联网时代，明星效应确实能帮助乐蜂网在短期内聚集人气，获得巨大口碑，但过分得倚重明星效应使得乐蜂网的偏离了电商的核心，乐蜂网从最初的单纯线上渠道演变成一家品牌运营公司，业务链条扩充越来越长，没能明白究竟要做什么，模糊了定位，使得整个公司的战略摇摆不定。
随后在红杉资本的推动下，唯品会收购乐蜂网75%的股份。虽然李静宣称这是一次战略投资，但实际上早已失去了控制权。另一方面，乐蜂网在与聚美优品的竞争中已落入下风。相关数据显示，聚美优品2013年的销售规模在90亿元左右，而乐蜂网2013年的销售额则大概在30亿元左右，约为聚美优品的三分之一。
股东结构单一，大权旁落——1号店
曾几何时，1号店作为快消品垂直电商闯入人们的视线，获得资本的青睐，在平安投资1号店之后不满一年的时候，沃尔玛于2011年投入4.5亿元。这交易局面看起来非常合适，但为何1号店会衰落呢？
首先和1号店同台竞技的有京东商城和聚美优品等巨头，1号店的快消品和京东的电器商品相比较之下，并不具备优势，所以对于1号店来说首要任务就是对电商平台的发展方向进行掌舵。但是伴随着平安退出，沃尔玛的逐步入股，消除了1号店股东结构的多元化，到了后来1号店创始人的控制权旁落，等于将发展方向的决定权全面交给了沃尔玛，而沃尔玛作为国际零售巨头，尽管手握全球最大最有效率的供应链，但是它心心念念的是如何将1号店变成“网上沃尔玛”，借助其进一步打开中国市场而已。
至此，1号店殁。
认识历史，预见未来
能够跻身“十亿美元初创公司俱乐部”的独角兽绝对是精英中的精英，当然，并不是所有的独角兽都将取得成功，高楼之下，尸骨为基，毕竟物竞天择，适者生存，在扼腕惋惜的同时，也要学会认识历史，才能预见未来。
延伸阅读
什么才是真正的“独角兽”？大家都错了！
来源：新浪科技
谷歌地图是独角兽。第一代多点触控iPhone是独角兽。万维网是独角兽，尽管它的发明人蒂姆·伯纳斯-李没有成为亿万富豪。这些东西之所以是独角兽，并不是因为它们的估值有多高，而是因为它们都能让我们惊呼：“不可思议"！
“Web 2.0之父”蒂姆·奥莱利(Tim O'Reilly)最近在媒体平台Medium上撰文称，科技行业所定义的“独角兽”出现了偏差。这个词不应该根据估值来定义，而应该根据一项技术的实际作用，及其带来的社会价值来判断。
以下为文章主要内容：
“独角兽”是当今硅谷的一个热词，指的是估值超过10亿美元的创业公司。《财富》杂志甚至专门给这类企业列了一个榜单。TechCrunch也在不断扩充“独角兽排行榜”。
然而，或许还有另外一种更重要的独角兽，这种独角兽才是真正的突破，虽然曾经举世瞩目，但如今已经被我们视作理所当然。
当今世界充满了各种令人惊奇的事情。这些事情诞生之初都很令人惊讶，但随后便会逐步融入我们的生活，成为稀松平常之物。
几天前，我曾经在公交车上看到一位老人向另外一位老人展示谷歌地图上的蓝点如何随着公交车移动。对于刚刚见识这种技术的人来说，的确会倍感惊奇。但其他人早已将此视作理所当然的事情，他们自然而然地认为手机知道我们身处何地，能通过逐向导航功能将我们带往目的地，而且支持汽车、公交车、自行车和步行等各种模式。除此之外，它还能帮助我们寻找附近的餐馆或加油站，将我们所在的实时位置告诉好友，甚至知道朋友失踪时所在的位置。
谷歌地图是独角兽。第一代多点触控iPhone是独角兽。万维网是独角兽，尽管它的发明人蒂姆·伯纳斯-李(Tim Berners-Lee)没有成为亿万富豪。我至今记得1993年向某人展示万维网时的情景，我们当时点击了一个链接，然后告诉他说，“刚刚这张图片来自夏威夷大学。”那人显然不相信，以为我们在耍他。
Siri、Google Now和Cortana都是独角兽。Uber和Lyft也是独角兽。
这些东西之所以是独角兽，并不是因为它们的估值有多高，而是因为它们都能让我们惊呼：“不可思议！”
你是否还记得第一次知道可以随时随地使用专车时的激动心情？这是多么酷的服务啊，可如今，我们早已将其视作理所当然的，甚至开始抱怨它的种种不是。
这些原本魅力十足的产品已经逐步变成稀松平常的东西，失去了当初的光环。我们的下一代都是伴着这些新兴科技长大的，在他们看来，专车、网购、智能语音助手都是理所应当的。
独角兽的特征
那么，这种令人惊讶的独角兽究竟有哪些特征呢？
1、它起初看来不可思议
2、它改变了世界的运行方式
3、它能够产生巨大的经济影响，但这些经济影响不会被它的创办者和支持者全部攫取
我们已经讨论过“起初看来不可思议”的部分。那么改变世界的部分呢？迈克尔·施拉格(Michael Shrage)曾经为《哈佛商业评论》写过一本名为《你希望自己的客户变成什么人》(Who Do You Want Your Customers to Become)的电子书。他在书中写道：
“成功的创新者不会让客户做不同的事情，而是会把客户变成不同的人。Facebook让用户变得而更加开放，更愿意与人分享个人信息，即使这些人在现实生活中并不外向。亚马逊把购物者变成了掌握丰富信息的消费者，他们可以实时获取数据和评论，还可以查询和对比价格，甚至根据以往的购物记录获得自动推荐。现在还有谁不会在购物前通过数字渠道对比一下性价比呢？成功的创新者会让用户接受——至少也是忍受——新的价值、新的技巧、新的行为、新的词汇、新的理念、新的预期和新的志向。他们会改变自己的客户。”
施拉格还给出了一个比较现实的例子：
“当苹果电视广告显示iPhone用户向Siri提问，或者让‘她’做什么事情时，该公司不仅是在展示语音识别和人工智能界面的灵活性。他们希望客户能够不假思索地与自己的手机展开沟通，就像跟一个有感情的仆人对话一样。”
没错，我们的下一代认为下面的这些语音指令都是理所应当的：
Siri，下午6点给我定两个Camino的位子。
Alexa，播放《Ballad of a Thin Man》。
Google Now，等我到全食超市时提醒我买点葡萄干。
语音识别本身就很有挑战，而要实现这样的功能还需要更加复杂的数据基础设施——谷歌称之为“知识图谱”——以及可以支持这些活动的情景，还有一整套可以通过API调用的服务。
想要让Google Now在我下一次到达全食超市时提醒我购买葡萄干，就必须时刻让它知道我的位置，了解我是否到达预定位置，并在到达后给我发送提醒信息。如果要让Siri给我预订Camino的位子，她就要知道Camino是一家位于奥克兰的餐馆，而且今晚会开业，他还必须能够调用OpenTable API来完成预订。这就需要调用其他的服务，有的通过我的设备，有的通过云端，从而在日程表上增加这一事项，以便在应该前去就餐前向我发出提醒。
还有一些提醒信息并非我主动设定的，例如，谷歌会向我发出这样的信息：“请现在出发前往机场，湾区大桥会耽搁15分钟。”或者：“前方交通拥堵，可以规划更快的路线。”
今后，各大企业还会联合推出各种服务，例如，Tripit会为我安排一辆Uber专车来接机。
这一切都令人惊艳，而我们所能做的只有抱怨了！人工智能会取代我们的工作！不，它们会改变我们和我们的社会。我们需要找到一些以往不可能实现，但现在借助它们的帮助可以做到的事情。
这便引出了真正的独角兽所应具备的第三个特征：创造价值。不仅是财务价值，还有社会价值。
如果没有现代化的土方设备，我们能那么快打通穿山隧道或地下隧道吗？这种人类与机器配合实现的超级能量使得我们可以建设数千万人居住的城市，只需要很少一部分人的劳作，就能供应全球人口所需的食物。
我的观点是：在争论人工智能和未来工作的问题时，很容易忘记科技在我们日常生活中的渗透程度，以及它给我们带来的变化。我们需要度过那个为之惊叹的时刻，使之慢慢成为新常态，逐渐融入我们的生活，然后为我们解决实际问题。我们必须独立开发新颖而奇特的技术，改善我们现有的生活。
这是真正的人工智能吗？不是，它并不能像人类一样意识到新的问题，然后通过思考来找出新的解决方案。或许把它称作算法比较准确。从远处看，它们似乎是独角兽，但近距离观察，会发现它们只不过是一些智能的电脑算法，里面充斥了大量的数据，而且可以与很多实时传感器相连。
增强现实也是一项独角兽技术。我的一位风投朋友第一次看到Magic Leap时对我说，“如果LSD是一只股票，我会做空它。”这就是独角兽！
但这项技术最令我振奋的还不是LSD，而是它能在多大程度上改变我们的工作方式。
如果你在Daqri智能头盔的试点工厂里任职，那么增强现实已经可以改变你的工作。如果你是一名试用过HoloLens的建筑师或者老师，那它也正在改变你的工作。有了这样的产品，远程专家就可以通过可穿戴设备为远在万里之外的人提供音频和视频帮助，为其排忧解难。
你可以想象这种技术如何让帮助水平较低的工人提升技能。可以想见的是，Partners in Health组织完全可以借助增强现实系统为自己的工作提供便利。他们原本就会培训很多初级医护人员，为贫困地区的人提供帮助。但如果有了谷歌眼镜，这些初级医护人员便可随时随地向专家请教各种疑难杂症。
很容易想象，通过这种方式来改善整个医疗系统后，成本可以降低，病人的满意度和诊疗结果也都将提升，甚至能够创造新的就业——出诊服务将再度流行起来！除此之外，还可以利用可穿戴设备监测我们的健康数据，利用Watson获取人工智能健康建议，利用Uber提供应需服务。这样一来，科技进步就会促进“新经济”的逐步崛起。
科幻作家阿瑟·C·克拉克(Arthur C. Clarke)曾经说过：“任何足够先进的技术都与魔法无异。”但根据我们的观察，继续推论下去就可以引出另一句话：“可一旦这种技术出现的时间足够长，就没有人会认为它有什么特别之处。”
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