员工看重钱怎么去激励（想要员工积极工作）

员工看重钱怎么去激励（想要员工积极工作）处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。1.处理同级关系的“3Ｃ原则”人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。四、不创造对立 （一）不在同级间创造对立

教化员工的智慧（下）

三、控制情绪

心理学研究统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功比例是多大呢？是70%。首先让我们来认识情商。

（一）情商的定义

情商是指人们准确地评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。

（二）情商的重要性

人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。

情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。

四、不创造对立

（一）不在同级间创造对立

1.处理同级关系的“3Ｃ原则”

处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。

◎沟通（Ｃommunication）

同级领导之间相互通气可以带来很多好处，有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解，有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。

当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。

◎协调（Ｃoordination）

同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？

（1）会议协调

在会议中协调一些有关的问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题的解决。

（2）确定企业内部的操作流程

把流程按照制度形式固定下来，严格按照流程执行。

（3）通过目标和计划来协调

企业都有自己的目标和长远规划。例如2018年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。

（4）通过特定的部门来协调

当两个部门产生冲突，可以找一个中间的部门来协调。

（5）设定特别助理和秘书岗位

设定特别助理和秘书岗位，在领导繁忙的时候，秘书和助手可以帮助协调。

◎合作（Ｃooperation）

合作可以产生1＋1＞2这样的效果。相对于组织而言，任何个人或部门都只是沧海一粟，但是把每个人或部门的力量合在一起，就很了不起了。

2.建立一种双赢的关系

在处理与同级之间关系的时候，要从大局利益出发，建立双赢关系。那么怎么样建立一种双赢的领导关系?这里面有几个要点：

◎要从品质着手

你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。

◎建立合作

最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法。

◎制定双赢协议

部门和部门之间只有口头承诺还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。

3.处理同级间的冲突

在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？

◎竞争

对于原则性的问题必须要坚持。如，当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。

◎合作

合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，就需要合作。

◎回避

有些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情。

◎迁就

迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。

◎折中

折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。

【案例】

有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候说：“既然你们都说是自己的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。”这时候孩子真正的母亲说：“我放弃，这孩子不是我的，你判给她吧。”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子，不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题打不了折扣，不能折中，更不能迁就。

（二）不和下属创造对立

领导和下属之间既是一种互动的关系，也可以把它看做是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。

有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这种信赖包含两层意义：

1.建立持久的信赖

◎要赢得下属的信任

赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则。

【案例】

有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。

◎要信任下属

要想建立信任感，领导者必须向下属表明，他已将他最重要的利益铭记在心。他的言行都以实现下属的这一利益为目标。一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。

2.吸引追随者

对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者。究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。

◎赋予梦想

好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。

◎正直性

从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。

◎公平性

一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同层级的员工不公平。

◎可靠性

领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。

（三）不在员工间创造对立

内部员工发生争执，在没有深思熟虑之前，你不可表明立场。即便你已经知道了谁对谁错。因为在双方还面红耳赤，谁也不让步时，你的公断不会达到预期的目的，只会使一方自尊心受到挫伤，他还认为你有意偏袒另一方。你最好的选择是，暂时地搁置，待双方头脑冷静后，你再做公正的评价，效果将事半功倍。