员工如何做到爱岗敬业（你要注意这6个细节）
员工如何做到爱岗敬业（你要注意这6个细节）如果你在讲话过程中发现你说的都是和自己有关的事，就赶紧打住，为自己的喋喋不休向听众道歉，因为你在展示自身的不安全感。你只须简要介绍一下你的经历，并确保这些经历与你的下属直接相关。向你的员工证明，你不仅曾经解决过不少问题，现在你的想法和建议也能给他们很大帮助。我旁听过库尔特主持的日常管理会议，与会人包括销售、生产、财务、采购和政府关系部门的主管。会议的工作汇报部分进展顺利。但接下来，库尔特开始侃侃而谈。他的言语和举止都像是在说：“考虑到我什么都知道，而你们什么都不知道，你们要做以下事情。”这种居高临下、细枝末节都不放过的训话中，还夹杂着他如何成功解决问题的故事，虽然这些故事跟他的训话毫不相关。等他说完，一个小时已经过去，然后他开始请与会人员提问，整个屋子气氛紧张，“战争”似乎一触即发。没有人说话，所有高管绷着脸默默离开。1保持谦逊谦逊虽然是一种美德，但往往会与人类的恐惧本能相矛盾。很多新上任
成功的管理者懂得利用下属的才能：乔治有营销技能，玛丽亚善于管理账目，迈克尔熟知本地情况，迪米特拉具备IT专业知识。现在有大量书籍给管理者提供建议，告诉他们如何激励员工，实现业绩总目标。
多数从基层提拔上来的管理者都知道，授权团队可以提高业绩，但公司等级分明的现实情况，以及管理者掌控自身命运的强烈欲望，让他们难以坚持初衷。很多公司，特别是美国和西欧的企业，正在摒弃自上而下的命令与控制模式。然而依旧有许多管理者使用该模式，造成恶性循环。遇到这种老板的员工会小心维护自身唯一的权力来源——独有的经验，而团队则会分崩离析。员工可能在工作上依然要依赖彼此，但这种相互依存性没有任何成效，因为大量价值被浪费了。
我在整个职业生涯中花了很长时间，研究这种“控制-脱离”恶性循环特别严重的企业和国家。过去30多年里，我曾在祖父1880年建立的家族企业内工作，后来进入管理层。我们的公司与俄罗斯、东欧和黑海国家等地贸易往来频繁，在20世纪80年代中期出售；之后几十年中，我从事过投资、研究、咨询和教育工作，为寻求进入上述地区市场的公司提供服务。
我在这些工作中遇到的最大挑战是，指导老板激励本地员工为公司做贡献，从而提高这些员工的敬业度。我向这些管理者解释说，他们的工作是，确保与下属的每次互动都能增强一种相互依存感——我称之为“同心同德感”。为协助他们的工作，我总结了一些经验，将在下文分享。
1
保持谦逊
谦逊虽然是一种美德，但往往会与人类的恐惧本能相矛盾。很多新上任的管理者为证明自己的能力而焦虑不堪，结果下属迫于压力，不敢畅所欲言，而管理者也就不能从他们的经验中获得洞见。我曾于20世纪90年代，为阿尔巴尼亚某私营鱼罐头加工厂的德国CEO库尔特提供过咨询服务。他的例子可供我们参考。
我旁听过库尔特主持的日常管理会议，与会人包括销售、生产、财务、采购和政府关系部门的主管。会议的工作汇报部分进展顺利。但接下来，库尔特开始侃侃而谈。他的言语和举止都像是在说：“考虑到我什么都知道，而你们什么都不知道，你们要做以下事情。”这种居高临下、细枝末节都不放过的训话中，还夹杂着他如何成功解决问题的故事，虽然这些故事跟他的训话毫不相关。等他说完，一个小时已经过去，然后他开始请与会人员提问，整个屋子气氛紧张，“战争”似乎一触即发。没有人说话，所有高管绷着脸默默离开。
如果你在讲话过程中发现你说的都是和自己有关的事，就赶紧打住，为自己的喋喋不休向听众道歉，因为你在展示自身的不安全感。你只须简要介绍一下你的经历，并确保这些经历与你的下属直接相关。向你的员工证明，你不仅曾经解决过不少问题，现在你的想法和建议也能给他们很大帮助。
另外要记住，你的错误和成功都应与下属分享。分享这两方面的经验，你既可以在下属心中塑造脚踏实地的形象，又能借机反思自己讲故事的初衷。
2
认真倾听建议并表现出来
总的来说，管理者倾听员工心声的能力正在提升。但他们的团队看不到，甚至都没有发现倾听的重要性。我曾带领格鲁吉亚某家面粉厂进行转型。这家公司被西方投资者收购，而我尽最大努力让本地高管参与到转型决策的制定过程中，但他们拒绝实行我提出的改革。我和其中一名最为愤愤不平的管理者坐下来交谈，他说我从来就没听过他的异议。“但我们每次开会，我都认真做了记录，”我对他说，“你肯定也看到了吧？”
“我是看到你在写东西，”他回答说，“可你用的是活页纸，我很肯定你用完就会扔掉。如果你真的在乎我们的意见，就会用装订起来的笔记本，你看我就是用的这种本子。”
我向这位管理者保证，这些笔记我还留着，但我能看出来，他并不信。所以第二天，我把我的活页笔记本带到公司，让他亲眼看看我的详细记录和对会议所听到意见的评价。他对我的态度有了明显改变。他和同事现在知道，我在反对他们的建议前也认真思考了一番，这让他们更容易接受我的决定。所以整件事情的转折点在于我记了笔记！
这件事告诉我，沟通分多个层面。人们会注意你的肢体语言、你的外貌和手的动作。你在开会的时候很难记起这些事，但处理好这些信号极其重要。不管在什么场合下，都不要在别人说话的时候看手表，或查看移动设备上的时间。
3
欢迎反对的声音
虽然很多公司正将组织结构扁平化，但文化规范和公司制度依旧禁锢着人们提出反对意见，特别是在公共场合和经济不稳定时期。
遏制这一倾向的方法之一是，简单调整一下会议形式。比如某大型电信公司乌克兰分部的CEO来自西方国家，他希望员工不要唯命是从，但很难实现。于是我建议他用圆桌开会，因为如果坐在传统的长桌前开讨论会，与会者会按级别入座。几个月后，CEO告诉我新会议形式非常有效，他和一些直接下属已经决定弃用长桌。
当然，并非所有解决方案都能像上述案例那么简单。你还必须努力获取员工的直接反馈，特别是反对意见。管理者要将与下属的每次沟通都视作获取专业意见的机会，鼓励他们说出内心的真实想法。
美国某大型快递公司曾因得不到白俄罗斯分部员工的反馈而备受困扰，并请我来解决问题。来自芬兰的主管佩卡抱怨道：“不管我花多大力气，都不能让他们给我提建议，更不用说提反对意见了。”
佩卡的困扰之一是请当地海关部门给包裹通关。一般解决方法是贿赂海关官员，但这是西方母公司严令禁止的做法。佩卡开会时提出一个想法：请美国大使馆发起抗议。没有人给他评语或建议。随后我找到本地经理伊戈尔，想听听他的意见，因为他似乎是公司的非正式领导者。他毫不迟疑地答道：“我们可以帮助海关解决困扰其多年的现金流问题。我们可以每月初提前给海关支付一笔钱，金额相当于过去6个月的平均报关费，然后每3个月根据实际完成清关包裹的数量，补交剩余费用。”
我请他把这个绝妙的想法分享给佩卡，他也这么做了。佩卡接受他的建议，问题最终解决了。我向佩卡解释说，白俄罗斯已经连续三代人在高压下成长生活，如果你不单独找他们谈话，没有人愿意主动提供建议，更别提反对自己的老板了。于是佩卡开始单独和员工谈话并征求意见。几个月后，他告诉我，员工渐渐可以提反对意见并给出自己的看法了。
对于在更开放文化中担任管理工作的老板来说，这听上去就像天方夜谭。但考虑到你的团队成员中有些人的声音，特别是那些来自其他年龄层、文化或职业背景的人，可能被踊跃发声的同事盖过，你确定和他们有一些私人接触，不会得到更多意见反馈吗？
4
突出会议的讨论重点
好心往往也会办坏事。我常看到一些管理者有心倾听反对意见，但采取的方式不当，特别是他们要求员工开会时“把所有想法和盘托出”。问题在于，除非会议可以开很长时间，否则你在议程中安排的事情越多，每个人说话的时间就越少。如果你设定了时间限制，讲到有些议程内容时就不得不一带而过，这时员工会感到惊恐不安。
20世纪60年代，希腊北部是我们的家族企业增长最快的市场。我们在该地区首府塞萨洛尼基设立办公室，任命公司最富经验的销售人员斯塔夫罗斯为主管。但事与愿违，该区销售停滞不前。我去调查情况时旁听了斯塔夫罗斯主持的每周销售业绩回顾会，另有8名销售主管参加了会议。
开会之前，我请斯塔夫罗斯告诉我本次会议讨论的内容。他不假思索地说了12个议题，其中很多问题还相当复杂。会上他让每个人都发表看法，原本安排为两个小时的会议很快就超时了，但议题才讨论了一半。由于议题没有分先后讨论次序，所以很多关键问题都未讨论到。
于是我帮助斯塔夫罗斯制定一系列议程安排准则。他会根据议题重要性安排讨论次序，删除那些可以在会场外解决的问题。接下来他想办法缩短讨论时间，比如在会议前一天将会议纪要分发给与会者。
我和斯塔夫罗斯还一起进行角色扮演——两人分别扮演会议主持和与会者。我离开前参加了一次真实的会议，看斯塔夫罗斯如何应用他所谓的“新方法”。起初他表现得很不自在，但随着会议的推进，他渐渐放松下来，讨论的质量也提升了。之后几个月内，该区销售额提高，斯塔夫罗斯甚至还将会议时间缩短了30分钟左右。
5
别成为问题解决者
解决问题对提振管理者信心十分关键；一旦找不到解决方案，他们就会有能力不足的感觉。有些管理者遇到这种情况后会试图立刻想出对策。
我为家族企业效力时，曾有一次要确定仓库是否有储放新产品的空间。仓库经理斯拜罗斯是个锐意进取的人，但也有些武断鲁莽。他没有做任何计算，就提议将产品货架之间的距离拉近，好给新产品留出空间。随后他开始指挥员工搬运现有产品。
我感到员工心中对他的不满越来越强烈。他们担心，再缩小货架之间的间距，起重机就不能在货架之间作业了。面对这种紧张关系，再加上我来监督工作，斯拜罗斯开始提出愈发不合实际的解决方案，使矛盾进一步加剧。我建议成立一个空间管理焦点小组，成员包括斯拜罗斯、仓库员工和外部专家。
斯拜罗斯失去了一些威信，所以我专门约他出去吃午餐，告诉他作为管理者，承认自己的不足可以让事情简单很多。可惜，他还是没有多少改变，最终我们不得不撤换他。
管理者要想成功，必须视自己为问题解决流程的推进者，而非问题解决者本人。我现在已经懂得，要对那些似乎知道所有对策的管理者持怀疑态度。如果管理者愿意承认“我不确定答案是什么，我们听听团队有什么意见吧”，这更能说明他具备管理技能。
6
别急着强行做决定
传统管理观点认为，纵使决定有问题，也比没有决定强。毕竟你可以随时改变方向，至少还能从错误中学到经验。
我在家族企业一路晋升的过程中，很多人都主动帮助我学习。我是老板的儿子这件事并没有阻止其他员工说出自己的想法，特别是那些有多年经验的老员工。但我想展示出自己的决断力。如果讨论没有明确的结论，我就会说：“既然我们不能达成一致，那么我来做决定吧。我的决定是这样。”
很快人们就不再问问题了。我开始以为这证明了我的领导能力，但紧接着就发现，我经常做出糟糕的决定。所以我和员工进行一对一沟通，问他们为什么在我犯错时不批评我。终于他们告诉我，因为我好像早就下定决心了，所以他们觉得，要么是我知道了一些他们不知道的消息，要么是我不会对他们频繁的质疑做出认真回应。我向他们道歉，并开始努力建立共识。他们看到了我对这件事的重视程度，又开始积极参与讨论，并且错误的决定也减少了。
如果你不能就某个决定与其他人达成一致，那就别急着强行做决定。你可以制定流程，得出大家都可以接受的决定，即使过程缓慢，而且没达成全部一致亦可。这样做的话，你下次做决定时，依旧能在员工中有良好信誉。
以上6条建议说明，你作为管理者，一言一行都会加强或者破坏与员工的“同心同德感”。在认识到我必须依靠下属制定切实可行的决策，并有效实行这些决策之前，天知道我已经浪费了多少价值。了解到这一点后，我着手制定并遵从以上6项准则——但也不单只有这些准则值得留意。
当你不再试图控制下属，而是让他们参与、给他们权力、鼓励他们分享自己的知识和经验并达成一致时，会获得巨大回报。不仅他们，你和你的公司都会因更明智、执行效率更高的决定而获益。
查拉兰博斯·弗拉乔希克斯（Charalambos A. Vlachoutsicos）| 文
查拉兰博斯·弗拉乔希克斯曾是一名商人，他的文章多次刊登于本刊中。现在他是希腊雅典经济与商业大学的兼职教授，并与保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）合著了《工厂墙后：苏联和美国企业的决策制定》（Behind the Factory Walls: Decision Making in Soviet and U.S.Enterprises，《哈佛商业评论》出版社1990年出版）。
刘筱薇 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑
本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2017年8月刊《培养敬业员工只需6招》
《哈佛商业评论·领导力哲学》
齐菁jingqi@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
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