sap如何建立新岗位（如何才能快速成长）
sap如何建立新岗位（如何才能快速成长）在实际项目中，提前准备这件事情，看起来很简单的，但其作用并不小。作为项目上的新人，建议提前多一点准备。但说实话，对于刚毕业的实习生，或者刚入行的新人来说，能有相对靠谱的人带，是要靠运气的。于是，便决定写这篇内容，希望对一些刚上路的朋友，有一定的借鉴作用。如有不妥之处，还请大家见谅。
之所以想写这篇内容，是因为看到很多新人在项目工作中的沟通是有问题的。
原本想写一点关于如何避免沟通陷阱，提升沟通效率的内容，以供新人朋友借鉴。
后来边写边思考，发现其实不只是沟通问题，本质还是思维方式的问题。
对于新人来说，如果身边有比较靠谱的顾问带领的话，基本上就会避免一些问题。
但说实话，对于刚毕业的实习生，或者刚入行的新人来说，能有相对靠谱的人带，是要靠运气的。
于是，便决定写这篇内容，希望对一些刚上路的朋友，有一定的借鉴作用。
如有不妥之处，还请大家见谅。
作为项目上的新人，建议提前多一点准备。
在实际项目中，提前准备这件事情，看起来很简单的，但其作用并不小。
在项目中，各种例会是必不可少的，无论是项目组内部的例会，还是与客户的例会。
在会议中，经常会需要项目组成员，做类似工作进展汇报等内容。
对于很多新人来说，按照他们在学校或者其他行业的思维惯性：自己每周干了什么工作，会自我认为很清楚，在会议上给项目经理，或者客户说清楚就行，这个并不困难，所以不需要特殊准备。
可事实上，作为新人的自己，你真的就能说得清楚吗？
在很多项目中，一些新人无法把自己分内工作说清楚的现象，屡见不鲜。
一旦你说不清楚，项目经理或者客户，就会反问几个问题，希望对实际情况进行更多了解。
你本来就是新人，每次会议多少有点儿慌，再加上别人的问题，稍一紧张，就更难表述清晰了。
往往你的领导、客户、甚至客户领导对你的工作印象，就来自于你周例会的表现。所以，自我表达清晰，是非常重要的。
能够清晰地表述核心问题，有序地说明你所要说的内容，是非常利于提升客户对你专业度的认可度。
刚入项目，如果你给项目组的第一印象较为良好，客户认可度较高，是非常有利于你之后的工作开展的。
反之，如果简单的工作汇报，在表述上有问题的话，无论是客户还是项目经理，都会认为这么简单的内容，你都有些吃力，自然对你工作能力的第一印象就欠佳了。
后面很有可能，因为甲方对你第一印象不好，会直接提升你工作的难度，因为客户对你的专业性就有顾虑了，对你的配合度就不会那么高了。
这基本上就是“失之毫厘，差之千里”的效果了。
所以，我一般会建议新人：如果时间充裕，至少每次开会前，无论什么会议，用半天左右的时间梳理一下自己要说的内容，提前做好准备，也会加深对问题的认识。
当然，有时候项目工作会很忙，难以找出大块的时间做一些会议准备。
个人建议：如果没法专门抽出一段时间，可以每天找出10-20分钟，总结自己当天的工作进展，形成纲要内容。
最后在自己需要时，提前十分钟梳理一下，也是可以的。
往往，能不能把事儿说清楚，有时候，是判断这个实习生是否优秀的一个重要标准。
能不能把事儿说清楚，也是能不能把项目工作做好的基础。
当然，随着项目经验越来越多，我们会思考方式和记忆习惯会越来越符合项目工作，这种准备也就慢慢地不那么必要了。
一条路走多了，自然就熟了；各种路走多了， 就越来越会记路了。
陌生的路，以前需要走三遍才能记住；随着经验的丰富，陌生的路，可能走一遍就记住了，甚至不用走，自己根据经验都能推出来。
所以，建议一些项目新人，如果发现自己在项目工作中，有点力不从心，可以尝试做一些梳理和准备，而不是等到事情到了面前，再做应对。
之前在一个项目中，一个新到的顾问，好像还有几年的项目经验。当时，甲方领导问其某个问题的解决情况时，他的表述大致如下：
就是那天那啥，我测试完之后，还是有点儿太那个什么了，所以，我们考虑再等等，后来吧不行，又有点儿，你懂的，所以，不好弄，哪个谁有点儿不愿意，所以功能一直没有敲定。
我相信此时此刻，甲方领导心里绝对有一大堆问号和惊叹号，乙方项目经理内心也不太平静。
上述场景的实际情况比我所写还严重，因为整个表达过程持续了5分钟左右。
当时，即使有一些项目背景，但对于甲方领导来说，理解上就非常头疼了。后面还是乙方项目经理给圆的场。
我们在做工作内容的沟通时，尽量让自己所表述的内容，具有一定的顺序条理。
比如，可以使用：1… 2… 3….等具有顺序结构的表述方式。
在习惯后，根据沟通场景，有意识地在：1、2、3等几点中，将所说内容按照重要性或者紧急性等逻辑属性，进行正向排序或者反向排序等。
这样会让你的输出对象，按照你的策略接受你的信息，有助于让其接下来的决定更趋向于你的预期。
随着你表述方式的变化，你会发现你自己的思维方式也会变化。
以前你可能会想到什么就是什么，之后你会本能地按照逻辑顺序，比如重要性维度、紧急性维度、相关性维度等不同方面的维度，去思考你所想的内容。
这样就会通过练习逻辑性表述能力，倒逼你逻辑化或者结构化的思考方式；
一旦你形成了条理性很强的思考方式，你的表述自然会变得很有条理。
思考上的结构化，自然会带来表述上的结构化。
清晰且有结构的表述，会一定程度上提升你在他人心中的专业性，进而提高他人对你的认可度。
同时，有结构的表达方式，会给你的倾听者、你的沟通对象，一个心里预期：让他先对你的表述有一个大致的轮廓。
这样，会更好地使对方理解清楚你所表述的内容，也有助于对方跟上你的思路，从而提升沟通效率和沟通效果。
SAP系统有一个非常好的特点：要是单据做错了，业务怎么走的，就得原路走回来，才能修改；
比如，SAP系统中的采购订单，经过了订单审批，收货，做了发票校验；
一旦要修改订单上的内容，必须冲销发票校验，冲销收货，撤销审批，再进行修改；
再比如，SAP系统中的移动类型，必然都是一正一反成对出现的；
为什么会这么设计系统？其实，很多时候，一些用户是难以理解的。
我们经常听到用户抱怨说SAP设计太死板了，德国人做事儿太刻板，不适合中国国情。修改订单上的内容，非要做一大堆冲销，直接修改不行吗？
基于我对企业管理的理解，这事儿还真就不行。
SAP某些固有特点也体现了：SAP是最佳业务实践，而不是一个简单的软件。
对于很多小规模的管理软件，其生命周期短，其应用效果差，最根本原因是软件无原则地服务于客户的任何要求，然而，恰恰是客户的需求并不一定都是合理的。
ERP，是企业信息化的第一步，SAP作为ERP软件，其必须符合企业管理的基本特点，SAP要尽可能地反馈企业实际业务的真实细节。
对于企业管理来说，1 1 1=3和1×3=3是完全不同的两个概念：
1 1 1=3 ，是说明确实有个三个1存在，而1×3=3，到底是一个3，还是三个1，就不知道了。
换句话说，在SAP中，1 1 1=3 的客观事实，是不能用1×3=3所表达的。
这两个计算式，结果一样，但其信息量完全是不一样的，对于管理者来说，业务含义的不同是非常重要的。
聊了这么多，其实，想要说的是：在项目中，要学会建立类似SAP系统这种特点的全局性和闭环性思维。
当我们有了全局性的思考方式，我们就会对系统功能及业务问题，就有了基本的辨别能力和判断标准。
我经常见到有一些新人顾问，在和不同部门之间的客户沟通时，其仅仅起到了一个传话筒的作用。
生产部门说要这样做有问题，这个顾问就把问题原封不动地传递给质检部门，质检部门说不这样做有问题，这个顾问又把问题传递回来。
过来过去，把自己加到两个部门之间，问题得不到解决，自己也难受，用户也不舒服。
绝大多数情况下，用户的业务肯定比我们熟悉，但是用户是极容易站到其所在部门的角度去思考问题。
换句话说，他们习惯用局部逻辑的合理性去思考全局问题，自然会与项目的整体有一定分歧，如果用户强势，很有可能会给项目的推进带来阻碍。
在项目中非常常见的是：生产部门和质检部门容易有一些分歧，基建部门和运行维护部门容易有一些分歧，等等。
对了，最典型的是财务部门，财务部门一般情况下和所有部门都容易有分歧。
如果顾问没有全局性的思维，就会被各部门的用户绕进去，自己相当痛苦，你会觉得大家都对，但是无法解决业务流程的矛盾。
有时候，你会觉得用户说得有道理，但是你与项目要求不符。
最后，你明知道自己是对的，你却不知道用户观点到底有什么问题，你无法成功地说服用户，甚至有些人反而被用户所说服。
上述这种情况，就需要顾问具备全局性和闭环性的思维方式，能够将用户的局部合理性带入到项目全局，进而去说服用户采取更加合理的业务流程，或者系统功能等，最终保证项目的正常推进。
所以，对于一个顾问来说，具有全局性和闭环性的思维方式，是必不可少的，也是我们分析和发现项目问题和项目风险，非常重要的素质特点之一。
实际中，很多项目都要求顾问有较高的沟通能力。很多公司的HR部门，或者公司里给培训实习生提供基础培训的人，经常会狭义地将“沟通能力”理解为能说会道。
稍有认识的HR部门，除了看重表达能力，还要看中其理解力。
表述是沟通中的输出，理解是沟通中的输入，二者缺一不可。
但如果只会理解和表述的话，我们需要的是一个录音笔，而不是一个顾问。
在输入和输出的基础上，沟通能力更为重要一点，就是顾问要能够对问题进行一定的思考和判断。
作为SAP顾问，要能够认知问题、解构问题，并能输出带有合理思考的内容。
这里的思考，就是需要我们具有一个全局性和闭环性的思维方式，通过这种思考方式，我们才能够判断出问题在哪里，业务是否合理等，才能保证沟通的有效进行，而不是简单的平移扩散。
全局思考会避免我们陷入局部逻辑合理性的陷阱，是启发我们对问题进行辨别思考的跳板，帮助我们进行有效推论，并举一反三。
最后，基于以上提到的三个方面，再结合自己不断提升的项目经验和系统知识，不断迭代自己的思考体系和知识架构，让自己处于不断优化的状态。
